Handeling
| Datum publicatie | Organisatie | Vergaderjaar | Vergadernummer | Datum vergadering |
|---|---|---|---|---|
| Tweede Kamer der Staten-Generaal | 2001-2002 | nr. 16, pagina 1036-1043 |
Authentieke versie (PDF)
Informatie
Gerelateerd
Printen
Delen
Noot 1 (zie blz. 974)
NIET MET EURO'S ALLEEN
PERSONEELBELEID BIJ DE KRIJGSMACHT
CDA over de krijgsmacht in de 21e eeuw
Eerder verschenen CDA-notities over Defensie:
– De krijgsmacht, inzetbaar voor de 21e eeuw (november 1999).
– Beter bewapend voor je geld, naar een gezamenlijk materieelaanschafbeleid (april 2001).
De Nederlandse krijgsmacht heeft zich in betrekkelijk korte tijd op bewonderenswaardige wijze weten om te vormen van een dienstplichtig naar een beroepsleger. Ondanks de voortdurende problemen met de werving en de vulling van eenheden zijn de taken en ambities zowel nationaal als internationaal tot nu toe naar behoren vervuld. Toch kijkt het CDA met enige zorg naar de situatie waarin de krijgsmacht zich nu bevindt. Hoge werkdruk, veel uitzendingen, talloze reorganisaties en jarenlange bezuinigingen eisen hun tol. Tegelijkertijd vragen nieuwe veiligheidsdreigingen om snel inzetbare en flexibele eenheden die veelzijdig kunnen optreden. Om die inzetbaarheid ook voor de langere termijn te kunnen garanderen moet de bezuinigingstrend van de afgelopen jaren worden gekeerd en structureel meer geld worden vrijgemaakt voor personeel en materieel. Defensie zal volgens het CDA moeten kiezen voor twee sporen: vermaatschappelijking en hoogwaardige technologisering van de krijgsmacht.
De vermaatschappelijking van de krijgsmacht
De krijgsmacht zal meer moeten investeren in de relatie met de samenleving. De krijgsmacht zal immers moeten kunnen rekenen op de betrokkenheid en het draagvlak bij de Nederlandse bevolking. Vrede en veiligheid is geen ver-van-mijn show. Dat was het nooit, dat is het nog steeds niet. Veiligheid gaat ons allemaal aan.
Dat is sinds 11 september des te duidelijker geworden. Een baan bij het leger is meer dan je werk alleen. Het is ook een dienst aan de samenleving.
Het CDA verwijst dan ook het Clingendael-plan om buitenlands personeel te werven voor de vulling van onze eenheden naar de prullenbak. Uitbesteding van de hoofdtaken van Defensie aan particuliere militaire organisaties is wat ons betreft evenmin aan de orde. Het geweldsmonopolie van de Nederlandse staat en de democratische controle daarop beschouwt het CDA als essentieel voor onze democratie en in het verlengde daarvan voor de internationale gemeenschap.
Privatisering van de hoofdtaken van Defensie vinden wij daarom onwenselijk.
Voor het verkrijgen van voldoende gemotiveerd, goed getraind en goed toegerust personeel is meer nodig dan alleen maar verhoging van de salarissen en bindingspremies. De cultuur en de structuur van de krijgsmacht moet anders.
Allereerst zal Defensie rekening moeten houden met de gevolgen van de individualisering, de emancipatie, de verscheidenheid van onze bevolking en de demografische ontwikkeling.
Het gaat om een mensgerichte benadering en maatwerk. Integriteit, respect en openheid zouden daarbij de belangrijkste waarden moeten zijn. De nieuwe slogan van de Klu: Goede omgangsvormen en integriteit voor onze kwaliteit en veiligheid verdient navolging. Gestreefd moet worden naar een open en transparante organisatie, die qua samenstelling de verscheidenheid van de Nederlandse bevolking weerspiegelt.
Een strategisch actieplan om in 2010 het huidige percentage vrouwen tenminste op de afgesproken 12% beroeps- en 30% burgerpersoneel te verkrijgen en op alle niveaus aan te stellen is daarom noodzakelijk.
Vrouwen en mannen bij Defensie zullen ook de mogelijkheid moeten hebben om prive en arbeid en zorg te kunnen combineren. Deeltijd, ouderschapsverlof, herintreden, verlofsparen en kinderopvang zullen met voorrang meten worden ingevoerd. De huidige werk- en uitzenddruk moet omlaag.
De meerderheid van de schoolverlaters blijkt nog nooit aan Defensie als werkgever gedacht te hebben. Onbekend maakt onbemind. Daarom stelt het CDA voor om voor jongeren in het voortgezet onderwijs kazerne-, vaar- en vliegdagen te organiseren en stageplaatsen aan te bieden. Laat via sportclubs weten, dat bij Defensie het combineren van sport en werk heel goed kan en dat topsporters die bij Defensie werken zoals Mark Huizinga zelfs tot Olympische prestaties kunnen komen.
Van de ruim 16 000 sollicitanten die zich jaarlijks bij Defensie melden valt meer dan de helft af met name door te lange wachttijden of te hoge selectie-eisen bij aanmelding.
Het CDA stelt voor te investeren in deze kandidaat-militairen, ook in jongeren onder de 18 jaar om hen te behouden voor Defensie. Bied hen een brugperiode aan met opleiding, vorming, ethiek, training en stage, afgestemd op de leeftijd, om op de gewenste selectie-eisen en vaardigheden te komen.
Sluit na selectie een aanstellingscontract met jongeren vanaf 18 jaar op.
De opleidingscapaciteit bij Defensie dient vergroot te worden, niet alleen voor kandidaat-militairen die instromen, maar ook voor militairen die uitstromen naar de burgermaatschappij. Dit kan door onder andere reservisten en buiten dienst militairen in te schakelen als instructeurs, door gebruik te maken van civiele opleidingen bij de ROC's en van erkende civiele beroepsopleidingen. In overleg met het platform Defensie/bedrijfsleven moeten afspraken gemaakt worden over civiel-militaire samenwerking voor opleiding en plaatsing van personeel binnen of buiten de krijgsmacht. Horizontale instroom in de krijgsmacht wordt bevorderd.
Het CDA pleit daarnaast voor het inzetten van actieve reservisten. Daartoe dient met de werkgevers een pakket arbeidsvoorwaarden en rechtspositionele zaken afgesproken te worden. De zorg voor veteranen, jong en oud, blijft onverminderd een taak voor Defensie.
De structuur van de krijgsmacht moet ingesteld worden op snelle inzetbaarheid van flexibele krijgsmachtdelenoverstijgende eenheden, die in internationaal verband kunnen opereren. Oefenprogramma's dienen hierop afgestemd te worden.
Met de nieuwe VBTB systematiek zijn commandanten verantwoordelijk voor het leveren van meetbare prestaties door hun eenheden. Het onderscheid tussen BOT en BBT is vanwege cultuurverschillen binnen de krijgsmacht al niet wenselijk. Het onderscheid is bovendien nu niet meer relevant. Een commandant moet immers zelf binnen zijn of haar budget kunnen bepalen of iemand voor langere of korte tijd in dienst komt, of reservisten ingeschakeld worden dan wel bepaalde taken zoals onderhoud, logistiek en transport uitbesteed worden. Voor de kwaliteit en samenhang van de eenheid is het wel van belang dat commandanten tenminste drie jaar in functie blijven.
De rol van de Chef Defensiestaf behoeft versterking, niet alleen voor de planning van vredesoperaties, maar voor het geheel van de krijgsmachttaken, inclusief voor de aanschaf van wapensystemen. Daartoe dient een Joint Chiefs of Staff afdeling direct onder verantwoordelijkheid van de CDS te worden ingesteld.
Voor de bestrijding van terrorisme en grensoverstijgende criminaliteit zullen de krijgsmacht, politie en justitie de krachten moeten bundelen. Deze samenwerking zal door een Nationale Veiligheidsraad onder voorzitterschap van de minister-president moeten worden aangestuurd. Voor het effectief verzamelen van informatie over personen en conflicten is verregaande samenwerking tussen de Binnenlandse Veiligheidsdienst, De Criminele Recherche en Inlichtingendienst, de Militaire Inlichtingendienst, de dienst voor Elektronische Oorlogsvoering en de Economische Controledienst noodzakelijk. Dit geldt eveneens voor samenwerking met internationale inlichtingendiensten en met name met Europol.
Nederland zal moeten kiezen voor een high tech krijgsmacht. Met hoogwaardig technologisch materieel wordt de inzetbaarheid van de krijgsmacht verhoogd en kan met minder mensen meer gepresteerd worden. Bovendien vraagt de huidige oorlogsvoering met gecombineerde land/luchtsystemen, de opsporing van terroristische en criminele organisaties en conflictbeheersing om intelligente technologie. In Europees en NAVO-verband wordt sinds de Kosovo-oorlog naarstig gezocht naar middelen om de defensietechnologiekloof tussen de Europese Unie en de Verenigde Staten te verkleinen. Nederland moet zijn voorsprong op technologische kennis en ontwikkeling versterken door de juiste prioriteiten te stellen Tijdige aanschaf van technologisch materieel zal ook de wervingskracht van de krijgsmacht en de motivatie van de militair verhogen. De Koninklijke Landmacht heeft met zijn investeringspercentage van 16,8% nog een inhaalslag te maken.
De voorgenomen bezuinigingen op wetenschappelijk onderzoek van 20% zullen ongedaan gedaan moeten worden.
Militaire opleidingen dienen zo spoedig mogelijk over de meest geavanceerde onderwijsmiddelen te beschikken. Ook hierbij is samenwerking tussen de krijgsmacht, de defensie- en civiele industrie opleidings- en onderzoeksinstituten noodzakelijk om het beste resultaat te behalen. Een goed voorbeeld hiervan is de onlangs gestarte Masterclass Technologie van de Koninklijke Marine en het instituut Defensie Leergangen samenwerking met TNO en de Technische Universiteit Delft Vermaatschappelijking en technologisering van de krijgsmacht. Het zijn twee zijden van dezelfde medaille.
Agnes van Ardenne
CDA-Defensiewoordvoerder
Oktober 2001
Sinds de omvorming van een dienstplichtigenleger naar een beroepsleger – in slechts een paar jaar tijd – begeeft de Nederlandse krijgsmacht zich op de arbeidsmarkt als grootschalig werver van personeel. Waar voorheen een groot aantal dienstplichtigen beschikbaar was moeten nu alle functies door vrijwilligers vervuld worden. Het werven van personeel kost de krijgsmacht veel moeite en in toenemende mate is er sprake van personeelstekorten. Niet bij alle krijgsmachtdelen en in alle functies in gelijke mate, maar een groot aantal knelpuntcategorieën is te onderscheiden. De aanhoudende berichten in de media en de uitspraken van vooraanstaande militairen als voormalig BLS Schouten dit voorjaar dat de KL door zijn hoeven dreigt te zakken maken duidelijk dat het probleem omvangrijk en hardnekkig is en het ambitieniveau van (delen van) het Defensieapparaat in gevaar brengt.
De aankondiging van Staatssecretaris Van Hoof op 8 juli jl. dat de KL-militairen er 10% in salaris bij krijgen wekt de indruk dat het vooral een kwestie van beter belonen is. De CDA-fractie is van mening dat het vooral om een andere benadering van het personeel in de krijgsmacht gaat. Niet meer als nummer, maar als mens. Met respect en tolerantie jegens eenieder zonder onderscheid naar ras, geslacht, seksuele geaardheid of geloofsopvatting. Het gaat dus om een andere cultuur en een ander personeelsbeleid: een mensgerichte benadering en maatwerk.
Deze notitie beoogt ten eerste kort de problematiek van het personeelsbeleid van Defensie te schetsen; vervolgens na te gaan welke maatregelen Defensie neemt om deze problematiek het hoofd te bieden. Vervolgens worden de CDA-voorstellen voor een beter personeelsbeleid gepresenteerd. Deze zijn een nadere uitwerking van de in november 1999 verschenen CDA-notitie over de krijgsmacht in de 21e eeuw.
1. Veranderende omstandigheden
1.1 Internationale veiligheidssituatie
De veranderende veiligheidssituatie in de wereld heeft in de afgelopen tien jaar directe gevolgen gehad voor de inrichting van de Nederlandse krijgsmacht. Van een nadruk op de algemene verdedigingstaak is in de tweede helft van de jaren '90 het accent verschoven naar humanitaire- en vredesoperaties in VN en NAVO-verband.
Daar komt nu ook de toekomstige deelname aan de Europese Rapid Reaction Force bij. Bovendien zal vanwege de terroristische aanslagen op 11 september jl. een permanent beroep op de beschikbaarheid en flexibiliteit van de Nederlandse krijgsmacht gedaan worden ten behoeve van terrorismebestrijding.
De Defensie-uitgaven zijn in het verleden drastisch verlaagd en de organisatie zelf werd op de schop genomen. De prioriteitennota en de doelmatigheidsoperatie hebben in vrijwel alle geledingen van de krijgsmacht geleid tot inkrimping en reorganisatie. Gekozen is voor een ambitieniveau waarbij Nederland continu aan vier vredesmissies tegelijk zou moeten kunnen deelnemen. Mede als gevolg daarvan is meer behoefte aan specialistische eenheden die in een modulaire opbouw worden ingezet. De omvang van de krijgsmacht bleef op een zodanig niveau dat Nederland internationaal een belangrijke rol zou kunnen blijven spelen. Een omvang die het constant werven van personeel op een grootschalig niveau noodzakelijk maakt aangezien voor de inzet als crisisbeheersers in potentiële regionale conflicten buiten Nederland professionele, snel inzetbare, goed uitgeruste en goed opgeleide militairen nodig zijn.
1.2 Veranderingen in de Defensie-organisatie
De omvorming van de krijgsmacht naar een beroepsleger is de belangrijkste oorzaak van de wijziging van de personeelsopbouw van de krijgsmacht. Om te kunnen voldoen aan het beeld van een moderne, flexibele, snel inzetbare krijgsmacht wordt het personeelsbestand verjongd. Vergrijzing in de organisatie wil men voorkomen. Er wordt gewerkt van een organisatie met 60% Beroepsmilitairen Onbepaalde Tijd (BOT) en 40% Beroepsmilitairen Bepaalde Tijd (BBT) naar een organisatie waarin de verhoudingen precies omgekeerd zijn. De voornaamste reden hiervoor is dat de nadruk in de organisatie moet komen te liggen op de parate gevechts- en ondersteunende functies (met name BBT) en de top van de organisatie (met name BOT) moet afslanken. Dit houdt praktisch gezien in dat vergeleken met het personeelsbestand van begin 1999 uiteindelijk meer dan 10 000 BOT'ers vervangen moeten zijn door BBT'ers. Door natuurlijk verloop is deze situatie in ongeveer 15 jaar te bereiken. De Defensienota 2000 streeft er echter naar deze situatie binnen tien jaar bereikt te hebben. De deels gedwongen uitstroom van BOT'ers die het gevolg van deze ambitie is zorgt er echter voor dat de toch al forse jaarlijkse vraag om BBT'ers (ongeveer 7000) nog eens extra vergroot wordt. Daarbij komt dat dit uitstroombeleid het slachtoffer van zijn eigen succes dreigt te worden. in 2000 zijn bijvoorbeeld ongeveer 1100 BOT'ers uitgestroomd, veel meer dan verwacht. Deze onvoorziene uitstroom raakt het hart van de organisatie, BOT'ers vormen daarvan immers de ruggengraat.
1.3 De veranderingen in de samenleving
Sinds de opschorting van de dienstplicht is te weinig geïnvesteerd in de relatie tussen krijgsmacht en de samenleving. Draagvlak en betrokkenheid van de bevolking is wel nodig, enthousiasme bij jongeren voor vredes- en veiligheidstaken ook. De samenleving verandert snel. Wat je ziet zijn tweeverdieners, meer ouderen dan jongeren en Nederlanders van buitenlandse komaf. Met die veelzijdigheid in de samenleving dient de krijgsmacht rekening te houden om voldoende personeel te kunnen werven.
2. De personeelsproblematiek in het kort
De laatste jaren heeft de groei in werkgelegenheid ervoor gezorgd dat – met name in de collectieve sector – personeelstekorten zijn ontstaan. Defensie is wat dit betreft geen uitzondering. Zoals ook de Commissie Van Rijn heeft vastgesteld is het de combinatie van lagere lonen en minder gunstige arbeidsvoorwaarden in deze sector en de aanzuigende werking van een grote hoeveelheid vacatures in het bedrijfsleven die heeft geleid tot een hogere uitstroom en achterblijvende wervingsresultaten.
Beloning is niet de enige reden waarom sollicitanten voor een werkgever kiezen, imago speelt vaak een nog grotere rol. In dit opzicht is het problematisch dat Defensie als werkgever de laatste jaren door negatieve publiciteit over hoge werkdruk, hoge uitzenddruk, onzekerheid over loopbaanperspectieven en imagoproblemen (rechts-extremisme, mannenbolwerk) als werkgever niet aantrekkelijker is geworden.
Dit alles heeft een nadelig effect op de wervingskracht en het behoud van personeel. In het personeelsbestand bij Defensie is hierdoor een groot aantal knelpuntcategorieën ontstaan. Het is bij de huidige stand van de arbeidsmarkt moeilijk om zowel hoger geschoold personeel voor technische en financieeleconomische functies te vinden als om personeel voor algemene functies en gevechtsfuncties te laten instromen.
Per jaar heeft de krijgsmacht gemiddeld vooralsnog 6000 à 8000 militairen nodig.
Jaarlijks komen er 180 000 jongeren van school. Defensie moet een groot deel hiervan weten te interesseren als potentiële werkgever. Van de kandidaten die zich aanmelden, vorig jaar waren dat er zo'n 16 000, gaat in de organisatie van werving en selectie echter al een groot deel verloren, waardoor uiteindelijk te weinig sollicitanten ook daadwerkelijk in de organisatie instromen. Wat zijn hiervan de redenen?
De werving van personeel voor de krijgsmachtdelen werd tot voor kort door de centrale Dienst Werving en Selectie gedaan. De bevelhebbers van de krijgsmachtdelen stelden zelf de behoefte aan personeel vast en gaven de aanstellingsopdracht door aan DWS. Hierin is dus eveneens het verwachte opkomst- en opleidingsverloop meegenomen. Ook voerden de krijgsmachtdelen zelf gedeeltelijke wervingsactiviteiten op kleine schaal uit, zoals het verzorgen van oriëntatiejaren bij ROC's, het geven van voorlichtingsbijeenkomsten en het organiseren van open dagen. Een nadeel van deze regionale werving was dat de krijgsmachtdelen elkaar regelmatig als concurrenten zien. Een voordeel, althans op papier, van de centrale werving door DWS was dat deze «concurrentie» niet bestaat en dat personen die om enige reden afvallen bij een sollicitatie bij het ene krijgsmachtdeel een functie aangeboden kunnen krijgen op een andere plaats binnen de gehele Defensie-organisatie. De praktijk leert echter dat sollicitanten hiervoor niet allemaal belangstelling hebben, aangezien zij met name solliciteren op een functie bij een bepaald krijgsmachtdeel en bij voorkeur in de eigen regio. De bureaucratische structuur bij DWS heeft de afgelopen jaren een effectieve werving van nieuw personeel niet bevorderd. Defensie is zelf als gevolg van een tweetal onderzoeken door externe organisaties ook tot deze conclusie gekomen en heeft een aantal maatregelen voorgesteld om de effectiviteit van de wervingsinspanningen te vergroten. DWS zal hierbij tot een centraal keurings- en selectiecentrum worden omgebouwd en er zal meer aandacht zijn voor regionale wervingsnetwerken. De bevelhebbers zijn nu weer verantwoordelijk.voor de werving. Of deze structuur tot betere wervingsresultaten leidt zal in de komende jaren bewezen moeten worden.
Regionale werving pakt immers maar één van de knelpunten in de personeelsvoorziening aan, ook in het selectie- en opleidingstraject is aanpassing noodzakelijk.
Van de sollicitanten die geïnteresseerd zijn in een baan bij de krijgsmacht valt een flink percentage af vóór het aanstellen op functie. In eerste instantie valt een deel af gedurende de eerste selectie en keuring. Dit is een vanzelfsprekend proces, dat echter onnodig versterkt wordt omdat, bijvoorbeeld bij de KL, de selectie- en keuringscapaciteit beperkt is en sollicitanten vaak pas na een jaar voor herkeuring in aanmerking kunnen komen.
Problematischer zijn echter het opkomstverloop en het opleidingsverloop in het vervolgtraject. Bij de initiële werving van personeel wordt er door DWS al rekening mee gehouden dat in de periode tussen de goedkeuring van een sollicitant en de plaatsing van deze sollicitant bij een eenheid die de opleiding verzorgt een aantal sollicitanten elders een baan zal vinden. Hoe langer deze periode tussen werving en aanstelling duurt, des te hoger zal echter dit «opkomstverloop» zijn.
Daarnaast moet er nog rekening mee worden gehouden dat militairen tijdens hun initiële opleiding uitvallen, het zogenaamde opleidingsverloop. Dit verloop kan bijvoorbeeld bij de Koninklijke landmacht oplopen tot zo'n 25%. Pas na deze basisopleiding stromen de militairen uiteindelijk in de organisatie in. Tenslotte neemt een deel van de militairen na hun basisopleiding alsnog ontslag omdat zij lang moeten wachten op hun functieopleiding. Bij de Koninklijke luchtmacht wachten sommige militairen tot een jaar op deze vervolgopleiding vanwege het tekort aan opleidingsplaatsen.
Met enige uitval dient altijd rekening gehouden te worden; er kan echter winst behaald worden in de uiteindelijke instroom door het selectie- en keuringsproces zo snel en efficiënt mogelijk te laten verlopen en de periode tussen werving en opleiding zo kort mogelijk te houden. Hierbij moet ook geconstateerd worden dat de opleidingscapaciteit te klein en het aantal instructeurs te laag is. Sollicitanten moeten nu soms tot 12 weken wachten totdat een opleidingsplaats beschikbaar is. Velen hebben nog andere sollicitaties lopen en willen niet zo lang wachten. Aspirantmilitairen moeten bij uitstek in de periode voordat zij aan hun opleiding kunnen beginnen binding houden met Defensie door informatievoorziening of voorlopige plaatsing bij een onderdeel. Dit wordt inmiddels (met name bij de KLu) gedeeltelijk in de praktijk gebracht. Door meer op de individuele militair gerichte opleidingsmethoden toe te passen is het voor een deel mogelijk onnodig verloop in de opleidingsfase te beperken. Dit soort maatregelen kan de effectiviteit van de wervingsinspanning aanmerkelijk verhogen.
2.3 Gevolgen voor de organisatie
Hoewel de ernst van de personeelstekorten per krijgsmachtdeel verschilt vraagt de ontwikkeling om krijgsmachtbrede en politieke aandacht. Onvoldoende instroom en een hoger dan voorziene uitstroom zorgen voor problemen bij het gevuld houden van eenheden. Hoewel de Staatssecretaris van Defensie volhoudt dat het huidige ambitieniveau nog steeds gehaald kan worden neemt de speelruimte steeds verder af en de vraag is of Defensie wel in staat is vier vredesoperaties tegelijkertijd uit te voeren. Bij de Koninklijke marine zijn de tekorten bij de elektrotechnische dienst en met name de wapentechnische dienst onaanvaardbaar hoog. Het aantal BBT'ers in gevechts- en gevechtsondersteunende functies bij de Koninklijke landmacht alsmede het aantal officieren bij de verbindingsdienst, genie en technische dienst blijft ook ver achter bij de behoefte. De gemiddelde vullingsgraad bij de Koninklijke landmacht kwam volgens interne berekeningen van het departement in 1999 op 82% en in 2000 rond de 76%. In knelpuntcategorieën kan dit nog lager zijn. Daarbij levert het tekort aan instructeurs op langere termijn in een groot probleem op. Bij de luchtmacht is met name een gebrek aan soldaten en korporaals in de ondersteunende functies. De Marechaussee kampt sinds het drastisch vergroten van de opleidingscapaciteit niet zozeer met een tekort aan instromende militairen, maar met een hoge uitstroom. De jarenlange te hoge werkdruk als gevolg van personeelstekorten heeft zijn tol geëist.
Ook nemen veel militairen in de lagere rangen ontslag omdat zij te lang op doorstroming naar een hogere functie moeten wachten.
De laatste jaren is het bij uitzendingen van Nederlands militair personeel naar het buitenland steeds vaker duidelijk geworden dat tekorten steeds meer beginnen te knellen. Voor de operatie in Kosovo waren geen tankeskadrons beschikbaar en werd het genie-hulpbataljon samengesteld uit tientallen verschillende eenheden; het tekort aan wapentechnici bij de marine leidt ertoe dat personeel meerdere malen na elkaar wordt uitgezonden en dat bepaalde specialismen soms niet aan boord vertegenwoordigd zijn; ook bij de land- en luchtmacht leidt de hoge uitzendfrequentie voor knelpuntcategorieën bij militairen en hun thuisfront tot problemen. De combinatie van verminderde wervingsresultaten, de uitzendoperaties en diverse verlofsituaties zorgen voor een constant tekort aan arbeidspotentieel. Hoe groot deze tekorten zijn en waar zij zich het duidelijkst manifesteren is moeilijk te achterhalen.
Het grote aantal vacatures heeft gevolgen voor het zittende personeel, hogere werkdruk, toenemende onrust over het plaatsingsbeleid en afnemende mogelijkheden om de uitzenddruk en ongunstige vaar-wal verhoudingen terug te brengen zijn slechts enkele voorbeelden. Daarnaast is er bij een deel van het Defensie-personeel sprake van een zekere «reorganisatiemoeheid» als gevolg van 10 jaar inkrimpen, reorganiseren, veranderingen en onzekerheid. Bij de landmacht alleen al stonden in 2000 bijna 600 reorganisaties op stapel, 1200 hadden er reeds plaatsgevonden. Reorganisaties komen op deze wijze niet goed tot uitvoering en perspectieven van personeel zijn onduidelijk. Dit werkt ook door in de werfkracht van Defensie als werkgever.
Deze ontwikkelingen vonden in 2000/2001 een uiting in de vele acties rondom het afsluiten van een nieuwe CAO voor militair personeel. Hoewel de directe aanleiding hiervoor gelegen was in het verhogen van de ontslagleeftijd en het verlagen van de UKW-uitkering vormde de bredere onvrede binnen de organisatie grotendeels de achtergrond voor de (voor defensiebegrippen grootschalige) acties en de door veel militairen geconstateerde «verzuring». Er is binnen de organisatie behoefte aan voorspelbaarheid, stabiliteit en goede communicatie. Goede personele vulling en behoud van schaarse groepen personeel spelen hierin een belangrijke rol. Het risico dreigt dat Defensie in een negatieve spiraal terechtkomt en de organisatie leegstroomt, zo wordt ook door hoge militairen als CDS Kroon erkend. De Minister heeft inmiddels een werkgroep onder leiding van burgemeester Ruud Vreeman aangesteld om de verzuring in de organisatie in kaart te brengen.
De onvoorziene uitstroom, met name van Beroepspersoneel Onbepaalde Tijd is, zoals eerder geconstateerd, de laatste jaren hoger geweest dan voorzien. Met name bij de Koninklijke marechaussee heeft dit eind 1999 tot een specifiek onderzoek en politieke aandacht geleid. Onvrede over de communicatie met het management, gebrek aan carrièreperspectief en ontevredenheid over functietoewijzingen werden als belangrijkste redenen voor vertrek genoemd. De vertrekkende militairen waren zeker niet ontevreden over het salaris en in mindere mate over de secundaire arbeidsvoorwaarden. Een probleem bij een hoge uitstroom van BOT'ers is dat de militairen die vertrekken degenen zijn met meer perspectieven, degenen dus die Defensie juist zou moeten vasthouden.
3. Door Defensie genomen maatregelen
Hoewel de Staatssecretaris van Defensie in brieven aan en in overleg met de Kamer herhaaldelijk beweerd heeft dat het personeelstekort geen nadelige gevolgen heeft voor het ambitieniveau van de krijgsmacht deelt hij de zorg van de Kamer over de achterblijvende wervingscijfers. In mei 2000 ontving de Kamer een brief met maatregelen die genomen waren ter verbetering van de personeelsvoorziening in de krijgsmacht. In deze brief is benadrukt dat dit een complex en meerjarig proces is dat alleen door een integrale aanpak resultaten kan hebben. De fundamentele vernieuwingen in het personeelsbeleid betreffen de wijziging van de personeelsstructuur van 60/40 naar 40/60; nadruk op werkzekerheid, ook buiten Defensie (voor BBT'ers) in plaats van een baan voor het leven; flexibilisering van de arbeidsvoorwaarden en een modernisering van de diensteinderegelingen. In oktober 2000 volgde, als voorbereiding op de begrotingsbehandeling voor 2001, een tweetal uitgebreide brieven over de personeelsvoorziening, gevolgd door een update in juni 2001. In deze brieven, alsmede in de begroting 2002, worden de vernieuwingen in het beleid voor in-, door- en uitstroom van personeel uiteengezet op de volgende gebieden:
– De effectiviteit van werving zal worden verhoogd door gerichte, moderne arbeidscommunicatie en contacten met het bedrijfsleven (via het Platform Defensie Bedrijfsleven van VNO-NCW).
– Daarnaast zal het selectieproces worden verkort tot maximaal vier weken, en zal de opleidingscapaciteit worden vergroot zodat sollicitanten sneller aan hun opleiding kunnen beginnen.
– De aanvangssalarissen worden verhoogd en voor knelpuntcategorieën worden wervings- en bindingspremies ingesteld, die kunnen oplopen tot f 100 000,- per BBT'er, uit te keren aan het einde van de contractperiode.
– De instroom van burgerpersoneel op knelpunten (financieel-economisch) wordt gestimuleerd door trainee-projecten waarbij afgestudeerden kennis kunnen maken met de defensieorganisatie.
– Behoud van personeel wordt door Defensie bevorderd door bindende factoren zoals het bieden van loopbaanperspectieven en moderne arbeidsvoorwaarden, met name voor BOT'ers. Vreemd genoeg is aan loopbaanbeleid voor BBT'ers tot nu toe weinig of geen aandacht besteed.
– De aanstellingsduur van BBT'ers zal worden verlengd naar gemiddeld 5 tot 7 jaar zodat op termijn minder wervingsinspanning nodig is.
Sinds januari 2001 is voor personeelsbeleid een extra bedrag van 200 miljoen gulden per jaar (€ 90,9 miljoen) beschikbaar. Hiermee zijn met name de aanvangssalarissen verhoogd, wervings- en bindingspremies toegekend, salarisschalen aangepast, differentiaties in beloning voor knelpuntcategorieën toegepast, mogelijkheden voor kinderopvang uitgebreid en arbeidsomstandigheden bij uitzendingen verbeterd. De maatregelen die in de begroting voor 2002 staan aangekondigd worden budgettair neutraal uitgevoerd.
Een groot deel van het geld wordt uitgegeven aan financiële maatregelen voor het personeel. Salarismaatregelen alleen lossen het probleem echter niet op; voor vermindering van de werkdruk is niet veel geld beschikbaar. Ook maatregelen om de kwaliteit en capaciteit van de opleidingen te verbeteren komen niet prominent naar voren, noch voor militaire opleidingen noch voor opleidingen die BBT'ers voorbereiden op hun terugkeer op de arbeidsmarkt. De huidige defensiebegroting laat echter nog steeds geen structurele verhoging zien. Er is al jarenlang bezuinigd.
Het wordt tijd om het achterstallig onderhoud op personeel en materieel in te lopen.
4. Voorstellen van het CDA om het personeelsprobleem breed aan te pakken
Zonder goed gemotiveerd getraind en toegerust personeel is er geen krijgsmacht.
Personeelsbeleid dient daarom ook kernactiviteit van Defensie te zijn. Een geïntegreerde benadering van het gehele proces van werving, selectie, instroom, opleiding, salaris, arbeidsvoorwaarden én uitstroom is hiervoor nodig.
Allereerst moet er helderheid zijn over het tekort aan militair personeel en de aantallen benodigde soldaten om het ambitieniveau en de taken uit de Defensienota 2000 te kunnen vervullen. Meten is weten. Er is nu lang genoeg geschermd met verschillende cijfers over wervings- en aanstellingsbehoeften, de tekorten moeten duidelijk voor het voetlicht komen en daar moet in werving en opleiding op gestuurd worden.
Het gaat immers niet om aantallen, maar om mensen. Een nieuwe benadering van het defensiepersoneelsbeleid is dringend noodzakelijk
De kern van de aanpak van het personeelstekort bij de krijgsmacht zal moeten liggen in het wervings- en opleidingstraject. Van hieruit moet de organisatie gericht gevuld worden met het benodigde personeel. In de huidige wervingspraktijk wordt gezocht naar sollicitanten die bij aanvang van het opleidingstraject reeds over het vereiste opleidingsniveau beschikken.
1. Invoering van een brugpenode
Het CDA stelt een andere en meer gerichte aanpak voor. Laat in principe iedere sollicitant op basis van een intake-gesprek toe tot de zogenaamde brugperiode.
Deze periode duurt maximaal een jaar. Voor kandidaat-militairen geldt als regel dat niet eerder een arbeidscontract wordt gesloten dan op 18-jarige leeftijd. Wel kunnen met jongeren onder de 18 jaar opleidingscontracten worden afgesloten.
Binnen de brugperiode wordt de sollicitant begeleid om de vereiste vaardigheden onder de knie te krijgen, vergelijkbaar met de succesvolle projecten waarbij probleemjongeren «stagelopen» bij Defensie. Tevens kan de initiële opleiding worden afgerond. Na deze brugperiode wordt pas gekeurd en het definitieve aanstellingscontract gesloten. Voordeel van deze aanpak is dat de lange doorlooptijd voor keuring en selectie na aanmelding niet meer speelt. Bijkomend voordeel is dat het tijdrovende veiligheidsonderzoek zo nodig in de brugperiode kan plaatsvinden.
Nu er weer regionaal en per krijgsmachtdeel wordt geworven is het van belang om systematisch na te gaan welke sollicitanten eventueel beter bij een ander krijgsmachtdeel aangesteld kunnen worden. Dit vereist een optimale registratie en communicatie tussen de krijgsmachtdelen, hier moet veel meer dan tot nu toe het geval is «Paars» gewerkt worden.
Ten tweede moet in wervingscampagnes meer de nadruk komen te liggen op een technologisch hoogwaardige uitstraling van het werk bij de krijgsmacht. Modern, high-tech materieel is daarnaast ook nodig voor de motivatie van de militair.
Ten derde biedt regionaal werven de mogelijkheid om gerichte methoden te ontwikkelen om sollicitanten van allochtone afkomst en jonge en herintredende vrouwen te werven. Een dergelijk groot en belangrijk arbeidspotentieel mag voor de krijgsmacht niet onbenut blijven. Een toename van het aantal vrouwen en allochtonen binnen de krijgsmacht zal de organisatie alleen maar goed doen. De cultuur binnen Defensie moet veranderen, deze cultuurverandering zal van bovenaf moeten worden ingezet. Soms is het nodig om meer dwingende maatregelen te nemen, zoals bijvoorbeeld het openstellen van functies uitsluitend voor vrouwen en allochtonen.
3. Opheffen van personeelsplafonds
Met de nieuwe systematiek van VBTB, van beleidsbegroting naar beleidsverantwoording, waarbij het om resultaatgericht beleid gaat is het onderscheid tussen BBT-ers en BOT-ers niet meer nodig. In de begroting voor 2002 kondigt Defensie aan dit onderscheid te laten varen. Naar mening van het CDA is dan ook de krijgsmachtbrede taakstelling 60% BBT/40% BOT niet meer nodig. Commandanten van de resultaatverantwoordelijke eenheden kunnen zelf op grond van de gestelde doelen binnen het personeelsbudget bepalen hoeveel mensen voor korte of langere termijn nodig zijn, hoeveel er ingehuurd moeten worden en of bijvoorbeeld gebruik gemaakt kan worden van reservisten.
Naast de werving zal de nadruk moeten komen te liggen op de kwaliteit van de doorstroom en de uitstroom. Indien jongeren het na een aantal jaren bij Defensie voor gezien houden dan zullen zij voldoende kansen op de arbeidsmarkt moeten hebben. Hiertoe gaat Defensie samenwerkingsovereenkomsten met het bedrijfsleven en onderwijsinstellingen aan.
4. Brede aandacht voor ethische vorming
In alle opleidingen zal nadrukkelijk en permanent aandacht moeten worden besteed aan ethische vorming en het overdragen van waarden en normen. Hier is een rol weggelegd voor de geestelijke verzorgers en humanistische raadslieden. Ten behoeve van ethische vorming is deskundige advisering en toetsing van het les- en oefenprogramma een vereiste. Het CDA constateert met tevredenheid dat de AMO, de algemeen militaire opleiding van drie naar vier maanden is bijgesteld. Juist vanwege de vormende elementen is een langere initiële opleidingsperiode nodig, zo heeft de CDA-fractie al vaker bepleit. Met name in de opleidingen voor vredesoperaties, dient continu aandacht besteed te worden aan ethische vorming van alle militairen, dus niet alleen leidinggevenden. Het bureau Ethiek en Krijgsmacht speelt in het monitoren van deze processen een belangrijke rol.
5. Flexibilisering van opleidingstrajecten en differentiatie van functie-eisen
Het CDA staat ervoor om de opleidingen bij Defensie meer toe te spitsen op de functie-eisen. Door het opzetten van uitgebreide, op de behoefte van Defensie gerichte opleidingsprogramma's kan de kwaliteit van de sollicitanten opgeschroefd worden tot het vereiste niveau. Sollicitanten hoeven hierdoor bij aanvang van de opleiding nog niet over de vereiste «skills» te beschikken. Het toetsmoment wordt namelijk verschoven naar het einde van de opleiding. Ook later, tijdens het dienstverband moet Defensiepersoneel continu (bij)geschoold worden naar de laatste maatstaven van hun specialisatie.
Deze opleidingen hoeven niet alleen door Defensie zelf verzorgd te worden, opleidingsinstellingen zoals ROC's kunnen hiervan in goed overleg een groot deel voor hun rekening nemen, vergelijkbaar met de opleiding tot assistent Vrede en Veiligheid.
Ook kan bezien worden of voor alle functies wel dezelfde uitgebreide basisopleiding nodig is. De eisen die worden gesteld en de opleiding die bij Defensie gevolgd wordt zullen veel meer op de uiteindelijk te vervullen functie gericht moeten zijn.
Deze omslag in het denken over het opleidingstraject leidt volgens het CDA niet, zoals de Staatssecretaris vreest, tot het verlagen van de functie-eisen maar tot een differentiatie in de functie-eisen waardoor efficiënter kan worden omgesprongen met het potentieel aan kandidaten.
De groep mensen waaruit Defensie kan werven wordt hierdoor groter. Door het bieden van een gerichte (beroeps-) opleiding zal Defensie als werkgever populairder worden. Samenwerking met het bedrijfsleven, bijvoorbeeld via het Platform Defensie-Bedrijfsleven is daarbij onontbeerlijk. Jongeren kunnen bijvoorbeeld een civiel gecertificeerde technische of financieel-economische opleiding volgen, daarna hun contract uitdienen en vervolgens, met een diploma en ontslagtoelage op zak, kiezen voor een militaire functie of een baan in de burgermaatschappij. Met dit opleidingstraject kan al een aanvang gemaakt worden tijdens de oriëntatiejaren op de ROC's. Daaropvolgend kan een oriëntatiefase bij de krijgsmacht ingebouwd worden. Een leven lang leren wordt hiermee ook bij Defensie in de praktijk gebracht.
6. Verbeteren kwantiteit en kwaliteit van opleidingen
Het is hiervoor echter in de eerste plaats noodzakelijk dat de opleidingscapaciteit voor de basisopleidingen bij Defensie vergroot wordt. Het tekort aan instructeurs leidt er nu toe dat sollicitanten onnodig lang moeten wachten voor zij aan hun opleiding kunnen beginnen, wat weer leidt tot extra uitval. De status en beloning van het beroep instructeur moet worden hergewaardeerd door een instructeurtoelage. Het beroep instructeur moet een carrièrestap voor militairen worden. Voor de continuïteit en kwaliteit van de vorming en opleiding van de militair is het van belang de commandanten tenminste voor drie jaar aan te stellen.
De militair moet na de basisopleiding en de plaatsing op zijn of haar onderdeel zo spoedig mogelijk kunnen beginnen met de functieopleiding. Onnodige uitval van personeel dat te lang op de vervolgopleiding moet wachten moet voorkomen worden.
Ook op de onderdelen is dus een vergroting van de opleidingscapaciteit noodzakelijk. Voor de gehele krijgsmacht is een integraal plan van aanpak voor het vergroten van de scholingscapaciteit voor zowel basis- als functieopleiding nodig.
Het tijdstip van de scholing zal meer geconcentreerd moeten worden. Een situatie waarin jonge militairen drie weken dienst hebben en één week geconcentreerd studeren levert meer op dan scholing die «tussen de bedrijven door» plaatsvindt.
Ook de kwaliteit van de opleidingen dient verbeterd te worden, met name waar het de scholing gericht op vredesoperaties betreft, in de praktijk het meest voorkomende inzetgebied van de krijgsmacht. Het CDA heeft met het oog hierop reeds bij het uitkomen van de notitie «De krijgsmacht, inzetbaar voor de 21e eeuw» de opzet van een krijgsmachtdeeloverstijgend Centrum voor Vredesoperaties bepleit.
4.3 Arbeidsvoorwaarden en behoud van personeel
Naast werving, selectie en opleiding is ook het terugdringen van de niet-geplande uitstroom (vóór het einde van de contractduur) van personeel van belang. Schaars personeel kan voor Defensie behouden worden door continu kritisch te blijven kijken naar de arbeidsvoorwaarden.
7. Aanpakken van de uitzenddruk
De hoge uitzenddruk trekt een zware wissel op een deel van het defensiepersoneel. In de praktijk wordt de verhouding van 1 op 3 vaak al niet eens gehaald. De maatregelen van Defensie om de uitzenddruk voor BOT'ers te verminderen mogen er niet toe leiden dat de werkdruk voor BBT'ers nog meer verzwaard wordt.
Het CDA staat voor een andere structuur van uitzendverhoudingen. Een flexibeler model moet nagestreefd worden met een uitzendduur van 3 tot 6 maanden. Voor de KL is het mogelijk met het accentmodel een uitzendverhouding van 1 op 6 bereiken (maximaal eenmaal per drie jaar weg), de KM daarentegen heeft vooral behoefte aan kortere uitzendperiodes in hogere frequentie. Het is niet noodzakelijk om bij alle krijgsmachtdelen de uitzendduur gelijk te houden, zeker als met een flexibeler uitzendduur en uitzendfrequentie een betere personele bezetting bereikt kunnen worden.
Ook moet voor meer individuele categorieën personeel de mogelijkheid van een kortere uitzendduur, zoals nu al bij medisch specialisten of reservepersoneel plaats heeft, serieus bekeken worden. Kortere uitzendingen kunnen immers de druk op het thuisfront aanzienlijk verminderen en de animo voor uitzendingen doen toenemen.
De faciliteiten die het thuisfront worden geboden bij een uitzending moeten meer individueel of per krijgsmachtdeel bekeken worden. Voor militairen die individueel of in een kleine groep worden uitgezonden is nu vaak minder geregeld dan voor gehele bataljons. Het «gevoel» van het thuisfront is van groot belang voor de mate waarin de werk- en uitzenddruk wordt ervaren.
8. Invoeren van ontslagtoelage en marktconforme arbeidsvoorwaarden
Zoals gezegd zal personeel door commandanten voor bepaalde tijd of in vaste dienst aangenomen moeten worden, al naar gelang de doelen die de eenheid dient te behalen en het budget dat daarvoor beschikbaar is. Voor uitstromend personeel na een zekere aanstellingstermijn geldt een ontslagtoelage, gebaseerd op leeftijd en diensttijd. De militair moet de keuze hebben om de ontslagtoelage direct uitgekeerd te krijgen of deze toe te voegen aan het ABP-pensioen.
Het loslaten van de rangsgebonden beloning bij militairen stelt Defensie in de gelegenheid grote groepen militairen vergelijkbaar met de burgermaatschappij naar functie te belonen. Het gaat hier niet persé om hogere beloningen, want daar ligt niet het knelpunt. Het gaat eerder om het creëren van een marktconform pakket van arbeidsvoorwaarden waardoor de uitwisseling van personeel tussen de krijgsmacht en de burgermaatschappij vergemakkelijkt wordt. Tijdens de begrotingsbehandeling voor 2001 is hierover door de Kamer met de Staatssecretaris van gedachten gewisseld en in de begroting 2002 wordt aangegeven dat op termijn van een rangsgebonden beloning naar een functiegebonden beloning zal worden toegewerkt.
Het CDA pleit hier voor een voortvarende aanpak.
9. Aandacht voor levensloopbeleid
Op het vlak van arbeidsvoorwaarden heeft Defensie al aandacht besteed aan het loopbaanbeleid om personeel te behouden. Aan de balans tussen werk en zorg zal echter meer aandacht besteed moeten worden. Bij de huidige maatschappelijke ontwikkelingen, waarbij het aantal tweeverdieners nog steeds toeneemt, moet meer militair personeel de mogelijkheid tot werken in deeltijd worden geboden evenals de mogelijkheid om voor extra arbeidsuren tijd in plaats van geld te sparen. Voor veel militair- en burgerpersoneel is werken in deeltijd mogelijk zonder dat de operationele slagkracht van de organisatie in gevaar komt. In de praktijk wordt dit echter nog veel te weinig toegestaan, hierin moet verandering komen. Ook moet op meer plaatsen kinderopvang op de werkplek mogelijk worden, de huidige «pilot» van kinderopvang verdient navolging.
Met het verleggen van de nadruk in het personeelsbeleid op de kwaliteit van de uitstroom zullen militairen gedurende hun gehele loopbaan bij Defensie de mogelijkheid moeten hebben opleidingen te volgen die hen een goede uitgangspositie op de arbeidsmarkt bieden.
10. Begeleiden van de uitstroom
Naar de mening van het CDA is het van belang alle militairen kant en klare opleidingen te bieden in het laatste jaar vóór de uitstroom naar de burgermaatschappij of bij doorstroom naar een andere functie in de krijgsmacht.
Overleg tussen Defensie en het bedrijfsleven (in het Platform Defensie-Bedrijfsleven van VNO-NCW) is hierbij in toenemende mate nodig. Defensie kan sectoren op de arbeidsmarkt op deze wijze voorzien van goed opgeleid, schaars personeel. De activiteiten op het gebied van civiele scholing van militairen moeten worden uitgebreid en certificering van de bij Defensie verworven «skills» voor de civiele arbeidsmarkt is hard nodig.
Ten behoeve van de gewenste uitstroom van militairen (de frictieovertolligheid) zal het Sociaal Beleidskader, dat geldt sinds de prioriteitennota, blijven bestaan zoals dit in beginsel met Defensie is overeengekomen. Het CDA pleit voor een onverminderde ruimhartige toepassing van het Sociaal Beleidskader voor «overtollig» personeel.
Het Sociaal Beleidskader is eveneens van toepassing bij het traject van Competitieve Dienstverlening waarbij sommige personeelsleden mogelijk overtollig worden.
De Staatssecretaris heeft aangegeven dat in de toekomst, met name voor vredesmissies, vaker een beroep zal worden gedaan op individuele reservisten in plaats van volledige reserve-eenheden. Het zal hierbij met name gaan om het vervullen van taken waarin de civiele kennis van de reservisten aansluit bij de militaire functie. Het CDA kiest ervoor om ten behoeve van uitzendingen parate eenheden zoveel mogelijk aan te vullen met actieve reservisten.
11. Opbouwen van een actief reservistenbestand
Volgens de Staatssecretaris zijn er meer dan genoeg reservisten. Waar zij zich bevinden en wat hun kwaliteiten zijn is echter in beperkte mate bekend. Het «werven» van deze reservisten verdient dus de aandacht, evenals het opbouwen van een uitgebreid reservistenbestand waarin bekend is welke reservist welke expertise heeft, wanneer deze beschikbaar is en voor hoe lang.
Defensie zal met het uitgestroomde personeel intensief binding moeten houden en hen geregeld op de hoogte moeten houden van ontwikkelingen binnen het krijgsmachtdeel.
Het CDA verwijst naar het advies van de Adviesraad Internationale Vraagstukken over reserve-eenheden. In het buitenland is op dit terrein inmiddels veel ervaring opgedaan. Na uitstroming kan de militair zich aanmelden als actieve reservist en kan hij of zij in de daarop volgende drie jaar worden opgeroepen voor crisisbeheersings-/vredesoperaties, verdediging eigen grondgebied en het ondersteunen bij nationale calamiteiten. Daarvoor is het wel noodzakelijk om nieuwe afspraken met de inmiddels ex-militair te maken over oproepbaarheid, oefeninspanning en de financiële aspecten. Een goed en helder pakket van arbeidsvoorwaarden moet het voor deze ex-militairen aantrekkelijk maken om te kiezen voor een functie als actieve reservist. Van even groot belang is het om afspraken met de werkgevers te maken over het voor een bepaalde periode ter beschikking stellen van personeel.
Reservisten kunnen eventueel ook namens de nieuwe werkgever uitgezonden worden, bijvoorbeeld om materieel dat door het desbetreffende bedrijf geleverd is tijdens de uitzending te onderhouden. Ook hierin ziet het CDA een belangrijke rol voor het Platform Defensie-Bedrijfsleven.
12. Werken aan horizontale instroom
Voor in het verleden uitgestroomd personeel moet, al dan niet na een actieve reservistenstatus, ook na 15 of 20 jaar nog de mogelijkheid bestaan om opnieuw in te stromen. De krijgsmacht kan voor velen na een maatschappelijke carrière wederom een aantrekkelijk baanperspectief bieden, terwijl andersom de door reservisten in de maatschappij opgedane kennis de krijgsmacht goed van pas kan komen. Een directe benadering van dit uitgestroomde personeel en een gedegen kennis van hun expertise is van vitaal belang door het gericht inzetten van dit instrument van horizontale instroom op knelpuntcategorieën binnen de krijgsmacht.
Noot 2 (zie blz. 991)
INVESTEREN IN DE KRIJGSMACHT
Tien Voorstellen Van De VVD Ten Behoeve Van Het Personeel Van De Krijgsmacht
Enige maanden geleden werd, na lange en moeizame onderhandelingen, een CAO-akkoord bereikt tussen defensie en de vakbonden voor defensiepersoneel. Centraal in de discussie stond de verhoging van de ontslagleeftijd. Maar tegelijkertijd werd ook duidelijk dat de arbeidsvoldoening bij het personeel van de krijgsmacht door de jarenlange reorganisaties, bezuinigingen en toenemende werkdruk, sterk is afgenomen. Ofschoon in de Defensienota 2000 veel nieuw beleid voor het personeel is aangekondigd, heeft dit nog niet geleid tot een afname van het vroegtijdig verloop van beroepspersoneel uit de krijgsmacht. De presentatie van de wervingsresultaten over het jaar 2000 bevestigen dit.
De VVD is van mening dat de mate waarin het BOT-personeel voldoening vindt in de uitoefening van haar taken, van groot belang is voor het imago van de krijgsmacht en de wervingsresultaten voor jonge BBT-ers.
De VVD fractie beoogt met deze voorstellen tegemoet te komen aan een aantal knelpunten in de huidige defensieorganisatie. Het doel van de voorstellen is om het verloop van BOT-ers terug te dringen, een betere balans tussen werk en privé, verlaging van de uitzendfrequentie, meer zicht op de toekomst te bieden en de werkdruk te verminderen. Bij uitvoering van de voorstellen wordt verwacht dat deze een positieve bijdrage leveren aan een aantrekkelijker arbeidsklimaat binnen de krijgsmacht.
De VVD vindt dat de defensieorganisatie in de volgende kabinetsperiode niet weer op de schop moet worden genomen. Dat kan alleen maar als wordt afgezien van nieuwe bezuinigingen.
Theo van den Doel
Defensiewoordvoerder VVD fractie Tweede Kamer
Den Haag, mei 2001
Defensie investeert jaarlijks miljarden guldens in nieuw materieel. Investeringen in hoogwaardige technologische wapensystemen, materieel, logistieke systemen enz. waarmee de Nederlandse krijgsmacht zijn taken voor de internationale veiligheid op een verantwoorde manier kan uitvoeren. De VVD vindt die investeringen van groot belang. Ze zijn een vereiste om een moderne en voor zijn taak berekende krijgsmacht in stand te kunnen houden. Maar wat is een krijgsmacht zonder goed opgeleid, getraind en gemotiveerd personeel? Het belangrijkste kapitaal van de krijgsmacht is en blijft het personeel. In deze notitie doet de VVD een aantal voorstellen die een bijdrage kunnen leveren aan de oplossing van de personele problematiek binnen de krijgsmacht en die de aantrekkelijkheid van defensie als arbeidsorganisatie kunnen vergroten. Een aantal van de voorstellen zijn primair gericht op personeel voor onbepaalde tijd (BOT). Een vroegtijdig vertrek uit de krijgsmacht van dit personeel heeft immers ook een negatieve uitstraling naar de werving, alsmede de bereidheid van BBT'ers om hun contract te verlengen. Bovendien zet het de professionaliteit van de krijgsmacht onder druk wanneer ervaren en deskundig personeel, veelal geplaatst op essentiële functies, voortijdig de defensieorganisatie verlaat. Aan het slot van deze notitie worden de voorstellen op een rij gezet.
De krijgsmacht is het ultieme geweldsinstrument in handen van de overheid. Militairen moeten zonodig met gebruik van geweld hun taken uitvoeren. Zij lopen daarmee meer persoonlijke risico's dan in andere beroepen. In sommige situaties moeten zij hun werk doen onder levensbedreigende omstandigheden. «In geen andere baan geeft een werknemer zoveel van het recht op zelfbeschikking op en riskeert hij of zij gezondheid en leven met alle gevolgen van dien, ook voor zijn of haar naasten»1.
Militairen dienen de Nederlandse belangen doorgaans ver van huis en veelal in primitieve omstandigheden. Van elke vredesmissies komen er militairen beschadigd terug. Van militairen wordt een uiterst loyale taakuitvoering geëist. Ze hebben dan ook geen stakingsrecht. Er geldt een specifiek straf- en tuchtrecht. Het militaire beroep is dan ook geen «gewoon» beroep.
1 Defensienota 2000, p, 74 (Kamerstuk 26 900, nrs 1–2).
Waarom extra investeren in het personeel van de krijgsmacht?
De afgelopen tien jaar heeft het defensiepersoneel in onzekerheid en onder grote werkdruk haar taken moeten verrichten. De Defensienota van 1991 bood voor het personeel, zo bleek al snel, geen houvast voor de toekomst. Dat gold ook voor de Prioriteitennota van 1993, die al snel werd opgevolgd door de Doelmatigheidsoperatie van 1994. Personele reducties, bezuinigingen en een toenemende werkdruk waren het gevolg. Voor dat dit beleid echter kon worden uitgevoerd werden in de verkiezingsprogramma's van PvdA en D66 weer nieuwe bezuinigingen aangekondigd.
Een nieuwe Defensienota was het gevolg.
In al die onzekerheid, reorganisaties en politieke discussies over het budget, heeft het personeel bij defensie de afgelopen tien jaar haar werk moeten verrichten. Tegelijkertijd veranderden de taken van de krijgsmacht essentieel. Er werd meer van het personeel gevergd dan voorheen. De risico's namen toe, maar de waardering, zo vond men, nam af. De uitvoering van vredesoperaties wereldwijd werd plotsklaps een hoofdtaak. De krijgsmacht werd een andere organisatie dan voorheen. Niet alleen van de militairen, maar ook van hun gezinnen werd in de nieuwe situatie veel gevergd. Ver van huis, onder moeilijke en risicovolle omstandigheden werden de nieuwe taken uitgevoerd. De waardering na afloop van de vredesmissie bleef vaak achterwege. Voor veel jonge beroepsmilitairen (BOT) vormt de uitzending een toenemende belasting en een reden de krijgsmacht te verlaten. Om te voorkomen dat deskundig en ervaren personeel vroegtijdig de krijgsmacht verlaat, moeten er extra maatregelen worden genomen. Het tij moet worden gekeerd, voor dat de wal het schip keert.
Evenals in het bedrijfsleven en andere sectoren van de overheid kampt ook de krijgsmacht met grote personele tekorten. Ofschoon defensie alles in het werk stelt om hier verandering in te brengen, blijven de resultaten onvoldoende. Naast de tegenvallende werving van BBT-ers, is de laatste jaren ook de vroegtijdige uitstroom van beroepsmilitairen (BOT) sterk toegenomen. Doordat defensie zijn wervingsbehoefte afstemt op datgene wat redelijkerwijs op de arbeidsmarkt haalbaar is, ontstaat er een onjuist beeld van de personele vulling van de organisatie. De feitelijke problemen blijven daarmee onderbelicht.
Vooral op het uitvoerende niveau is de werkdruk groot. Doordat veel eenheden onvolledig met personeel zijn gevuld, staat het arbeidsklimaat sterk onder druk. Zo is er bij operationele eenheden vaak onvoldoende gelegenheid voor het opnemen van verlof en voor het volgen van cursussen. Daarnaast moeten eenheden ook regelmatig steun verlenen aan andere eenheden die onderbezet zijn. Dit zet de loyaliteit en motivatie van het personeel sterk onder druk. De VVD stelt voor dat er keuzes worden gemaakt. Beter twee eenheden volledig gevuld dan drie voor de helft gevuld. Het personeel dient dan ook zodanig te worden hergeplaatst dat er volledig gevulde eenheden ontstaan. Dit is doelmatiger en effectiever. Het levert tegelijkertijd een bijdrage aan het terugdringen van de exploitatielasten. Op die wijze kunnen op een normale wijze de taken worden uitgevoerd en is training en vorming op het gewenste niveau mogelijk. De politieke en militaire leiding van de krijgsmacht zal dan moeten accepteren dat tijdelijk een aantal eenheden en maritieme platforms op non-actief worden gesteld, totdat het personeel weer op sterkte is gebracht. Dit tast het ambitieniveau niet aan, maar versterkt het. Immers de totale personele omvang van de krijgsmacht neemt niet af, maar wordt efficiënter benut.
De kans en de daaraan verbonden onzekerheid bij voortduring te worden uitgezonden voor vredesoperaties trekt een zware wissel op het beroepspersoneel en hun gezinnen. De huidige uitzendnorm, die er op neer komt dat men na terugkomst van een vredesmissie na 1 jaar weer kan worden uitgezonden, wordt als een te grote belasting ervaren. De VVD pleit voor herziening van die uitzendnorm. Een langere periode tussen uitzending en niet-uitzending is haalbaar als alle operationele eenheden van de krijgsmacht ook daadwerkelijk voor deelname aan vredesoperaties beschikbaar worden gesteld. Dit kan ook, temeer daar het oorspronkelijk uitgangspunt van een deelname aan een vredesmissie gedurende 3 jaar, dat was vastgelegd in de Prioriteitennota, is verlaten. Daarenboven zou aan de individuele militair – een compensatie in tijd – kunnen worden gegeven voor elke deelname aan een vredesmissie. Dit sluit aan bij de reeds gemaakte afspraken dat bij deelname aan een vredesoperatie er extra pensioenopbouw plaatsvindt. Flexibele pensionering, dat past bij een moderne organisatie waarin het personeel ook eigen keuzes kan maken, wordt dan een mogelijkheid. Ook zou de extra opgespaarde tijd, in de vorm van spaarverlof, op een later moment tijdens de arbeidzame periode kunnen worden opgenomen.
Op deze wijze wordt de deelname aan vredesoperaties extra gewaardeerd en gestimuleerd.
Behalve vermindering van de uitzenddruk en compensatie voor de deelname aan vredesmissies, dient ook het militaire functiebestand te worden uitgebreid. Dit betekent geen grotere krijgsmacht, maar een verschuiving van een aantal burgerfuncties naar militaire functies in de komende jaren. De omvang en het tempo waarin, alsmede de functies die hiervoor in aanmerking komen, vereisen nader onderzoek. Op deze wijze kan een betere verhouding tussen niet-uitzendbare functies en uitzendbare functies (in marinetermen vaar-walverhouding) worden gecreëerd. Dit geeft het personeel en hun gezin meer rust en zekerheid. Bovendien opent het de mogelijkheid om bij plaatsingen inhoud te geven aan het seniorenbeleid voor oudere militairen.
Begin jaren negentig werd een nieuw personeelsbeleid ingevoerd onder de veelbelovende titel «van confectie naar maatwerk». Ofschoon de VVD de uitgangspunten van dit beleid onderschrijft kan een dergelijk beleid alleen worden uitgevoerd als de organisatie tegelijkertijd ook het voorwaardenscheppend beleid daarbij vorm geeft. Alleen op deze wijze kunnen individuele militairen hun eigen verantwoordelijkheid nemen voor hun functie en loopbaan. Aangezien de organisatie niet in balans is als gevolg van reorganisaties, personele tekorten, de uitvoering van vredesoperaties enz., zal het huidige onevenwichtige sollicitatiesysteem dat tot verspilling van «human resources» leidt, moeten worden herzien. Wat de VVD voorstelt is dat het plaatsingsbeleid, waarvan de individuele loopbaanplanning een essentieel onderdeel vormt, weer centraal wordt gestuurd. Alleen op deze wijze krijgt het personeel weer zicht op de toekomst.
Nu de opkomstplicht is afgeschaft moet de defensieorganisatie concurreren op de arbeidsmarkt. Dit betekent voor de VVD dat op kwaliteit niet mag worden ingeleverd.
Ook behoeft defensie geen afspiegeling te zijn van de samenleving. De specifieke taak van de krijgsmacht stelt bijzondere eisen aan het personeel. Deze wijken sterk af van wat in andere overheidsinstanties en in de marktsector gebruikelijk is. Juist daarom moet defensie er voor zorgen een aantrekkelijke werkgever te zijn. Een organisatie waarin het voor jong en oud, voor mannen en vrouwen, voor autochtonen en allochtonen, voor «fulltimers» en«parttimers» aantrekkelijk is om te werken. Het veranderingsproces naar een transparante, moderne defensieorganisatie moet dan ook met kracht worden voortgezet. Er dient een juiste balans te worden gevonden tussen het «dienstbelang» en de wensen van het personeel. Op deze wijze kan de aantrekkelijkheid van defensie als werkgever worden vergroot en het verloop van het personeel worden teruggedrongen.
Jongeren meer loopbaanperspectief geven
Door de verhoging van het functioneel leeftijdsontslag van 55 jaar naar 58 jaar en de wijziging in de personele opbouw (40/60 verhouding), nemen de promotiekansen voor jonge beroepsmilitairen de komende jaren af.2 Dit is niet erg stimulerend. Tegelijkertijd hebben vooral oudere militairen, die overigens hun beste jaren en energie hebben gegeven aan de krijgsmacht, moeite met de voortdurende reorganisaties en de uitvoering van de nieuwe taken van de krijgsmacht. De rek is er bij velen uit. Het is ook die categorie die grote moeite heeft met de verhoging van de ontslagleeftijd.
De VVD doet het voorstel te bezien of voor deze categorie met individueel maatwerk een oplossing kan worden gevonden. Hierbij kan worden aangesloten bij intentie van de VVD-motie over het behoud van jongeren voor de krijgsmacht.3 Deze motie is ingediend tijdens het debat over de Defensienota 2000. Op deze wijze ontstaat ook meer loopbaanperspectief voor jongeren.
2 In de Defensienota 2000 geldt als uitgangspunt dat het personeelsbestand van de krijgsmacht is samengesteld uit 40% BOT-ers en 60% BBT-ers. De huidige verhouding is 60/40.
3 Motie van de leden Van den Doel en Zijlsta (26 900 Nr. 9).
Beloningssysteem rang-functie ter discussie
In het huidige beloningssysteem wordt het basissalaris bepaald door de hoogte van de rang. Dit systeem werkt verstarrend in de huidige marktomstandigheden. In een moderne arbeidsorganisatie dient de beloning te worden gekoppeld aan de te vervullen functie. Een sergeant-foerier doet nu eenmaal ander werk dan een sergeantvliegtuigmonteur. De bataljonscommandant op vredesmissie heeft andere verantwoordelijkheden dan de kazernecommandant in Appelscha. Door een functiegerichte beloning kan flexibeler worden ingespeeld op wijzigingen op de arbeidsmarkt en wordt meer recht gedaan aan de kwaliteiten van het personeel.
Voormalige dienstplichtigen en -BBT'ers zijn reserveplichtig voor de krijgsmacht.
Velen van hen vervullen met veel enthousiasme een functie als «reservist». De krijgsmacht dient meer van de ervaring en deskundigheid van deze reservisten gebruik te maken. Door voor reservisten de mogelijkheid te openen tijdelijk functies te vervullen in de «actieve» krijgsmacht wordt kwaliteit en ervaring toegevoegd, wordt het draagvlak van de krijgsmacht in de samenleving vergroot en wordt tegemoet gekomen aan de arbeidsproblematiek waar de defensieorganisatie zich thans in bevindt. De beschikbaarheid van reservisten en de operationele inzetbaarheid van reserve-eenheden moet worden verbeterd. Dat geldt niet alleen voor de deelname aan vredesoperaties maar ook voor andere taken. Waarom zou een reserve marechaussee bijvoorbeeld niet een keer per maand een weekenddienst op de Luchthaven Schiphol willen vervullen of deel uit willen maken van het Mobiel Toezicht Vreemdelingen aan de grenzen met onze buurlanden? Defensie denkt nog teveel in oude, bureaucratische kaders. De creativiteit ontbreekt om in te spelen op gewijzigde omstandigheden.
Het beleid m.b.t. de inzet van reserve-eenheden is blijven steken in Koude Oorlog scenario's. Nu in Europa in tal van landen de laatste jaren de parate strijdkrachten fors zijn ingekrompen is de behoefte aan aflossings- en voortzettingscapaciteit in tijden van crisis sterk toegenomen. Het reservistenbeleid dient daarom te worden bijgesteld. De beschikbaarheid van reserve-eenheden moet worden vergroot.
De krijgsmacht na 2002 niet weer op de schop
Het grote gevaar dat het personeel van de krijgsmacht bedreigd is, dat na de verkiezingen in 2002 de krijgsmacht door nieuwe bezuinigingen wederom op de schop wordt genomen. De VVD wil dat voor alles voorkomen. Geen bezuinigingen, dus ook geen forse reorganisaties. De VVD roept de andere politieke partijen op zich bij haar standpunt aan te sluiten en hierover in de komende maanden helderheid te verschaffen.
De voorstellen die de VVD doet zijn er op gericht om het huidige personeel met een contract voor onbepaalde tijd voor de krijgsmacht te behouden en de aantrekkelijkheid van defensie als werkgever te vergroten. Het in balans brengen van de organisatie.
Daarmee is uiteraard niet gezegd dat de werving van BBT-ers geen verbetering zou behoeven. De invoering van de vele aangekondigde maatregelen verloopt nog te traag en de effecten zijn nauwelijks zichtbaar. De verantwoordelijkheden in het wervings-, selectie- en opleidingstraject zijn nog te diffuus. Ook daar moet dus nog het nodige aan veranderen.
In deze notitie is echter als uitgangspunt genomen dat de arbeidsvoldoening van BOT-ers, het «promoten van de eigen organisatie» een belangrijke randvoorwaarde is voor een succesvol wervingsbeleid. Onder het motto «elke tevreden BOT-er werft een nieuwe BBT-er».
Voor zover voor de financiering van de VVD-voorstellen extra geld is benodigd dient in de begroting 2002 door herschikking van prioriteiten hiervoor ruimte te worden gemaakt. De VVD zal hiervoor zonodig voorstellen doen bij de behandeling van de defensiebegroting. Na 2002, in de volgende kabinetsperiode, dienen deze maatregelen structureel in de begroting te worden verwerkt.
Investeren in het kapitaal van de krijgsmacht: het personeel
1. Geen bezuinigingen, geen ingrijpende reorganisaties in de volgende kabinetsperiode
De VVD vindt dat de defensieorganisatie in de komende kabinetsperiode niet weer op de schop moet worden genomen. Het personeel is bezuinigings- en reorganisatie moe. De VVD is van mening dat ook de politiek helderheid moet verschaffen in de richting van het personeel. De VVD roept alle grote politieke partijen op de komende maanden hierover klare wijn te schenken. Geen bezuinigingen en geen ingrijpende reorganisaties in de volgende kabinetsperiode.
2. Wijziging uitzendfrequentie van 1 naar 2 jaar. Alle operationele eenheden komen in aanmerking voor uitzending
Een van de belangrijkste redenen waarom het beroepspersoneel onbepaalde tijd vroegtijdig de krijgsmacht verlaat is het perspectief dat men elk jaar kan worden uitgezonden. De uitzenddruk moet daarom worden verlaagd. De huidige «thuisperiode» tussen twee uitzendingen (6 maanden uitzending, 1 jaar thuis) moet worden verlengd van 1 jaar naar 2 jaar. Op deze wijze ontstaat er meer balans tussen arbeid en zorg voor de militair en zijn gezin. Een dergelijke wijziging van de uitzendfrequentie is – onder handhaving van het huidige ambitieniveau – alleen mogelijk als alle operationele eenheden van de krijgsmacht in principe voor uitzending in aanmerking komen.
Dit doel is het beste te bereiken als alle militairen, ongeacht hun onderdeel een «basisopleiding vredesoperaties» krijgen. Op deze wijze kan de uitzenddruk meer worden gespreid. Het gevolg hiervan kan zijn dat in geval door Nederland voor een langere tijd aan een bepaalde missie wordt deelgenomen, deze wordt voortgezet met inzet van andersoortige eenheden. Door deze gelijkmatige spreiding wordt het personeel (en materieel) minder belast.
3. Uitzending voor vredesoperaties compenseren; senioren uitzenden op vrijwillige basis
Vredesoperaties vormen een zware belasting voor de militair. De deelname aan vredesmissies vormen geen uitzondering, maar zijn regel. Om enerzijds dit zware werk extra te waarderen, maar anderzijds ook het animo voor deelname onder de militairen aan vredesmissies te vergroten, stelt de VVD voor te overwegen de deelname door BOT-ers aan vredesoperaties voor een deel in tijd te compenseren. Een dergelijke compensatie kan zonodig later worden gebruikt in het kader van flexibele pensionering.
Het militaire beroep is een zwaar beroep. Men moet onder grote druk, onzekerheid, risico's en veelal primitieve omstandigheden overal ter wereld zijn taken kunnen vervullen. Er dient dan ook een seniorenbeleid te worden ontwikkeld waarbij voor de VVD als uitgangspunt geldt dat militairen vanaf een nader vast te stellen leeftijd (50+) alleen op vrijwillige basis voor vredesoperaties kunnen worden uitgezonden. Kiest de «senior-militair» echter voor vrijwillige plaatsing bij een uitzendbare eenheid dan moet de organisatie in geval van uitzending natuurlijk op hem of haar kunnen rekenen.
4. Functiebestand voor militairen vergroten
Het personeelsbestand waaruit kan worden geput voor vredesoperaties is te beperkt.
Daardoor ontstaat er een grote druk op een kleine categorie personeel, zoals infanteristen, genisten, mariniers, logistici, technisch personeel enz.
De VVD stelt voor een aantal nader te bepalen burgerfuncties door militairen te laten vervullen. Dit betekent geen grotere krijgsmacht, maar een verschuiving in de komende jaren van een aantal burgerfuncties naar militaire functies. De omvang en het tempo waarin, alsmede de functies die hiervoor in aanmerking komen, vereisen nader onderzoek. Op deze wijze kan een betere verhouding tussen niet uitzendbare functies en uitzendbare functies (in marinetermen vaar-walverhouding) worden gecreëerd. Dit geeft het personeel en hun gezin meer rust en zekerheid. Bovendien verruimt het de mogelijkheid om bij het plaatsingsbeleid ook inhoud te kunnen geven aan het seniorenbeleid voor oudere militairen.
5. Herziening van het sollicitatiesysteem: zicht op de toekomst
Het huidige sollicitatiesysteem binnen de krijgsmacht gaat uit van een plaatsing van 3 jaar op een functie en legt de verantwoordelijkheid voor de vervulling van een nieuwe functie (na het verstrijken van de plaatsingstermijn) neer bij de individuele militair. In de praktijk pakt dit anders uit. In de eerste plaats moet regelmatig personeel worden aangewezen voor de vervulling van functies ten behoeve van de uitvoering van vredesoperaties. In de tweede plaats ontbreekt het aan centrale aansturing en aan een goede afstemming tussen vraag en aanbod. Hierdoor kunnen situaties ontstaan waarbij honderden beroepsmilitairen «thuis zitten» omdat hun sollicitatie is afgewezen, terwijl er elders in de organisatie vele vacatures zijn. Dit leidt vervolgens weer tot extra belasting van het zittende personeel. Aan die situatie moet zo snel mogelijk een einde komen door centrale sturing van het plaatsingsbeleid en met een koppeling aan loopbaanperspectief. Bij die centrale sturing dient ook meer rekening te worden gehouden met de specifieke wensen van het personeel. Door het huidige beleid ontbreekt voor vele militairen het zicht op de toekomst.
6. Salaris van de militair niet koppelen aan de rang maar aan de functie
De salariëring van militair personeel dient te worden gekoppeld aan de functie en niet aan de rang. Op deze wijze wordt maatwerk mogelijk en kan men beter inspelen op gewijzigde arbeidsmarktomstandigheden. Het kunstmatig ophogen van de rang leidt tot rangsinflatie en doet bovendien afbreuk aan de algemene kwaliteiten, zoals leidersschap, die aan een bepaalde rang zijn verbonden. De functiewaardering dient leidraad te zijn voor de salariëring van een functie. De schaalophoging van enkele rangen vormt niet de oplossing voor de personeelsproblematiek.
7. Ontwikkelen (eenmalig) van uitstroombeleid
Bij een deel van het oudere personeel, dat tijdens de periode van de Koude Oorlog met een andere motivatie beroepsmilitair is geworden, is door alle reorganisaties, werkdruk en uitzendingen de rek er uit. De VVD doet het voorstel te bezien of voor deze categorie met individueel maatwerk een oplossing kan worden gevonden.
Hierbij kan worden aangesloten bij intentie van de VVD-motie over het behoud van jongeren voor de krijgsmacht.4 Deze motie is ingediend tijdens het debat over de Defensienota 2000. Op deze wijze ontstaat ook meer loopbaanperspectief voor jongeren.
4 Motie van de leden Van den Doel en Zijlsta (26 900 Nr. 9).
8. Meer gebruikmaken van reservisten
Reservisten zijn vaak bereid om op vrijwillige basis een aantal weken of maanden een functie te vervullen in de krijgsmacht. Zij brengen naast ervaring vaak ook specifieke deskundigheid mee. Mede gezien de schaarste op de arbeidsmarkt dient meer gebruikt te worden gemaakt van reservepersoneel binnen het «vredesfunctiebestand» van de krijgsmacht. Dat geldt zeker voor het reserve personeel van de Koninklijke Marechaussee. Een inzetmodel, zoals dat geldt voor de reserve politie is te overwegen. Het vergroot niet alleen de flexibiliteit, maar ook het draagvlak van de krijgsmacht. Het reservistenbeleid dient dan ook te worden aangepast. Actieve inschakeling van overlegplatforms werkgevers-defensie is hierbij van belang. Daarnaast moet de beschikbaarheid van reserve-eenheden worden vergroot. Het reservistenbeleid is blijven steken in Koude Oorlogscenario's en houdt onvoldoende rekening met de behoefte aan voort- zettingscapaciteit in tijden van crisis.
9. Defensie: een moderne arbeidsorganisatie waarin ook aandacht voor balans tussen arbeid en zorg
De afgelopen decennia heeft bij defensie bijna altijd het dienstbelang geprefereerd boven het belang van het personeel. Dat vloeide ook min of meer voort uit de taken die de krijgsmacht uitvoerde. Nu defensie moet concurreren op de arbeidsmarkt dient meer aandacht te worden geschonken aan de balans tussen organisatiebelang en privé-belang. Alleen wanneer defensie een aantrekkelijke werkgever blijft, met goed gemotiveerd personeel, kan het zijn taken op een verantwoorde wijze blijven uitvoeren.
Ambities moeten hierop worden afgestemd.
De taakuitvoering van de krijgsmacht verhoudt zich vaak slecht met specifieke regelgeving (arbowetgeving, arbeidstijdenwet, zorgverlof enz.) dat gericht is op het welzijn van de werknemer. Uitzonderingen zijn dan ook noodzakelijk. De grenzen daarvan moeten worden bepaald door datgene dat de taakuitvoering onoverkomelijk belemmert. Wanneer dergelijke omstandigheden niet aan de orde zijn dient defensie de wetgeving volop na te komen.
Juist op deze wijze wordt het mogelijk de aantrekkelijkheid van defensie als arbeidsorganisatie te vergroten. Daarom moet ruim baan worden gemaakt voor vrouwen en mannen om in deeltijd te kunnen werken en arbeid en zorg te kunnen combineren.
10. Wervingsbehoefte afstemmen op omvang van de organisatie; structureel onderbezette eenheden tijdelijk op non-actief stellen
De wervingsbehoefte van defensie wordt niet afgestemd op datgene wat men daadwerkelijk nodig heeft, maar op datgene dat op de arbeidsmarkt redelijkerwijs kan worden geworven. De daadwerkelijke behoefte aan personeel is veel groter dan de wervingsbehoefte. Hierdoor ontstaat een onjuist beeld van de daadwerkelijke personeelsproblemen. De VVD vindt dat dit moet veranderen. Dat neemt niet weg dat er thans eenheden zijn die in sommige gevallen maar voor de helft met personeel zijn gevuld. Essentiële functionarissen ontbreken. Het ene gat wordt met het andere gat gevuld. De VVD stelt voor om eenheden zo volledig mogelijk te vullen en zonodig eenheden c.q. maritieme platforms een tijdelijke non-actief status te geven. Hierdoor wordt ook voorkomen dat er een ondoelmatige verhouding gaat ontstaan tussen overhead en de operationeel in te zetten middelen. Een dergelijke aanpak draagt ook bij aan een betere beheersing van de steeds oplopende exploitatielasten die de noodzakelijke investeringen van de krijgsmacht sterk onder druk zetten.
De VVD-fractie maakt sinds 1948 deel uit van de Tweede Kamer der Staten Generaal. Men begon toen met 8 leden, inmiddels bestaat de fractie uit 38 leden. Het zijn 28 mannen en 10 vrouwen afkomstig uit bijna het gehele land. leder kamerlid heeft een eigen portefeuille, de één voert bijvoorbeeld het woord over ouderen en een ander doet dit over werkgelegenheid. Gezamenlijk komen ze in de politiek op voor het algemeen belang. Vrijheid & democratie zijn de trefwoorden.
De Tweede Kamer vergadert in principe drie dagen in de week: dinsdag, woensdag en donderdag. Sommige overleggen vergen veel tijd en vinden dan op maandag plaats. Iedere dinsdagochtend komt de fractie, onder leiding van fractievoorzitter Hans Dijkstal, bij elkaar in de fractiekamer voor onderlinge besprekingen. De Kameragenda en het actuele nieuws worden besproken, evenals de onderwerpen die op langere termijn spelen. 's Middags start de plenaire vergadering van de Kamer. Deze begint met het zogenoemde «vragenuurtje». Wellicht u welbekend omdat dit wekelijks op de televisie is te volgen. Hete hangijzers kunnen dan besproken worden met een minister of staatssecretaris. Vervolgens vinden stemmingen plaats over wetsvoorstellen waarover reeds is gediscussieerd.
Na deze vergadering gaan alle fractieleden hun eigen weg. Er zijn vergaderingen van kamercommissies, van fractiecommissies, overleg met mensen van buiten de kamer, voorbereidingen van nieuwe debatten, etc, etc. Behalve in de Kamer zijn de leden van de fractie ook veel buiten de kamer te vinden voor spreekbeurten, werkbezoeken, overleg met mensen die elders werken. De VVD fractie probeert zoveel mogelijk van op de hoogte te blijven van maatschappelijke ontwikkelingen.
De VVD maakt momenteel deel uit van het kabinet en heeft 6 ministers en 5 staatssecretarissen. In de Tweede Kamer is het de één na grootste partij.
Bij de fractie werken ook nog veel (jonge) mensen die de Kamerleden aan allerhande informatie helpen. leder Kamerlid heeft een persoonlijk medewerker, deze verzorgt de post, beantwoord de telefoon en velen helpen hun Kamerlid bij het voorbereiden van debatten en overleggen. Beleidsmedewerkers doen de inhoudelijke ondersteuning van de kamerleden. De VVD fractie heeft op ieder beleidsterrein één of twee beleidsmedewerkers. Daarnaast kent de fractie nog medewerkers op het secretariaat, stafmedewerkers en een afdeling voorlichting.
Mei 2001
Tweede – Kamerfractie VVD
Afdeling Publieksvoorlichting
070 – 3183036
vvdvoorlichting@tk.parlement.nl
www.vvd.nl
M. (Theo) van den Doel Tweede-Kamerlid VVD sinds augustus 1994
– geboortedatum: 31 mei 1952 te Sommelsdijk
– Buitenlandse Zaken
– Defensie
– Organisatie Veiligheid en Samenwerking in Europa
– Ned. Antil. en Arubaanse Zaken (plv)
– Justitie (plv)
– Binnenlandse Zaken (plv)
– Verzoekschriften (plv)
1984–1990 secretaris Politiek, vice-voorzitter, voorzitter afd. Ermelo
1985 lid Sprekerspool Vrede en Veiligheid
1986–1994 lid VVD Defensiecommissie
officier (kolonel) Koninklijke Landmacht
1984–1985 beleidsmedewerker Directie Materieel
1985–1989 stafofficier Staf Eerste Legerkorps Apeldoorn
1989–1991 hoofd Inlichtingen en Veiligheid Staf 4 Div. Harderwijk
1990–1992 lid bestuur ISV Noordwest-Veluwe, lid Algemeen Bestuur Recreatiegemeenschap Veluwe
1990–1994 lid gemeenteraad te Ermelo
1991–1994 fractievoorzitter gemeenteraad te Ermelo, wetenschappelijk medewerker Veiligheid en Defensie Nederlands Instituut voor Internationale Betrekkingen «Clingendael» te Den Haag
– HBS A, 1970
– Koninklijke Militaire Academie, 1970–1974
– Nederlands Recht (niet voltooid)
– Hogere Krijgsschool, 1982–1984
Directe link
Kopieer de link naar uw clipboard
https://zoek.officielebekendmakingen.nl/h-tk-20012002-1036-1043.html