31 293 Primair Onderwijs

Nr. 345 BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN ONDERWIJS, CULTUUR EN WETENSCHAP

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal

Den Haag, 11 november 2016

Leerlingendaling is voor veel schoolbesturen in het funderend onderwijs een grote uitdaging. Het beleid is erop gericht dat schoolbesturen in die situatie de samenwerking opzoeken en gezamenlijk proberen om in de regio een toekomstbestendig onderwijsaanbod te realiseren. Ook andere uitdagingen, bijvoorbeeld de afstemming tussen onderwijs en kinderopvang, vragen om samenwerking. Besturen kiezen hierbij steeds vaker voor nieuwe (organisatorische en juridische) samenwerkingsvormen, zoals holdings en personele unies. Om beter zicht te krijgen op deze ontwikkeling heb ik Ecorys hier onderzoek naar laten uitvoeren. Bijgevoegd treft u het eindrapport aan¹.

Er zijn veel mooie voorbeelden van nieuwe vormen van samenwerking. Zo ben ik voor de zomer op werkbezoek geweest in Zeeland, waar negen eenpitters, verenigd in federatie Colon, samen sterk staan en tegelijkertijd hun autonomie en eigenheid bewaren. Tegelijkertijd wordt mij vanuit het veld regelmatig gevraagd in hoeverre nieuwe samenwerkingsvormen toegestaan en wenselijk zijn. Ook het lid Bisschop (SGP) heeft over dit onderwerp een amendement ingediend bij de behandeling in uw Kamer van het Wetsvoorstel versterking bestuurskracht onderwijsinstellingen. ² Daarnaast komen de alternatieve samenwerkingsvormen aan de orde in de evaluatie van de Wet fusietoets.³ Zoals aangekondigd in de brief over de fusietoets geef ik in deze brief mijn visie op de wenselijkheid en toelaatbaarheid van deze nieuwe bestuurlijke samenwerkingsvormen in het funderend onderwijs en reageer ik op het amendement van het lid Bisschop.⁴

Samengevat is mijn conclusie dat er een belangrijke verantwoordelijkheid bij besturen ligt om bij het aangaan van samenwerking te borgen dat zij als het bevoegd gezag te allen tijde hun taken en bevoegdheden in volle verantwoordelijkheid kunnen uitoefenen en dat het intern toezicht en de medezeggenschap hun rol binnen de organisatie kunnen vervullen. Het kan niet zo zijn dat besturen bevoegdheden overdragen aan een holdingstichting en daardoor niet meer in staat zijn hun verantwoordelijkheden uit hoofde van de onderwijswetten in te vullen. Ik zie in de praktijk een grote diversiteit in de wijze waarop de verschillende bevoegdheden binnen een samenwerkingsvorm worden belegd. Het is dan ook niet mogelijk in algemene zin aan te geven welke bestuurlijke samenwerkingsvormen al dan niet in strijd met de wet zijn. Dit hangt af van de (specifieke toedeling van bevoegdheden in de) statuten en van de wijze waarop het construct zich in de praktijk manifesteert. Daarom benoem ik in deze brief de wettelijke kaders die van belang zijn en wijs ik op een aantal risico’s die optreden als besturen gaan samenwerken in holdings of personele unies.

De kernboodschap van deze brief is dat de verantwoordelijkheid in de eerste plaats ligt bij de schoolbesturen om een verantwoorde en professionele afweging te maken welke samenwerkingsvorm het beste past bij het doel dat met de bestuurlijke samenwerking wordt beoogd en om daarbij de positie en verantwoordelijkheid van het bevoegd gezag en de mogelijke risico’s scherp in het oog te houden. Samen met de sectorraden wil ik de besturen hierbij krachtig ondersteunen. Want ook ik zie dat de uitdagingen waar schoolbesturen voor staan vragen om nieuwe vormen van samenwerking.

Leeswijzer

De eerste paragraaf bevat een nadere analyse van de ontwikkeling van nieuwe bestuurlijke samenwerkingsvormen in het funderend onderwijs. In de tweede paragraaf ga ik in op de wettelijke kaders. Paragraaf drie gaat in op de risico’s van verschillende bestuurlijke samenwerkingsvormen. Een en ander leidt in paragraaf vier tot de conclusie en tot een beschrijving van de acties die ik hieraan zal verbinden.

1. Analyse bestuurlijke constructen in het funderend onderwijs

De afgelopen periode is er in het funderend onderwijs steeds meer samenwerking via nieuwe bestuurlijke samenwerkingsvormen. Ook in de evaluatie van de Wet fusietoets komt dit aan de orde.⁵ Dit hoofdstuk beschrijft, mede aan de hand van het onderzoek van Ecorys, waar we het eigenlijk over hebben en waarom deze ontwikkeling plaatsvindt.

Verschillende bestuurlijke samenwerkingsvormen

Het rapport van Ecorys beschrijft een aantal nieuwe samenwerkingsvormen, zonder hier een waardering of beoordeling aan te verbinden. In hoofdzaak zijn de samenwerkingsvormen in te delen in twee categorieën. De eerste categorie betreft vormen waarbij de deelnemende organisaties gezamenlijk een nieuwe rechtspersoon oprichten om de samenwerking vorm te geven. Voorbeelden van dit type samenwerkingsvormen zijn een holding, een federatie en een coöperatie. De tweede categorie betreft gevallen waarbij geen sprake is van een formeel-juridische verankering van de samenwerking door het oprichten van een centrale juridische entiteit. Bij deze vorm bestaat de verbinding doordat de deelnemende organisaties worden bestuurd door dezelfde personen. Dit noemen we een personele unie. Uiteraard zijn ook combinaties van beide categorieën mogelijk.

Gradaties van samenwerking

Uit het rapport van Ecorys blijkt dat er in de praktijk sprake is van een grote diversiteit. Het label van een samenwerkingsconstruct, zoals «holding», zegt niet voldoende om de concrete invulling daarvan te kunnen beoordelen. Doorslaggevend is in mijn ogen in hoeverre verantwoordelijkheden van de deelnemende besturen (het bevoegd gezag) zijn overgedragen aan een centrale entiteit en of, en in hoeverre, de deelnemende besturen nog in positie zijn om hun eigen bestuurlijke verantwoordelijkheid autonoom in te vullen. Bij een holding wordt vaak gesproken van een koepelstichting en daaraan ondergeschikte dochterstichtingen, terwijl een federatie en coöperatie worden gezien als meer vrijblijvende samenwerkingsvormen. In algemene zin kun je zeggen dat de holding een verdergaande samenwerkingsvorm (ingrijpender voor de zelfstandige positie van de deelnemende besturen) is dan een federatie of een coöperatie. Tegelijkertijd kan de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden in een specifiek geval zodanig zijn dat bij een holding de deelnemende onderwijsbesturen nog volledig autonoom zijn, of juist dat bij een federatie sprake is van verregaande verschuiving van verantwoordelijkheden. Het is dus niet voldoende om het formele type samenwerkingsvorm te kennen; om de samenwerking daadwerkelijk te kunnen beoordelen moet dieper worden gekeken naar het specifieke geval. Om een bestuurlijke samenwerkingsvorm goed te kunnen beoordelen moet niet alleen gekeken worden naar hoe die er op papier uitziet, maar ook hoe het in de praktijk functioneert.

Motieven

Een aantal maatschappelijke ontwikkelingen vormt de context voor bestuurlijke samenwerking in het funderend onderwijs. Zo is de leerlingendaling in grote delen van Nederland een reden voor onderwijsbesturen om de handen ineen te slaan. Daarnaast vormt de maatschappelijke wens van integraliteit en verbinding tussen verschillende organisaties in de doorlopende leer- en ontwikkellijn voor onderwijsbesturen een reden om samen te werken met organisaties voor kinderopvang of zorg. Uit het onderzoek blijkt dat besturen op zoek zijn naar verankering van de samenwerking in nieuwe vormen vanuit de behoefte aan schaalvoordeel, commitment of een bepaalde vorm van doorzettingsmacht. Zo kunnen nieuwe samenwerkingsvormen voor kleinere besturen een manier zijn om in een steeds complexere omgeving te overleven zonder hun zelfstandigheid en eigenheid te verliezen. Meer flexibele vormen van samenwerking (zoals een samenwerkingsovereenkomst) worden gezien als te vrijblijvend, terwijl een fusie juist wordt gezien als een stap die (vooralsnog) teveel afbreuk doet aan eigen autonomie of identiteit, of die wordt beperkt door de fusietoets, door wettelijke voorwaarden aan samenwerking tussen verschillende denominaties of door de verschillende wetgeving die geldt voor onderwijs, zorg en kinderopvang.

Frequentie

Ecorys heeft tevens onderzocht hoe vaak de verschillende bestuurlijke samenwerkingsvormen voorkomen in het funderend onderwijs. Daarvoor is uitsluitend gebruik gemaakt van openbare bronnen, om bevragingslast voor besturen of scholen te vermijden. Het onderzoek biedt dus vooral een eerste beeld van de hoeveelheid en diversiteit van de verschillende samenwerkingsvormen. Uit het onderzoek blijkt dat er nog maar enkele holdings voorkomen in het funderend onderwijs. Tegelijkertijd is er een toenemend aantal besturen dat deze samenwerkingsvorm overweegt. Er bestaan reeds tientallen personele unies, coöperaties en federaties.

2. Wettelijk kader

Samenwerkingsvormen zoals een holding en een personele unie zijn relatief nieuw in het funderend onderwijs. Deze begrippen zijn dan ook niet te vinden in de sectorale onderwijswetgeving. De wetgeving bevat echter wel relevante kaders, die ik in deze paragraaf zal toelichten.

Verantwoordelijkheid van het bevoegd gezag

De Wet op het primair onderwijs (WPO), de Wet op het voortgezet onderwijs (WVO) en de Wet op de expertisecentra (WEC) delen bevoegdheden en verantwoordelijkheden toe aan het bevoegd gezag en gaan er vanuit dat het bevoegd gezag in de positie is om daaraan goed gestalte te geven. Het bestuur is ook het primaire aanspreekpunt voor de Inspectie van het Onderwijs (hierna: inspectie) en voor de Minister. Ik vind die verantwoordelijkheid van het bevoegd gezag een kernpunt bij het beoordelen van bestuurlijke samenwerkingsvormen. Het kan niet zo zijn dat besturen bevoegdheden overdragen aan een holding- of topstichting en daardoor niet meer in staat zijn hun verantwoordelijkheden uit hoofde van de onderwijswetten voluit in te vullen. En ook in het rechtspersonenrecht blijkt uit jurisprudentie dat een instructiebevoegdheid van een topstichting ten aanzien van een andere stichting niet in overeenstemming is met de verantwoordelijkheid die een bestuur van een stichting voor het bestuur moet kunnen nemen. Een samenwerkingsvorm waarbij de deelnemende onderwijsbesturen per definitie zijn gebonden aan besluiten van een koepelstichting is dus niet mogelijk en niet wenselijk.⁶

Rol van de gemeente bij openbaar onderwijs

Een samenwerkingsvorm waarbij de deelnemende onderwijsbesturen per definitie zijn gebonden aan besluiten van een koepelstichting verhoudt zich in het geval van openbaar onderwijs ook niet met de wettelijke verantwoordelijkheid van de gemeente. In de statuten van een stichting openbaar onderwijs moet geregeld zijn dat de overheid een overheersende invloed heeft in het bestuur of de raad van toezicht, om invulling te kunnen geven aan de grondwettelijke zorgplicht voor voldoende openbaar onderwijs. De leden van het bestuur (of de raad van toezicht) moeten worden benoemd door de gemeenteraad. Daarnaast moet (indien er geen raad van toezicht is ingesteld) de gemeenteraad goedkeuring geven aan begroting en jaarrekening van de stichting.⁷

Interne checks and balances

Ook wanneer een onderwijsinstelling deel uitmaakt van een bestuurlijke samenwerkingsvorm, blijven alle bepalingen uit de WPO, WVO en WEC over de inrichting van de eigen organisatie onverminderd van kracht. Zo moet er binnen het bevoegd gezag een scheiding zijn tussen het bestuur en het intern toezicht en moet het intern toezicht voor bepaalde besluiten van het bestuur goedkeuring geven.⁸ Het is niet toegestaan om het intern toezicht te vervangen voor een orgaan op het niveau van de bestuurlijke samenwerkingsvorm. Ook de verplichting om een medezeggenschapsorgaan te hebben en de advies- en instemmingsrechten van dat orgaan blijven volledig van kracht.⁹ Het (met instemming van de betrokken medezeggenschapsraden) instellen van een medezeggenschap op bovenbestuurlijk niveau kan enkel tijdelijk en doet niets af aan de verplichte (gemeenschappelijke) medezeggenschapsraad op instellingsniveau. Samenwerkingsvormen moeten deze wettelijke eisen ten volle eerbiedigen en borgen.

3. Risico’s

Bestuurlijke samenwerkingsvormen kunnen vergezeld gaan van risico’s. Het is de taak van besturen om een verantwoorde en professionele afweging te maken van het doel van samenwerking en van de risico’s van een samenwerkingsvorm. In deze paragraaf ga ik in op de belangrijkste risico’s.

Autonomie bestuur

Sommige samenwerkingsvormen staan niet alleen op gespannen voet met de wet- en regelgeving, maar zijn ook onwenselijk vanuit het perspectief van een bestuurder. Een voorbeeld daarvan is wanneer een bestuur onderdeel uitmaakt van een holding waarin alle besluiten (zelfs over het sluiten van scholen) in de holdingstichting genomen worden op basis van meerderheid van stemmen. Een bestuurder verliest daarmee immers alle ruimte om de volledige verantwoordelijkheid te nemen voor zijn bestuurlijke taak, in het belang van het personeel en de leerlingen en hun ouders op zijn scholen.

Positie leraren, ouders en leerlingen onvoldoende geborgd

In het voorbeeld waarbij drie besturen bij meerderheid van stemmen belangrijke besluiten nemen, is het ook de vraag wat dit betekent voor de positie van de afzonderlijke medezeggenschapsraden. Zelfs wanneer de zaken formeel netjes zijn geregeld, bestaat het risico dat leraren, ouders en leerlingen in de praktijk buitenspel staan bij belangrijke beslissingen over hun scholen. Het is de taak van het bestuur om zorg te dragen voor een goed functionerende medezeggenschap.

Transparantie

Ook wanneer de positie van het bestuur en de medezeggenschap goed gewaarborgd zijn, bestaat het risico dat samenwerking met andere (onderwijs)besturen voor anderen verwarring of onduidelijkheid oplevert over de (bestuurs)structuur van de organisatie. Het moet voor alle betrokkenen binnen en buiten de organisatie volkomen transparant zijn welke samenwerking en verbindingen er zijn en wie daarbinnen welke (bestuurlijke) verantwoordelijkheid draagt. Het ligt voor de hand om daar in de schoolgids aandacht aan te besteden. Daarnaast is het jaarverslag de geëigende plaats om hierover als bestuur te rapporteren. Uit het onderzoek van Ecorys blijkt helaas dat dit in de praktijk lang niet altijd gebeurt. Zoals in de Kamerbrief over transparantie in het funderend onderwijs al genoemd, vind ik het belangrijk dat besturen royaal verantwoording afleggen aan hun omgeving.¹⁰ Dat geldt ook ten aanzien van dit onderwerp.

Zuiverheid van belangen

Met name bij personele unies speelt het risico op (de schijn van) belangenverstrengeling. Een bestuurder moet altijd handelen in het belang van de rechtspersoon die hij bestuurt. Wanneer hij meerdere rechtspersonen bestuurt, kunnen de belangen daarvan echter botsen. Juist wanneer het onderwijsinstellingen in dezelfde sector en in hetzelfde voedingsgebied betreft, is het van belang om hier aandacht voor te hebben. Het vraagt van bestuurders beoordelingsvermogen om hier verstandig en integer mee om te gaan.

Continuïteit van het onderwijs

Specifiek bij bestuurlijke samenwerking van een onderwijsinstelling met een organisatie voor kinderopvang of zorg is aandacht nodig voor het financiële risico. Dit kan worden beperkt door de verschillende organisaties juridisch zo min mogelijk met elkaar te verweven. Een holding wordt in dit verband vaak genoemd als manier om de financiële risico’s te scheiden. Ook deze structuur biedt echter geen garantie dat de onderwijsactiviteiten niet geraakt zullen worden wanneer de kinderopvang of zorg in financieel zwaar weer komt. Bij een eventueel faillissement is het geen uitgemaakte zaak dat de verschillende rechtspersonen ook daadwerkelijk als verschillende organisaties zullen worden beschouwd. Daarbij zullen (op basis van jurisprudentie) ook andere aspecten (zoals onderling aangegane verplichtingen, het al dan niet aanwezig zijn van een gezamenlijke leiding en het al dan niet naar de buitenwereld presenteren als één organisatie) gewicht in de schaal leggen. Besturen moeten goed anticiperen op dit risico en de vormgeving van hun samenwerking baseren op goede juridische en financiële expertise of advisering.

4. Conclusie en acties

Het is belangrijk dat besturen tot samenwerking komen wanneer dit in hun situatie wenselijk is en de kwaliteit van het onderwijs daarmee verbetert. Het uitgangspunt van mijn beleid is dan ook om dit te stimuleren, bijvoorbeeld met de samenwerkingsverbanden passend onderwijs en in gebieden met leerlingendaling. Bestuurlijke samenwerking mag er echter niet toe leiden dat bestuurders van een onderwijsstichting of -vereniging zich onttrekken aan hun verantwoordelijkheden op grond van de onderwijswetten en het rechtspersonenrecht om in het belang van de stichting of vereniging te handelen. Besluiten die raken aan de uitoefening van het bevoegd gezag van die stichting of vereniging, moeten worden genomen door het bestuur zelf.

Het is niet mogelijk om in algemene zin te zeggen dat bij bepaalde typen samenwerkingsvormen de wettelijke verantwoordelijkheden van een bestuur niet genomen kunnen worden. Bovendien zijn er goede voorbeelden van bestuurlijke samenwerkingsvormen die bijdragen aan het aanbod of de kwaliteit van het onderwijs. Ik zie op dit moment dus geen aanleiding om holdings of andere specifieke samenwerkingsvormen bij wet te verbieden, zoals het lid Bisschop beoogde met zijn amendement bij de behandeling in uw Kamer van het Wetsvoorstel versterking bestuurskracht onderwijsinstellingen.¹¹

Wel is het in mijn ogen belangrijk (maar niet altijd vanzelfsprekend) dat onderwijsbesturen goed nadenken over het doel van bestuurlijke samenwerking en over de risico’s van bepaalde vormen. De kern voor mij is dat het bevoegd gezag te allen tijde zijn bevoegdheden en verantwoordelijkheden in volle verantwoordelijkheid kan waarmaken. Het is de taak van het bevoegd gezag om hier, binnen de kaders van wet- en regelgeving, een professionele afweging in te maken en geen onverantwoorde risico’s aan te gaan. Besturen die zich met deze samenwerkingsvormen bezighouden zijn zich echter niet altijd volledig bewust van de risico’s, zo blijkt uit het onderzoek en uit gesprekken die mijn accountmanagers leerlingendaling voeren in het land. Daarom wordt een aantal acties ondernomen om besturen te ondersteunen en het bewustzijn te vergroten.

Communicatie over goede voorbeelden en risico’s

Er is in mijn opdracht een brochure ontwikkeld die besturen in het primair onderwijs inzicht geeft in (goede voorbeelden van) verschillende vormen van formele en informele samenwerking. In de brochure is ook expliciet aandacht voor de risico’s die ik in deze brief noem. De inhoud van de brochure zal ook worden verspreid via andere kanalen, zoals nieuwsbrieven van mijn ministerie en via www.leerlingendaling.nl. Voor het voortgezet onderwijs is eerder al een dergelijke brochure ontwikkeld.¹²

Ondersteuning van besturen

Ik zet niet alleen in op het bieden van de juiste informatie, maar help besturen die te maken hebben met leerlingendaling ook actief bij het zoeken naar passende oplossingen. De accountmanagers leerlingendaling die namens het ministerie in het land actief zijn, ondersteunen besturen met hun tijd en expertise, onder andere met betrekking tot mogelijke samenwerkingsvormen.

Rol voor de sectorraden

Met sectorraden en profielorganisaties heb ik afgesproken dat zij besturen goed ondersteunen en voorzien van de juiste informatie bij het vormen van bestuurlijke samenwerkingsvormen.¹³ Daarnaast heb ik de PO-Raad en de VO-raad verzocht om bij de volgende herziening van hun governancecodes explicieter in te gaan op het juist omgaan met verschillende vormen van bestuurlijke samenwerking.

Gericht contact met onderwijsadviseurs

Het is mij het afgelopen jaar gebleken dat een aantal onderwijs- en juridische adviesbureaus onderwijsbesturen actief adviseert bepaalde bestuurlijke samenwerkingsvormen te beginnen. Met deze adviesbureaus wordt in gesprek gegaan om te zorgen dat zij zich bewust zijn van de risico’s die in deze brief worden genoemd en daar ook aandacht en gewicht aan geven in hun advisering.

Onderzoek door de inspectie

Op dit moment onderzoekt de inspectie twee casussen van bestuurlijke samenwerking en de noodzaak en mogelijkheden om in die gevallen handhavend op te treden. Wanneer er in andere gevallen signalen zijn dat er sprake is van mogelijke overtreding van wet- of regelgeving dan zal de inspectie dit binnen het reguliere toezicht afwikkelen.

Vervolgonderzoek

De komende jaren zal de ontwikkeling van bestuurlijke samenwerkingsvormen nauwgezet worden gevolgd. In 2018 wordt opnieuw onderzoek gedaan naar aard en omvang van bestuurlijke samenwerkingsvormen in het funderend onderwijs. Daarbij zal specifiek aandacht worden besteed aan de risico’s die in deze brief worden genoemd. Wanneer de situatie daar op dat moment aanleiding toe geeft, zal alsnog worden overwogen om de kaders voor bestuurlijke samenwerking in de wet aan te scherpen of te verduidelijken.

Tot slot

Het funderend onderwijs staat de komende jaren voor de uitdaging om een modern en duurzaam onderwijsaanbod te behouden en verder te ontwikkelen, zowel in groeiregio’s als in gebieden met leerlingendaling. Ik ben ervan overtuigd dat samenwerking met partijen binnen én buiten het onderwijs daarvoor een belangrijke bouwsteen vormt. De uitdaging is om daarbij de juiste vorm te kiezen, gericht op het gedeelde doel: uitstekend onderwijs en zorg voor de ontwikkeling van onze kinderen.

De Staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, S. Dekker

---

1 Raadpleegbaar via www.tweedekamer.nl

2 In onze reactie (Kamerstuk 34 251, nr. 44) op het amendement (Kamerstuk 34 251, nr. 43) hebben de Minister en ik toegezegd op een later moment in te gaan op het onderwerp. Het amendement is ingetrokken. Met deze brief ga ik in op bestuurlijke samenwerkingsvormen voor het funderend onderwijs. Voor het middelbaar beroepsonderwijs en hoger onderwijs zal dit onderwerp worden bezien binnen de specifieke context van die sectoren. Wanneer dit aanleiding geeft tot wijzigingen zal uw Kamer daarover separaat worden geïnformeerd

3 Kamerstuk 32 040, nr. 23

4 Kamerstuk 32 040, nr. 26

5 Kamerstuk 32 040, nr. 23

6 De wetgever heeft op sommige terreinen besturen tot verdergaande samenwerking verplicht, bijvoorbeeld in het belang van coördinatie van onderwijs aan leerlingen met een speciale onderwijsbehoefte (samenwerkingsverbanden passend onderwijs), of afstemming van het onderwijsaanbod in gebieden met leerlingendaling (daarover kom ik met uw Kamer te spreken in het kader van het Wetsvoorstel toekomstbestendig onderwijsaanbod). Maar dit doet niets af aan het algemene uitgangspunt van autonomie van het bevoegd gezag.

7 Artikel 23, vierde lid, Grondwet, artikel 48 WPO, artikel 42b WVO en artikel 51 WEC.

8 Artikelen 17a t/m 17c WPO, artikelen 24d t/m 24e1 WVO en artikelen 28g t/m 28i WEC.

9 Artikelen 10 en 11 Wet medezeggenschap op scholen (WMS).

10 Kamerstuk 31 293, nr. 273.

11 Kamerstuk 34 251, nr. 43.

12 http://www.leerlingendaling.nl/actueel/brochure-samen-sterker-bij-leerlingendaling-handreiking-bij-samenwerkingsvraagstukken-het.

13 De volgende partijen hebben hierover ten behoeve van deze brief deelgenomen aan het gesprek: PO-Raad, VO-raad, VOS/ABB, Verus en VBS. Zij hebben aangegeven zich op dit onderwerp actief in te zetten voor goede voorlichting en ondersteuning aan besturen in hun achterban.