Kamerstuk

Datum publicatieOrganisatieVergaderjaarDossier- en ondernummer
Tweede Kamer der Staten-Generaal2014-201533326 nr. 6

33 326 ICT rapport

Nr. 6 VERSLAGEN VAN DE HOORZITTINGEN, CORRESPONDENTIE MET HET KABINET, EN SCHEMA ICT-SECTOR RIJK VAN DE MINISTER VOOR WONEN EN RIJKSDIENST

INHOUDSOPGAVE

 

blz.

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Hans Mulder (European Research Director van de Standish Group en directeur VIAgroep NV).

5

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Stephan Corvers (directeur/eigenaar Corvers Procurement Services BV).

27

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Chris Verhoef (hoogleraar Informatica aan de Vrije Universiteit in Amsterdam en wetenschappelijk adviseur voor overheid en bedrijfsleven).

47

   

Verslag openbare hoorzitting met mevrouw Tonny Wildvank (voormalig contractmanager grote ICT-projecten van de overheid)

67

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Swier Jan Miedema (publiek ondernemer)

87

   

Verslag openbare hoorzitting met mevrouw Lineke Sneller (hoogleraar Toegevoegde waarde van IT, bij Nyenrode Business Universiteit).

103

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Ruud Leether (bedrijfsjuridisch adviseur Ministerie van Veiligheid en Justitie).

125

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Jan Flippo (CIO gemeente Amsterdam).

147

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Gerard Meijer (directeur/eigenaar KWD Resultaatmanagement en senior projectmanager voor overheid en bedrijfsleven).

171

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer René Veldwijk (ICT-ondernemer).

191

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Lauran Matthijssen (senior adviseur bij PBLQ HEC).

215

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Maarten Hillenaar (senior adviseur PBLQ en voormalig CIO Rijk).

235

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Pieter Frijns (hoofd Bureau Gateway, Ministerie van Binnenlandse Zaken).

265

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Siep Eilander (directeur Inkoopbeleid Rijk, Ministerie van Binnenlandse Zaken).

289

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Dirk-Jan de Bruijn (programmamanager digitalisering Rijk).

311

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Dion Kotteman (CIO Rijk; directeur Informatiseringsbeleid Rijk bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken; voormalig algemeen directeur Rijksauditdienst).

331

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Govert Claus (voormalig medewerker UWV Werkbedrijf).

359

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Lourens Visser (manager operations Wigo4it en voormalig CIO Havenbedrijf Rotterdam).

381

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Hans Ruijter (programmadirecteur Schiphol – Amsterdam – Almere en voormalig tunnelregisseur).

403

   

Verslag openbare hoorzitting met mevrouw José Lazeroms (lid Raad van Bestuur UWV).

425

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Haye Mensonides (voormalig managing director public sector Logica).

457

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Jan Kees de Pagter (directeur/mede-eigenaar BdBProjectmanagement B.V.).

489

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Stépan Breedveld (CEO Ordina).

519

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Diederik Padt (sales director commercial & public sector Hewlett-Packard).

543

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Ferry Heeneman (senior client director KPN).

569

   

Verslag openbare hoorzitting met mevrouw Arda Gerkens (lid Eerste Kamer voor de SP 2013 – heden; lid Tweede Kamer voor de SP 2002–2010; directeur computervereniging HCC 2011 – heden).

589

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Theo Rietkerk (gedeputeerde provincie Overijssel 2003–heden; lid Tweede Kamer voor het CDA 1998–2003).

613

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Johan Remkes (commissaris van de Koning provincie Noord-Holland 2010 – heden; Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties 2002–2007; lid Tweede Kamer voor de VVD 1993–1998 en 2006–2010).

639

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Ger Koopmans (gedeputeerde provincie Limburg per 6 juni 2014; lid Tweede Kamer voor het CDA 2002–2012).

663

   

Verslag openbare hoorzitting met mevrouw Guusje ter Horst (lid Eerste Kamer voor de PvdA 2011 – heden; Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties 2007–2010).

689

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Stef Blok (Minister voor Wonen en Rijksdienst 2012 – heden; lid Tweede Kamer voor de VVD 1998–2012).

715

   

Verslag openbare hoorzitting met de heer Camiel Eurlings (president-directeur KLM 2013 – heden; Minister van Verkeer en Waterstaat 2007–2010; lid Tweede Kamer voor het CDA 1998–2004).

749

   

Correspondentie met het Kabinet

773

   

Schema ICT-sector Rijk van de Minister voor Wonen en Rijksdienst

797

Verslag van een openbare hoorzitting met de heer Mulder op 25 april 2014 van de tijdelijke commissie ICT-projecten bij de overheid

Vastgesteld: 26 mei 2014.

Gehoord wordt:

de heer Hans Mulder (European Research Director van de Standish Group en directeur VIAgroep NV).

Aanvang 9:45 uur.

Voorzitter: Elias

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie:

Bruins Slot, Fokke, Van Meenen en Ulenbelt,

alsmede mevrouw Lemaier (griffier).

De voorzitter: Ik heet u van harte welkom, mijnheer Mulder. Dat doe ik mede namens mijn collega's mevrouw Bruins Slot, mevrouw Fokke, de heer Van Meenen en de heer Ulenbelt.

Wij willen weten hoe ICT-projecten bij de overheid beter kunnen worden. Om de Tweede Kamer daarover met succes te kunnen adviseren – dat is onze hoofdtaak – moeten we onder andere weten wat er mis is gegaan. Is er een rode draad, een gemeenschappelijke noemer? Naar een antwoord op die vraag zijn we op zoek. Ik zei al dat het de bedoeling is, tot aanbevelingen te komen waardoor kan worden voorkomen dat projecten mislukken of veel duurder worden dan oorspronkelijk de bedoeling was.

We stellen het daarom zeer op prijs dat u op onze uitnodiging bent ingegaan, mijnheer Mulder. Het helpt ons zeer als u openhartig en als het even kan zonder ICT-jargon of rare Engelse termen antwoord geeft op de vele vragen die bij ons leven. Ik vraag het laatste zo nadrukkelijk omdat wij gevolgd kunnen worden door mensen in het land. Zij zullen niet allemaal al die rare Engelse termen en het ICT-jargon kennen.

Maar goed, we willen eerst iets meer over u weten. Ik zal u daarover een paar dingen vragen. Mij is opgevallen dat u uw vader bij u hebt. Er is ook nog een broer actief in de ICT. Krijg je die interesse voor ICT mee met de geboorte? Is het een gen? Wat is er misgegaan?

De heer Mulder: Ja. Ik kan wel zeggen dat het vrij bijzonder was om in een gezin op te groeien waarin mijn generatie eigenlijk de tweede generatie ICT'ers is. Mijn vader is in 1964 begonnen in de automatisering. Daar krijg je enorm veel van mee. Je ziet wat er allemaal kan, wat de mogelijkheden van de technologie zijn. Je ziet ook – dat wordt de laatste jaren steeds duidelijker – wat er allemaal niet kan met ICT. We praten daarover inderdaad regelmatig met elkaar, bijvoorbeeld met kerst.

De voorzitter: Tijdens het kerstdiner gaat het over ICT?

De heer Mulder: Ja. Het is een passie. Het is iets wat je meekrijgt. Het is uiterst fascinerend om daarover te spreken, om de mogelijkheden te onderzoek en er zelfs over te doceren.

De voorzitter: Het zit dus echt heel diep.

De heer Mulder: Het zit heel diep, ja. Dat is absoluut waar.

De voorzitter: Hoe verhoudt uw rol in het bedrijfsleven zich tot uw juridische en wetenschappelijke taken en uw taken in het onderwijs? Kunt u daarover iets meer vertellen? Op welke gebieden bent u bezig?

De heer Mulder: Ik probeer inderdaad vanuit het doen dingen te begrijpen. Vaak loop je daarbij toch tegen problemen aan. Dan is er behoefte aan onderzoek. Daarom leid ik niet alleen mijn eigen bedrijf, maar heb ik ook promotieonderzoek gedaan.

De voorzitter: Vertelt u eerst even kort iets over dat eigen bedrijf.

De heer Mulder: Met mijn bedrijf richt ik mij op het adviseren van overheden, maar ook van bedrijven, over ICT-vraagstukken. Daarvoor werken wij onder andere samen met de Standish Group in Boston. Daar beschikt men over een enorme database van ICT-projecten. Het gaat daarbij om projecten die geslaagd zijn, projecten die bediscussieerd en betwist zijn en projecten die zijn gefaald. In de afgelopen jaren – ik heb het over al meer dan twintig jaar – is er een database gevuld waarin meer dan 50.000 ICT-projecten vermeld staan. Op basis daarvan kun je aan de voorzijde inschattingen maken over haalbaarheid van projecten. Als adviseur gebruik ik deze gegevens ook om projecten te beoordelen die zijn gefaald. Wat zijn de redenen dat die projecten zijn gefaald? Dat is de rol die ik als adviseur heb in ons bedrijf.

De voorzitter: Daarover gaan we straks natuurlijk uitgebreid met u praten. U bent ook op juridisch en wetenschappelijk vlak actief en u geeft onderwijs. Vertelt u daar eens iets over.

De heer Mulder: Ja. De Algemene Rekenkamer heeft midden jaren tachtig aan mijn vader onder andere gevraagd om een geschillenkamer op te richten. Daarmee moest het aantal conflicten dat er toen, 25 jaar geleden al was, worden beperkt. Als er een conflict was, zou men niet bij de rechter langs moeten gaan, maar zou het moeten worden opgelost. Dat speelde in 1989. Ik mocht toen mee om de koffers te dragen waarin alle dossiers zaten van de mislukte projecten. Sinds die tijd ben ik steeds meer betrokken geraakt bij geschillenoplossing en -beslechting. Ik kan als lekenarbiter optreden, want ik ben geen jurist, maar een deskundige op het gebied van ICT. Voor die rol van arbiter heb ik een opleiding gevolgd in Leiden, om beter te begrijpen hoe het recht zich verhoudt tot ICT. Ik kan ook als mediator optreden. In de jaren sinds 1989 hebben we gezien dat mini-trial en mediation heel goede manieren kunnen zijn om conflicten te herstellen. Verder heb ik de rol van deskundige voor de rechtbank. In die rol treed ik geregeld op. Vanuit die optiek zie ik wat er niet goed kan gaan.

De voorzitter: Volgens mij hebben we een klein beetje een beeld gekregen van wat u zoal doet. In het gesprek van vandaag nemen mijn collegae mevrouw Fokke en mevrouw Bruins Slot het voortouw, maar de andere leden van de commissie letten ook op. Op ieder moment kunt u dus ook van de andere leden een vraag verwachten.

Mevrouw Fokke (PvdA): Mijnheer Mulder, u zei zojuist al iets over de Standish Group, waarvoor u werkzaam bent. Kunt u, onder andere voor de kijkers thuis, meer vertellen over die Amerikaanse Standish Group en de activiteiten van die organisatie?

De heer Mulder: Ja. De Standish Group is opgericht door Jim Johnson. Hij heeft meer dan twintig jaar geleden het idee opgevat om wat meer onderzoek te doen naar de vraag hoe ICT-projecten slagen of falen. Hij wilde dat niet doen vanuit zijn eigen ervaring, maar vanuit de ervaringen van velen. Daarvoor heeft hij allerlei partijen in een netwerk samengebracht. Het gaat daarbij om grote organisaties en om kleine organisaties. Die leveren jaarlijks duizenden cases of voorbeeldprojecten aan. Daarbij wordt vastgelegd hoe ze zijn gestart, dus vooraf gemeten. Wat was de bedoeling van zo'n project? Ook wordt bekeken hoe het project is verlopen. Daaruit blijkt dat er nogal wat projecten zijn gefaald. Naar aanleiding daarvan zijn in de jaren negentig de eerste rapporten ontstaan onder de naam CHAOS Reports; het is een chaos bij ICT-projecten.

Mevrouw Fokke (PvdA): Daar komen we straks nog uitvoerig op terug. U hebt het over klanten. Wat is de aard van uw klanten? Zijn het ondernemingen?

De heer Mulder: Van de projecten die door de Standish Group worden verzameld, komt zo'n 50% uit Amerika. Een ander groot deel komt uit Europa. Daarvandaan zal zo'n 30% komen. Het gaat daarbij om zowel kleine als grote projecten. Vaak wordt gesteld dat ICT-projecten falen, maar daarbij heeft men het dan meestal over een gemiddelde. De spreiding is veel interessanter. Jim Johnson gaat ervan uit dat projecten die meer dan 10 miljoen dollar kosten, groot zijn. Hij heeft laten zien dat juist die grote projecten falen. Dat was voor mij een eyeopener. Kleinere projecten, van laten we zeggen 100.000 euro, slagen over het algemeen wel. Als je dat weet, ga je beseffen dat het heel belangrijk is om meer genuanceerd naar de projecten te kijken. Zijn het grote projecten of kleine projecten? Dat laat Jim Johnson zien. Hij laat de vragenlijsten niet alleen invullen, maar hij overlegt ook wat er goed of fout is gegaan. Op die manier krijg je veel meer inzicht in de echte oorzaken van ICT-falen. Die oorzaken zijn heel complex en breed. Dat is volgens mij het interessante van zijn onderzoek. Wij zijn dus sindsdien betrokken geraakt bij zijn werk. Wij helpen ook mee door de vragenlijsten te verzamelen en te bespreken.

Mevrouw Fokke (PvdA): U hebt dus verschillende klanten. Zijn er ook klanten in Nederland en, zo ja, aan welke klanten moet ik daarbij denken?

De heer Mulder: Ikzelf gebruik dit inderdaad ook in de Nederlandse context, maar het gaat maar om een beperkt aantal Nederlandse klanten. Significant is dat dus niet. Het kan echter gebeuren dat wij dit toepassen. Ik noem een willekeurige casus. Bij een ziekenhuis is een project gefaald. Wij analyseren op dit moment wat de criteria waren van het project. Het blijkt dat dit project vergeleken met andere projecten geen kans van slagen had. Ziekenhuizen, overheden zijn dus voorbeelden.

Mevrouw Fokke (PvdA): Kunt u het aantal Nederlandse klanten noemen? Zo'n aantal interesseert ons natuurlijk ook wel.

De heer Mulder: In Nederland hebben we minder klanten dan we zouden willen hebben. In Engeland, Duitsland en Frankrijk hebben we voldoende klanten. In Nederland hebben we eigenlijk een te klein aantal klanten om op grond daarvan betrouwbare uitspraken te kunnen doen.

Mevrouw Fokke (PvdA): Is daar een reden voor? U bent werkzaam voor de Standish Group en doet belangrijk onderzoek. Wat is de reden dat u in Nederland eigenlijk zo weinig klanten hebt?

De heer Mulder: Het is niet minder in Nederland, maar het onderzoek dat moet plaatsvinden, is nog wel dusdanig relevant. Ik heb gekeken naar eerdere cijfers, om een beeld te geven van hoe het er in Nederland bij staat. Ik heb dat ook gedaan om het belang van het werk van deze commissie ICT-projecten aan te geven. De Algemene Rekenkamer heeft al in 2007 gezegd dat er ongeveer 6 miljard wordt verspild door problemen met ICT-projecten. Recentelijk is dat bedrag bijgesteld en komen wij uit op 4 miljard tot 5 miljard. Over dergelijke bedragen wordt dus gesproken. Het is echter vrij lastig om over de hoogte van die verspilling iets te zeggen. Gaat het daarbij puur en alleen over de software, dus over het maken van programma's, of spelen de apparatuur en het netwerk daarbij ook een rol? Kortom, de bedragen variëren. Wij spreken nu dus over die grootheden. De enkele voorbeelden uit Nederland zijn niet voldoende representatief om op grond daarvan een antwoord te geven op de vraag over die grootheden. We spreken echter wel over een groot deel van de projecten. Op basis van de eerste indicaties kunnen we zeggen dat de situatie in Nederland zich niet heel erg onderscheidt van die in de rest van Europa. Nederland zit dus op dezelfde lijn. We hebben wel deze week met de mensen van de Standish Group de laatste cijfers die we kunnen presenteren uit zitten rekenen. Als we de situatie bij overheden in Noord-Amerika en die in Europa met elkaar vergelijken, blijkt daaruit – dat is heel belangrijk – dat we het eigenlijk nog niet zo slecht doen in Europa. Dat is volgens mij een belangrijk gegeven.

De faalkosten en het percentage projecten dat is gefaald, zijn echter nog steeds hoog. 24% van alle projecten binnen de Europese overheden faalt. Als ik het heb over falen, bedoel ik daarmee niet een situatie waarin je zegt: we hebben een probleem. Nee, bij projecten die falen, is het systeem dat werd ontwikkeld nooit in gebruik genomen. Wat is ontwikkeld, is dus nooit gebruikt. Wij hanteren dus de meest strenge definitie van zo'n kostenpost. Het project is nooit in gebruik genomen. Behalve de 24% gefaalde projecten is zo'n 46% van de projecten binnen de Europese overheden betwist. Dat betekent dat die projecten niet binnen de afgesproken tijd en/of kosten zijn gerealiseerd en misschien ook veel minder hebben opgeleverd dan was bedoeld. Dat leidt dus ook tot een aanzienlijke kostenpost. Een aanzienlijk deel van die 46% kan dus zeker worden aangemerkt als faalkosten. Daarmee kom je inderdaad uit op bedragen die de Algemene Rekenkamer noemt. Dat doet men daar volgens mij correct. Het gaat daarbij om schattingen. Men schat dat het voor Nederland gaat om een bedrag van 4 miljard tot 5 miljard euro per jaar. Zo veel overheidsgeld gaat er dus hiermee verloren. Dat is wat we zo'n beetje kunnen stellen. Vandaar dat ik liever die cijfers hanteer dan cijfers die zijn gebaseerd op die enkele exemplaren, want het is natuurlijk niet betrouwbaar genoeg om op grond daarvan te rapporteren.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U zegt daarin inderdaad dat de Algemene Rekenkamer het bedrag van 4 miljard tot 5 miljard op die schattingen baseert. Als ik het goed heb, maakt de Standish Group gebruik van de gegevens van meer dan 50.000 projecten om zulke berekeningen te maken. Dit is dus niet gebaseerd op drijfzand.

De heer Mulder: Precies, dit is niet gebaseerd op drijfzand.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U hebt het over 4 miljard tot 5 miljard. Gaat dat bedrag jaarlijks verloren?

De heer Mulder: Ja, jaarlijks.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Dus jaarlijks gaat 4 miljard tot 5 miljard verloren?

De heer Mulder: Ja, jaarlijks, in Nederland.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Het gaat daarbij om projecten die nooit in gebruik worden genomen. Maar het gaat ook om projecten die duurder uitvallen. Kunt u daar iets meer over zeggen?

De heer Mulder: 30% van de projecten wordt als succesvol aangemerkt. Dat betekent dus dat 70% van alle projecten van de overheid óf is gefaald – dat is de 24% – óf is betwist.

Het wordt nog iets strenger als we de cijfers over de grote projecten bekijken. Ik zei al dat kleine projecten, waarbij minder mensen betrokken zijn, over het algemeen wel goed gaan. De cijfers over grote projecten, dus projecten van 10 miljoen dollar of 7,5 miljoen euro of meer, zijn de volgende. Van die grote projecten faalt 36%. Die projecten zijn dus nooit in gebruik genomen. Verder is 57% betwist. Het meest schokkend is dat slechts 7% van de grote projecten succesvol is.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Laten we inzoomen op de projecten die niet succesvol zijn. Waardoor falen die ICT-projecten eigenlijk? Dat fascineert natuurlijk.

De heer Mulder: Ja. Voor de beantwoording van die vraag is volgens mij met name de dialoog interessant die we voeren over die vragenlijsten heen. Je merkt dat daarbij een aantal «chaoswetten» zijn gedefinieerd die ertoe leiden dat het fout gaat. Er is een top tien opgesteld. Het is daarbij heel interessant om te constateren dat de eerste drie lessen die je kunt leren, niet gaan over ICT. Die lessen gaan over mensen, mensen en mensen. Het is heel belangrijk dat een organisatie het projectmanagement op orde heeft. Het is heel belangrijk dat de organisatie een medestander is in het project, geen tegenstander. Het is heel belangrijk dat er sprake is van duidelijke doelstellingen. Dat zijn eigenlijk al de eerste indicatoren. Die gaan dus over de samenwerking. Het verloop van ICT-projecten zegt heel veel over samenwerking tussen mensen. Technologie is daarbij eigenlijk een kleiner onderdeel.

Juist daarom is er een relatie tussen de grootte van projecten en het falen ervan. Hoe groter het project, hoe meer samenwerking er nodig is en hoe meer kans er dus is op miscommunicatie en op falen. Daar zit dus een wetmatigheid. Vandaar dat de Standish Group adviseert om projecten kleiner te maken, niet groter.

Een ander belangrijk punt is dat een project op een bepaald moment wordt gezien als iets dat binnen een bepaalde tijd, voor een bepaalde hoeveelheid geld en tegen bepaalde kosten moet worden opgeleverd en een bepaalde functionaliteit moet hebben. Toch zou het eigenlijk moeten gaan om de toegevoegde waarde. Wat levert het project nu eigenlijk op voor ons? Dat zou natuurlijk een veel belangrijker criterium moeten worden op grond waarvan projecten worden aangestuurd.

We hebben geprobeerd om de complexiteit van de projecten wat begrijpelijker te maken aan de hand van drie assen. De allereerste heb ik al genoemd. Hoe groter het project is, hoe groter de complexiteit en daarmee de kans op falen. De tweede as heeft te maken met de organisatie. Hoeveel betrokkenen zijn er bij dit project? Hoeveel partijen spelen daarin een rol? Lagen de partijen op één lijn, of waren de belangen tegengesteld? Was het duidelijk wat partijen van elkaar verwachtten? De tweede as gaat dus met name over het organisatiedeel.

De derde as die van belang is, gaat wél over een punt dat de techniek aangaat, namelijk de complexiteit van het systeem. Hoe groot is het systeem? Hoeveel functies zitten erin? In welke context wordt het systeem uiteindelijk gebruikt? Wordt het gebruikt in een kleine organisatie als enige programma, of wordt het gebruikt in een heel grote organisatie waarin misschien wel honderden andere programma's draaien? De laatste situatie is natuurlijk veel complexer. Dan zijn er veel meer verbanden en koppelingen.

Dat zijn dus de assen van zaken waardoor het fout kan gaan. Projecten zijn te groot, er zijn te veel organisaties bij betrokken en misschien is de complexiteit van het systeem te groot.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U begint met te zeggen dat een belangrijke factor hierbij de mensen zijn die aan het project werken. De commissie ICT-projecten bekijkt uiteraard ook de invloed die de politiek heeft op het verloop van ICT-projecten. Kunt u iets zeggen over de rol die de politiek speelt bij het falen of het problematisch verlopen van ICT-projecten?

De heer Mulder: Het is volgens mij belangrijk om te benadrukken dat een overheid haar eigen eigenschappen heeft. Een bedrijf kiest zijn eigen klanten. Een overheid heeft dat recht niet. Zij heeft te maken met sociale inclusiviteit. Dat betekent dat iedere burger recht heeft op de dienstverlening van de overheid. Iedere burger krijgt zijn paspoort. Daarmee zijn ICT-projecten bij de overheid eigenlijk al per definitie grote projecten. Je hebt het immers al snel over 17 miljoen klanten die moeten worden bediend. Daar kan de overheid niet onderuit en dat is een voldongen feit.

Verder is de overheid een bijzondere opdrachtgever omdat zij vraagt om veel meer openheid en transparantie dan het bedrijfsleven doet. De overheid heeft dus te maken met grote projecten en met transparantie. Je moet dan gaan nadenken over de sturing die daarbij past. Hoe kan dit beter worden ingericht? Daarvoor zijn bij de overheid initiatieven genomen en daarover is ook gerapporteerd. Zo is er een verantwoordelijke voor ICT bij de overheid benoemd. Daarvoor is de Engelse afkorting de CIO, de chief information officer. De eerste indicaties zijn dat die benoeming leidt tot successen binnen de overheid. Er wordt ook beter bij de poort gecontroleerd of de kwaliteit van de projecten goed is. In het Engels heet dat een gateway review. Kan het project wel worden uitgevoerd? Er zijn indicaties dat dit ook in positieve zin bijdraagt aan vermindering van de problemen. Ik heb dus de indruk dat er binnen de overheid heel hard wordt gezocht naar de oorzaken van de problemen en naar de oplossingen ervan. Mijn indruk is dat de problemen in Nederland niet anders zijn dan in andere landen. Ik wil dus benadrukken dat we volgens mij in Nederland echt wel ons best doen om dit probleem te begrijpen en te adresseren. Dat is echter niet eenvoudig.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Nee, want er gaat volgens u dus jaarlijks 4 miljard tot 5 miljard verloren. Dat heeft ook te maken met de vraag hoe de overheid haar risicomanagement inricht. Wat vindt u van de inrichting van dat risicomanagement?

De heer Mulder: Bij Standish zien we dat de inrichting van die projecten zeer afhankelijk is van het type oplossing dat je zoekt. Ik zal het concreet maken. Is het doel van het te ontwikkelen programma heel duidelijk, bijvoorbeeld gericht op het leveren van een product? Of is men eigenlijk bezig om tegelijk met het maken van het programma ook nog een beleidsverandering te introduceren? In het laatste geval is het veel onduidelijker wat de doelstellingen zijn van het project. Daarmee is de sturing lastiger. U kunt zich dus voorstellen dat ik het eens ben met de opmerking dat je eerst bijvoorbeeld wat zaken moet vereenvoudigen. Daarna moet je ondersteunen.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U zei eerder al dat kleinere projecten beheersbaarder zijn. Mag ik uw woorden samenvatten? Vindt u eigenlijk dat de overheid van tevoren niet altijd weet of zij een villa of een schuur gaat bouwen?

De heer Mulder: Volgens mij heeft de overheid, net als iedereen, te maken met verandering. Daarvoor moet ik eigenlijk een klein college geven. In de jaren zestig, toen mijn vader begon in de automatisering, spraken we over data- en informatiesystemen. ICT ondersteunde toen wat er al was. Men maakte al een berekening voor een hypotheek of een berekening van de kosten bij overlijden. Die processen moesten worden geautomatiseerd. Daarmee waren er heel duidelijke specificaties. Daarvoor kun je een heel duidelijk programma maken, want wat wordt gevraagd is heel duidelijk. De problemen waren toen van meer technische aard. Zo was het de vraag of de programmatuur en de apparatuur geschikt zouden zijn.

Vanaf de jaren zeventig gaat het niet meer over data- en informatiesystemen, maar veel meer om systemen die de omgeving aansturen. De overheid moet soms veranderen. Met de veranderende overheid veranderen soms ook de doelstellingen van het project, en daarmee de specificaties. De projecten bij de overheid zijn groot. Als zij dan ook nog veranderen, is natuurlijk de chaos compleet.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U zegt dus eigenlijk: de overheid start met een bepaald plan, waarna de omgeving verandert, wat gevolgen heeft voor de ICT, waardoor de plannen weer moeten worden aangepast.

De heer Mulder: Kijk, precies dat is mijn passie! Ik ben nu verbonden aan de Universiteit Antwerpen. Daar spreken we over duurzame software, dus software die kan evalueren en kan veranderen. Wij denken vaak dat software heel «soft» is, heel zacht is en dat je er in kunt prikken. Je kunt software vergelijken met een raket met vier motoren. Die raket moest eerst naar de maan, maar nu moet hij naar Mars. Dan zeggen we: dat is een verandering van beleid, dus weet je wat, we stoppen er een vijfde motor bij, want dan kan de raket een stukje verder. Het toevoegen van de vijfde motor leidt er echter toe dat de brandstoftoevoer moet worden vergroot en dat ook de tank moet worden vergroot. Ook moet de tank dikkere wanden krijgen en moet de trillingsfrequentie worden aangepast. Op die manier zijn we, voordat we het weten, bezig met een heel nieuw ontwerp van de raket.

Wij denken dus wel dat we de systemen heel snel kunnen aanpassen bij wat de overheid wil, maar die systemen zijn daarvoor eigenlijk te weinig duurzaam. Ik kan dit zelfs nog strakker stellen door te zeggen: software slijt niet door het gebruik, maar door het aanpassen ervan. Het is net als bij een huis. Als je je huis maar blijft aanpassen, ontstaat er een bouwval. Daarbij speelt de as van de complexiteit van het systeem een rol. De overheid heeft nu eenmaal grote projecten en bovendien moet zij regelmatig veranderen.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U hebt het over slijtage van software. De overheid en de politiek veranderen de eisen gedurende de rit. Daardoor kan het fundament waarop het huis is gebouwd, dat huis uiteindelijk eigenlijk niet meer dragen, waardoor er problemen ontstaan.

De heer Mulder: Dat is van fundamenteel belang. Daarom is dit geen vraagstuk van personen, maar van de kwaliteit van een systeem. Daarom wordt dit fundamenteel onderzoek aan de universiteit gedaan. Wij moeten eens gaan nadenken over de vraag hoe wij systemen kunnen gaan normaliseren. Hoe kunnen wij systemen zo maken dat wij wél meekunnen met de veranderingen? Er zullen immers altijd aanpassingen in de omgeving zijn. Daar kan niemand onderuit. Laten we eens kijken naar andere industrieën. We zijn tegenwoordig in staat om tegen minimale kosten miljarden transistoren te stoppen in een pc of een tablet. Dat is mogelijk omdat elke transistor dezelfde eigenschappen heeft. Je kunt ze dus aan elkaar klikken. Als software ook op die manier zou kunnen worden ontwikkeld, zouden we de aanpassingen die de verandering van de omgeving eist, door kunnen voeren in de software. Op die manier zouden die veranderingen dus veel minder kwalijke gevolgen voor de software hebben.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Dat is helder. Daarmee zegt u eigenlijk dat het veranderen van de wensen tijdens de uitvoering van een ICT-project, een van de achterliggende oorzaken vormt van problemen bij die projecten. Welke andere oorzaken moeten volgens u echt worden meegenomen in een onderzoek naar de vraag waarom er elk jaar 4 miljard tot 5 miljard bij ICT-projecten verloren gaat?

De heer Mulder: Ik zei al dat daarbij niet alleen de realisatie van de projecten een rol speelt, maar ook de andere as, namelijk die van de organisatie. Als de organisatie niet duidelijk is ontworpen, zal dat uiteindelijk de consequentie hebben dat het ook in het programma niet loopt. Het zou dus de voorkeur hebben als men zou beginnen met het vereenvoudigen van het proces nog voordat men met veranderingen in de ICT aan de slag zou gaan.

De heer Van Meenen (D66): U werkt dus vanuit de wetenschap aan verbeteringen. Ik ga even terug naar het moment waarop u zei dat er allerlei indicaties zijn dat de overheid het beter doet. U noemde in dat verband de aanstelling van de CIO. Kunt u daar iets preciezer in worden? Welke indicaties hebt u? Waaruit leidt u af dat het beter gaat?

De heer Mulder: Mijn uitspraak is enerzijds gebaseerd op literatuuronderzoek. Ik heb mij natuurlijk uitermate goed voorbereid. Ik heb bekeken wat hierover is gerapporteerd. Anderzijds merk ik daadwerkelijk dat ook binnen de overheid echt wordt gezocht naar fundamentele oplossingen. Dat merk ik aan de bedrijven en overheden waarmee wij samenwerken. Ik had het net over die duurzame software. De mogelijkheden voor toepassing daarvan worden ook binnen de overheid grondig onderzocht. Ik merk dus dat men een steeds beter begrip krijgt van het probleem en de oorzaken daarvan.

Ik kan nog een tweede voorbeeld noemen. Dat ligt op juridisch vlak. Ik heb bijvoorbeeld gemerkt dat de ARBIT-voorwaarden, die mede door Ruud Leether zijn opgesteld, veel meer ruimte bieden voor inspectie. Ik doel op inspectie aan de poort, maar ook als het project loopt. Men beoordeelt of er eigenlijk echt wel iets is opgebouwd. Als je een flat bouwt, wil je op een bepaald moment weten hoeveel etages er staan. Zulke zaken worden ook in de ICT steeds meer geïntroduceerd. Ik zei dat zojuist ook al. Je ziet dus dat er echt wel wordt gewerkt aan verbetering.

Ik kan dat zelfs staven met cijfers. Ik zei zojuist al dat de Algemene Rekenkamer in 2007 nog uitkwam op 6 miljard verlies. Nu zitten we op 4 miljard tot 5 miljard. Het is dus toch al wat minder dan een jaar of tien geleden. De cijfers uit 2007 waren namelijk gebaseerd op de situatie in 2004. Je merkt dus dat er enorm hard wordt gewerkt aan een betere succesratio. Dat gebeurt ook binnen de overheid.

De heer Van Meenen (D66): Is dat verlies van 4 miljard tot 5 miljard geleden bij eenzelfde volume, of bij een groeiend volume?

De heer Mulder: Daarvan is sprake bij zelfs een groeiend volume. Er wordt dus wel degelijk hard gewerkt. Maar er moet absoluut nog veel meer aan gebeuren, zowel in de praktijk als op het vlak van onderzoek. Dit is namelijk een maatschappelijk vraagstuk geworden. We spreken daarbij niet alleen over kosten. We kunnen de zaak namelijk ook omdraaien door te constateren dat onze maatschappij niet meer zonder ICT kan. Het Ministerie van Veiligheid zei onlangs dat het land in de problemen is als de elektriciteit uitvalt, maar dat hetzelfde geldt als de ICT uitvalt. Daarom moet er volgens mij nog een duidelijke winst worden geboekt door deze resultaten te verbeteren. 4 miljard tot 5 miljard is natuurlijk veel te veel geld dat verloren gaat.

De heer Ulenbelt (SP): U zegt dat het beter gaat. Maar hoeveel Nederlandse projecten hebt u nu eigenlijk in uw database? Die vraag werd eerder al gesteld, maar u gaf er geen antwoord op. Het waren er kennelijk te weinig, want u had het erover dat het niet representatief was. Waarop baseert u dan uw stelling dat het beter gaat?

De heer Mulder: Ik baseer die stelling in de eerste plaats op de grote cijfers van de Algemene Rekenkamer. Daar constateert men een daling van de totale kosten in de afgelopen tien jaar. In de tweede plaats baseer ik die stelling op de cijfers uit andere Europese landen, zoals Duitsland, Frankrijk en Engeland. Ook bij de overheden in de ons omringende landen vindt in de laatste jaren minder falen plaats. Dat zou natuurlijk ook van toepassing kunnen zijn op de Nederlandse situatie. Mijn stelling is dus gebaseerd op deze cijfers. Wij mogen hiernaar echt nog wel wat meer onderzoek doen. Ik ben het dus direct met u eens als u zegt dat er nog wat preciezer onderzoek naar moet worden gedaan. Op dit moment worden hierover alleen maar uitspraken gedaan die zijn gebaseerd op schattingen. Toch is gevraagd om de cijfers te geven die op die schattingen zijn gebaseerd. Op die manier kunnen we de grootte van het probleem schetsen. Je kunt hier echter nog veel preciezer op ingaan. Gaat het bij het falen bijvoorbeeld alleen om software, of ook om hardware? Zijn alleen de kosten meegenomen die zijn uitgegeven, of zijn ook de kosten meegenomen voor de medewerkers zelf? Er zit enorm veel nuance in die cijfers. Daarom durf ik ook niet zo stellig te beweren hoe hoog het bedrag precies is. Op basis van de cijfers die we van het grotere geheel in het buitenland hebben, en op basis van de gedachte dat Nederland zich redelijk kan meten met andere landen, kunnen we dit als indicatie gebruiken.

De heer Ulenbelt (SP): Maar hoeveel Nederlandse projecten hebt u in uw database?

De heer Mulder: Ja, dat is mij gevraagd. Ik heb Jim Johnson gevraagd om dat vrij beperkt te houden, omdat het aantal natuurlijk te beperkt is. Ik zou het moeten beperken door te zeggen dat we in ieder geval een dertigtal partners hebben die cijfers aanleveren. Dat zijn overheden en instellingen. Zij krijgen die vragenlijsten. Deze partners doen jaarlijks een aantal projecten, waarover zij gegevens in de database inbrengen. Het gaat daarbij dus niet om duizenden; je praat daarbij eerder over honderden. Dat zijn de aantallen waarover we spreken. Die aantallen zijn te laag om daarop uitspraken te baseren over de situatie specifiek in Nederland.

De voorzitter: U zegt: 4 miljard tot 5 miljard spoelen we per jaar door het putje; ik vat het even ruw samen. Dit is een ruwe schatting. Stel dat we er een miljardje naast zitten, dan komen we uit op 3 miljard. Ook dat is ongelooflijk veel geld. Hoeveel zouden we kunnen besparen, hoeveel geld zou er minder verloren gaan als we die raket een beetje beter zouden ontwerpen en bouwen?

De heer Mulder: Ik denk dat daar enorm veel winst te halen is. Deze tijdelijke commissie zit dus absoluut op het goede spoor met haar streven om de oorzaken hiervan boven tafel te halen. We moeten zoeken naar de oorzaken in plaats van de symptomen te bekijken. Er zijn drie oorzaken. De eerste is de volgende. De projecten zijn bij de overheid noodzakelijk groot. Zij zouden echter wat mij betreft nog beter kunnen worden onderverdeeld in kleinere projecten. Daarbij zou niet alleen moeten worden geprioriteerd naar het belang, maar ook naar waarde. Wat voegt een systeem toe? Op die manier zou je de toegevoegde waarde van elk klein project kunnen meten. Bij voldoende toegevoegde waarde kun je dan weer door. Op die manier zou de overheid toch op een wat planmatiger manier en wat sneller kunnen acteren, en met name eerder en beter kunnen stoppen met een project. Het voortijdig stoppen van projecten levert enorme besparingen op.

De tweede oorzaak ligt op de as van de organisatie. Je zou moeten proberen de organisatie te vereenvoudigen. De raket herbouwen is inderdaad natuurlijk ook een belangrijke as. Dat zijn de drie elementen waar het werk moet worden verricht.

De voorzitter: Daaraan gaan wij in ons onderzoek nog veel aandacht besteden.

Mevrouw Fokke (PvdA): Ik wil nu in ons gesprek de overstap maken naar een andere expertise van u. U bent niet alleen mediator, maar ook arbiter en gerechtelijk deskundige, als ik het goed heb begrepen. Wij willen heel graag meer weten van de juridische kant van de zaak. Hoe gaan de overheid en de ICT-sector om met conflicten in projecten? Kunt u ons daarover meer vertellen?

De heer Mulder: Over een aantal projecten zou ik wel iets meer kunnen vertellen, maar zij zijn vertrouwelijk. Dat is immers ook een kenmerk van een mediation. Dat is een vertrouwelijke procedure om iets te herstellen. Bij de projecten waarbij dat heeft gespeeld, kan ik dus geen namen noemen. Aan mediation doet de overheid echter absoluut mee. De overheid is zeker een partij die zaken op die manier probeert op te lossen.

De overheid maakt ook gebruik van bijvoorbeeld arbitrage. Het betreft daarbij ook lagere overheden, vooral steden. Zij maakt gebruik van arbitrage om daarmee de ICT-kennis in het vonnis te krijgen. Er wordt dan niet alleen maar op een juridische manier naar de zaak gekeken, maar ook op een inhoudelijke manier. De overheid maakt van dergelijke zaken dus volgens mij absoluut gebruik.

Ik zei net al dat de overheid zelf ook een van de grote initiatiefnemers bij de contracten is. Voorheen waren er natuurlijk de zogenaamde BiZa-voorwaarden van het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Een aantal jaren geleden is dat ARBIT (Algemene rijksvoorwaarden bij IT-overeenkomsten) geworden. Deze voorwaarden dragen absoluut bij aan een betere beheersing bij contracten. De overheid is dus ook op dit vlak volgens mij zeker actief.

Mevrouw Fokke (PvdA): Kunt u aantallen noemen? Hoe vaak zijn er conflicten tussen overheid en leveranciers?

De heer Mulder: Uit mijn eigen ervaring zou ik er een aantal kunnen noemen, maar dat is natuurlijk te beperkt. Als ik kijk naar de instituten waarover ik wat kennis heb, praat je toch wel over tientallen projecten per jaar die zich lenen voor een mediation- of arbitrageprocedure. Ja, zeker.

Mevrouw Fokke (PvdA): Hoe is de verhouding tussen enerzijds het aantal procedures bij de overheid en anderzijds dat aantal bij het bedrijfsleven? Zijn er bij de overheid vaker procedures, of juist bij het bedrijfsleven?

De heer Mulder: Dat is een lastige vraag. De overheid kan met haar projecten soms niet anders dan naar de rechter toe gaan. Die vallen dan buiten mijn zicht. Ik zou zeggen dat overheid en bedrijfsleven toch redelijk gelijk oplopen, ook over het geheel genomen en in de grote aantallen. Grote banken en verzekeraars – dat zijn ook grote gebruikers van ICT – hebben hetzelfde soort problemen als de overheid heeft. Ik zou niet zeggen dat de overheid het minder doet dan andere sectoren. Nee.

Mevrouw Fokke (PvdA): U zei zojuist dat de overheid niet anders kan doen. Hoe moet ik dat duiden?

De heer Mulder: Ja. Het probleem is vaak de omvang van het project, en het grote aantal systemen en partijen dat moet samenwerken. De overheid wil bijvoorbeeld een systeem waarin alle burgers worden geregistreerd. Dat is vanzelf een groot project. Er worden aan zo'n systeem veel eisen gesteld en er zijn allerlei koppelingen. Allerlei instanties moeten daarbij samenwerken. Per definitie heeft de overheid dus die complexiteit in huis.

Mevrouw Fokke (PvdA): Worden problemen met zulke projecten niet zo snel via mediation opgelost? Komt daar, door de complexiteit, al heel snel een gerechtelijke procedure uit voort? Kunnen zulke complexe zaken van de overheid via mediation gewoon niet tot een goed einde worden gebracht?

De heer Mulder: Die supergrote projecten zijn over het algemeen coproducties. Daarbij werken de overheid en de leveranciers samen. Zij maken samen zo'n systeem. De overheid heeft dan niet alleen maar met de andere partij te maken, maar is ook zelf partij. Daardoor is het veel lastiger om problemen via mediation of arbitrage te beslechten. Het feit dat de overheid zelf vaak medeverantwoordelijk is voor het resultaat, maakt de zaak nóg complexer.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Gaat de overheid daardoor sneller naar de mediator toe? Of is het zo dat de overheid soms juist langer doormoddert omdat zij ook partij is?

De heer Mulder: Het woord doormodderen is volgens mij in dit verband heel belangrijk. Hoe eerder je een bepaald project dat geen toegevoegde waarde heeft, kunt stoppen, hoe meer de overheid zou kunnen besparen. Vandaar dat ik adviseer om grote projecten eerst kleiner te maken, waardoor je een klein project makkelijker kunt stoppen.

Mevrouw Fokke (PvdA): Er is natuurlijk de mogelijkheid dat een project uiteindelijk uit de hand loopt en men moet besluiten tot het aangaan van mediation of een rechtszaak. Hoe zitten de contracten in elkaar die worden afgesloten tussen de overheid en de IT-leveranciers? Zijn daarover bijzonderheden te melden?

De heer Mulder: Ik heb de ARBIT-voorwaarden al als voorbeeld genoemd. Ik zeg nogmaals dat de overheid daarin een keurige positie inneemt. Zij neemt het project als uitgangspunt, en niet alleen de belangen van of de overheid, of de leverancier. Ik vind dus dat de overheid daarbij een keurige koers aanhoudt. In de contracten zit wat mij betreft wel een goede basis. Aanbestedingen zijn een ander traject. Daar ligt een en ander lastiger.

Mevrouw Fokke (PvdA): Waarom is het daarbij lastiger?

De heer Mulder: Omdat de overheid gedwongen is om te kiezen op basis van een aanbesteding. Daarbij komt ze niet altijd tot de waarde die ze zou willen hebben. De overheid is een open organisatie en is daardoor soms gedwongen om bijvoorbeeld te kiezen voor de aanbieder die de laagste prijs biedt, terwijl iedereen zich afvraagt hoe die aanbieder zo goedkoop kan werken. Kritiek op de cijfers van Standish komt onder andere van professor Verhoef, die vandaag ook gehoord zal worden. Men zegt dat die cijfers zo ver uiteenlopen. Dat komt niet alleen maar door de overschrijdingen, maar misschien ook wel door de kwaliteit van het schatten. Men onderschat projecten. Hoe komt dat? Dat komt enerzijds doordat het moeilijk is om bepaalde projecten goed in te schatten. Anderzijds wordt er veel aanbesteed op basis van degene die het project het goedkoopst zegt te kunnen uitvoeren. Daardoor zet de leverancier die heel reëel hoog inschat, zich buitenspel. Daardoor treedt er ook een vertekening in de cijfers op. In de jaren zeventig heeft mijn vader bij een aanbesteding weleens open en eerlijk gezegd: u moet drie computers aanschaffen, want die capaciteit is nodig. De concurrent zei: nou, wij kunnen het wel met één computer. De aanbesteding leidde er dan toe dat de aanbieder die maar één computer nodig had, de opdracht kreeg. Een paar jaar laten kwam mijn vader langs, en stond er natuurlijk veel meer dan één computer.

De voorzitter: En waarschijnlijk stonden er ook veel meer dan drie!

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U vindt dat het aanbestedingstraject de overheid in problemen kan brengen omdat zij in zo'n traject voor de aanbieder kiest die het project zegt het goedkoopst te kunnen uitvoeren. Voor die aanbieder moet de overheid misschien kiezen, of wíl ze misschien juist kiezen. Dan is de basis van zo'n project vrij gammel. Betekent dat ook dat de kans op verstoringen in de rest van het traject dan gewoon groter wordt? Kan ik dat uit uw woorden afleiden?

De heer Mulder: Als je in de aanbesteding uitgaat van een niet-complex project en op die basis aanbiedt, terwijl je weet dat dat project toch heel groot is, dan mag je je afvragen of dat wel een goede basis vormt. Je weet immers ook dat de kans van slagen niet heel groot is. Ik zei zojuist al dat er voor grote projecten slechts 7% kans is op succes. Grote projecten, waarbij voor meer dan 10 miljoen wordt uitbesteed, zijn heel risicovol.

Mevrouw Fokke (PvdA): Ik wil nog even een stapje terug zetten. U zegt dat de overheid het contract aardig op orde heeft en dat de problemen eigenlijk liggen bij de aanbesteding. Gaan de rechtszaken uiteindelijk ook vaak over zaken die in de aanbesteding niet helemaal goed zijn gegaan?

De heer Mulder: Het gaat meestal over: het kost te veel, het duurt te lang en het levert te weinig op. Dat zijn de vragen die dan worden gesteld, waarbij de schade en de schuldvraag moeten worden bepaald. Dat heeft dus niet zozeer te maken met de vraag of in een contract van tevoren was vastgelegd wanneer bepaalde zaken zouden moeten worden geregeld, als wel met de vraag of daadwerkelijk is geleverd wat was bedoeld. Daarin zitten de grote verschillen.

De heer Van Meenen (D66): Is u bekend in hoeveel gevallen de schuld bij de overheid ligt?

De heer Mulder: Ik heb die aantallen eigenlijk al gegeven. Omdat de projecten volgens mij erg groot zijn, is de overheid niet alleen maar afnemer, maar ook coproducent. Daardoor is zij er altijd in die mate bij betrokken. Je zou dit veel gemakkelijker kunnen doen bij een heel klein project, waarbij één afnemer één leverancier heeft. Dan kun je de zwart-wittekening maken. Hierdoor zit de overheid volgens mij in een lastige positie. Zij heeft namelijk ook de rol, mee te bouwen aan het programma of het project. Daarmee is de overheid dus per definitie vaak partij.

De heer Van Meenen (D66): U hebt het nu over partij zijn, maar u had het zojuist over de schuldvraag. Waar ligt de schuld? Hebt u een idee hoe vaak uiteindelijk wordt vastgesteld en vastgelegd dat die schuld bij de overheid ligt?

De heer Mulder: Ik antwoord nu op grond van casuïstiek. Ik denk goed na ...

De voorzitter: Neem een project dat u kent, noem het project X en beschrijf het ons.

De heer Mulder: Ja. Project X gaat over een programma voor de berekening van salarissen voor ambtenaren. Het project werd uitgevoerd rond het jaar 2000. Het probleem was de vraag of het programma wel klaar zou zijn vóór het jaar 2000, omdat mogelijk het idee zou kunnen ontstaan dat in dat jaar de salarissen niet zouden kunnen worden uitbetaald. Wij zijn daarbij als bemiddelaars gevraagd. Wij hebben gekeken wat er goed is gegaan en wat er fout is gegaan. In dat traject hebben beide partijen een rol gespeeld. In plaats van naar de rechter te gaan, is het probleem via de minnelijke weg geschikt. Dat was een voorbeeld van een project dat groot van omvang was. Ik meen dat er zo'n 70 miljoen gulden of meer aan is besteed. Het project is uiteindelijk gefaald. Ik heb zojuist al de nuance aangebracht dat de overheid daarbij natuurlijk altijd als partij medeverantwoordelijk is voor het geheel, helaas.

De heer Ulenbelt (SP): Als de overheid procedeert, gebeurt dat in de openbaarheid. Daarvan leert men, in de branche en bij de overheid. Schikkingen zijn echter niet openbaar. Daarvan wordt dus niet geleerd. Is dat te verhelpen? Zou u, of zouden anderen analyses kunnen maken van schikkingen, zodat de overheid en leveranciers daar wél van kunnen leren?

De heer Mulder: Ja, dat vind ik een heel goede suggestie. Bij mediation wil je verder, wil je het probleem oplossen en herstellen. Dat is het idee achter mediation. Zodra het project is gefaald, zou je inderdaad de informatie uit het onderzoek moeten kunnen gebruiken om ervan te leren. Daarmee ben ik het absoluut eens, ja.

De voorzitter: U zegt: de overheid kan moeilijk procederen omdat ze eigenlijk medeschepper is geworden. Stuiten we hier niet op wat in de ICT-wereld met een verschrikkelijk woord vendor lock-in wordt genoemd? De overheid wordt daarbij dusdanig afhankelijk van één leverancier waarmee zij al heel diep in het project zit, dat zij eigenlijk niet meer van die leverancier af kan, om het maar even plat te zeggen.

De heer Mulder: Ik geef een klein voorbeeld om dit te illustreren. Soms denk je dat je spreekt met de overheid of met overheden, maar dan blijkt dat alle personen waarmee je aan tafel zit, door die overheid zijn ingehuurd bij commerciële bedrijven. Dat voelt heel raar. Dan denk je: hoe is het toch mogelijk dat hier niemand vanuit de «echte» overheid zit? Goed opdrachtgeverschap is dus natuurlijk noodzakelijk voor een goede balans en voor goede verhoudingen.

De voorzitter: Die goede balans is vaak zoek?

De heer Mulder: Ik vind wel dat het uit balans is, ja.

De voorzitter: Vaak?

De heer Mulder: Ja.

De voorzitter: Ik wil ook nog even ingaan op dat «doormodderen». U hebt het over een raket, een extra verbrandingsmotor erbij en dus een grotere tank en heel veel ellende die daarop volgt. Op grond van de voorbeelden die we in eerdere stadia van ons onderzoek hebben onderzocht, krijgen we in ieder geval de indruk dat zulke problemen zich natuurlijk zowel bij het bedrijfsleven als bij de overheid voordoen.

De heer Mulder: Ja, absoluut.

De voorzitter: Wij krijgen echter ook de indruk dat er bij de overheid veel langer wordt doorgemodderd. Dit gebeurt om allerlei redenen, die we misschien ook nog wel met anderen zullen bespreken. We krijgen de indruk dat er bij het bedrijfsleven in ieder geval sneller wordt gestopt en ingegrepen. Wij krijgen die indruk en daarom vraag ik hier expliciet naar. Wij denken dat dat het geval is. Kunt u hier iets meer over zeggen?

De heer Mulder: Ik heb voor deze commissie natuurlijk naar een aantal grote projecten gekeken die in het afgelopen jaar zijn gefaald. Zelfs nog dit jaar was het een aantal uren niet mogelijk om te betalen via het internet. De kosten daarvan voor webwinkels in Nederland bedragen zo'n 3 miljoen euro. Niet de overheid heeft dit gedaan, want dit heeft te maken met een heel andere grote organisatie. Je merkt dus dat het niet meer gaat om «too big to fail» dat wil zeggen dat een organisatie te groot is om te mogen falen. Nee, die organisaties zijn volgens mij te groot om te veranderen. De problematiek van die raket speelt dus volgens mij ook bij banken, verzekeraars enzovoorts. De overheid is echter nóg iets groter dan die organisaties. De overheid heeft te maken met een veel omvangrijkere integratie. Zij heeft veel meer dan alleen die klanten. De overheid is verantwoordelijk voor burgers en heeft daarvoor een veel groter apparaat in huis. Daarvoor is de raket die moet worden uitgebreid bij de overheid nog veel groter dan elders. Dit is heel duidelijk niet een vraagstuk dat alleen bij de overheid speelt. Het is een systeemvraagstuk.

Ik maak een vergelijking met bijvoorbeeld de automobielindustrie. Daar wordt vaak een duizendste auto gebouwd. Dat gaat sneller, goedkoper en beter. Een duizendste project bouwen binnen een bedrijf kost meer, duurt langer en levert minder op. Er ligt dus een groot vraagstuk op het vlak van de schaal. Ik blijf erbij dat die schaal veel bepalender is dan de vraag of het gaat om een overheidsorganisatie, of om een heel grote bank of verzekeraar. Daarom wil ik die nuance leggen. Die schaal is volgens mij de grote oorzaak van het probleem.

Mevrouw Fokke (PvdA): Ik wil nog even terugkomen op de aanbesteding. De commissie krijgt natuurlijk problemen op tafel. Hoe denkt u over oplossingen voor de problemen bij aanbestedingen? Hoe kunnen we alles wat mis gaat bij aanbestedingen voorkomen? Hebt u oplossingen die de commissie wellicht mee kan nemen?

De heer Mulder: Ik heb daarover natuurlijk de laatste dagen, en zelfs nachten, uitgebreid gesproken met de oprichter van de Standish Group, Jim Johnson. Ik heb hem gevraagd: wat moeten we de commissie nu vertellen? Hoe kunnen we de commissie helpen bij het komen tot verbeteringen? Er is bijvoorbeeld gezegd dat het zou helpen om een kwaliteitscheck te doen bij de partijen die bij een project zijn betrokken. De kwaliteit van de betrokkenen en de betrokken organisaties, en de helderheid van de doelstellingen zouden kunnen worden gecheckt. Je gaat dan gewoon de vaardigheid, en de kennis en kunde waarderen.

Een andere aanbeveling is de volgende. Uit de cijfers van de Algemene Rekenkamer blijkt dat 49 projecten in Nederland als heel groot kunnen worden bestempeld. Ik zou voorstellen om zulke projecten van tevoren te beoordelen en in heel kleine projecten op te delen. Die kleine projecten zouden dan niet achter elkaar moeten worden uitgevoerd. Elke keer zou met het gereedkomen van een klein project waarde moeten zijn toegevoegd. Dat is volgens mij ook een zeer goede suggestie.

Er zijn dus zeker op dat vlak wat aanbevelingen te doen. De heer Ulenbelt merkte zojuist terecht op dat meer leren om meer onderzoek vraagt. Zaken moeten fundamenteel worden bijgehouden. In Nederland is volgens mij verder dat ICT-dashboard minder ontwikkeld. Daarover is wel gesproken en er wordt aan gewerkt. Je zou kunnen zeggen dat informatie over projecten die zijn gefaald, moet worden aangeleverd en beschikbaar moet worden gesteld voor onderzoek zodat er van kan worden geleerd. Op die manier zouden we nóg meer kunnen bijsturen. Het voordeel van kleine projecten is verder dat je eerder kunt stoppen. Door projecten dus kleiner te maken, kan ook dat element worden ingebouwd.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U zegt dus duidelijk dat er nog mogelijkheden zijn voor de overheid om de uitvoering van ICT-projecten te verbeteren. We hebben het tijdens dit gesprek eigenlijk al een aantal keren gehad over de verschillen, maar ook de overeenkomsten tussen de overheid en het bedrijfsleven. Hoe zou de overheid processen en de organisatie kunnen verbeteren? Hebt u daarvoor suggesties?

De heer Mulder: Ik had vandaag eigenlijk les moeten geven op de TU Delft. Daar, en op de Antwerp Management School is mijn vak – ik gebruik wederom een Engelse term – enterprise engineering, het ontwerpen van organisaties. Het zou natuurlijk geweldig zijn als mensen – het gaat daarbij niet alleen om de mensen die het project leiden, maar ook om de medewerkers – goed zicht hebben op de bestaande processen, maar ook zicht hebben op waar men naartoe wil. Dat zou niet gebaseerd moeten zijn op uitgebreide modellen, maar op heel eenvoudige modellen. Met name vanuit de TU Delft probeerden we dat al jaren geleden niet meer te baseren op dikke boekwerken, maar op een model dat past op A4-formaat. Heel grote organisaties, ook binnen de overheid, hebben op dit moment al vaak A3-formaat nodig om alle systemen die er zijn in kaart te brengen. In zo'n model zie je vaak meer zwart dan wit, zo veel lijnen staan erin. Dat kunnen we niet meer bevatten. Dat zou ik eerst willen oppakken. Laten we eerst proberen om de zaken te vereenvoudigen. Dan weten we waar het over gaat. Dat doe ik het liefst transactie per transactie. Op die manier krijg je meer grip op de complexiteit.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): We hebben het over het verschil tussen de overheid en het bedrijfsleven. Zegt u hiermee dat de overheid en de politiek soms te complexe doelstellingen hebben en misschien te veel in één keer willen?

De heer Mulder: Ja.

Volgens mij is dit de eerste keer dat ik alleen maar ja zeg, hè?

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Kunt u een voorbeeld noemen? U mag het project X noemen. Kunt u een voorbeeld noemen van een project waarbij men volgens u te veel in één keer wilde, een project waarbij de doelstellingen te complex waren?

De heer Mulder: Dat gaat zó verraderlijk. Stel, de overheid zegt: we willen de fraude tegengaan en daarvoor is het goed dat we meer grip hebben. Stel dat de overheid zegt: laten we daarvoor afspreken dat iedereen maar één bankrekeningnummer mag hebben voor de Belastingdienst. Dat lijkt een simpele vraag, maar juist daarbij ligt het probleem. Zo'n simpele vraag leidt tot een heel complex antwoord. Voordat je daarmee verdergaat, zou je de zaak moeten opdelen in stukken. Het is steeds niet alleen maar een kwestie van onkunde, maar ook van complexiteit. Zaken lijken vaak zo simpel. Mijn vader zei vroeger: het is heel eenvoudig om je eigen administratie van je plaatjes bij te houden. We spreken over een tijd waarin we nog plaatjes en lp's hadden. Het is echter heel lastig om de kentekens van alle auto's in Nederland te registreren. Als men dat meer begrijpt, zal men ook beter begrijpen dat zaken die heel eenvoudig lijken, zoals het creëren van één bankrekeningnummer voor de Belastingdienst, vaak best complex zijn. Daar zou je al moeten beginnen.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U noemt de aanpak van fraude als voorbeeld. Dat die fraude wordt aangepakt, is natuurlijk ook een wens van de politiek. In de stukken die u ons leverde, hebt u het over scope creep. Ik gebruik toch nog maar een Engelse term, voorzitter. Kunt u uitleggen wat scope creep betekent, mijnheer Mulder? Wat is verder de rol van de overheid en de politiek bij scope creep?

De heer Mulder: Ik gebruik daarvoor de Amerikaanse metafoor van de gekke hoedenmaker, de mad hatter. In het oude Londen lieten de dames door middel van hun hoed zien hoe modern ze waren. Als zij buiten liepen en een buurvrouw met dezelfde hoed zagen, renden ze terug naar de hoedenmaker. Dan wilden ze natuurlijk een andere hoed hebben. Zo'n proces leidt tot verandering op verandering, en tot een verbreding van de scope, de aanpak. Daardoor werden de hoedenmakers gek. Vandaar: de gekke hoedenmaker. Je moet natuurlijk proberen te voorkomen dat er bij een project voortdurend sprake is van wijzigingen, ja.

De voorzitter: Zouden we dit proces gewoon «uitdijing» kunnen noemen in plaats van scope creep?

De heer Mulder: Ik volg het voorstel van de voorzitter: uitdijing.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Er is bijvoorbeeld sprake van uitdijing als de Minister met een voorstel komt om door middel van ICT een bepaalde doelstelling te bereiken, waarna er in de loop van zo'n project extra eisen worden gesteld. Dat is ook gebeurd in de projecten die de commissie heeft onderzocht. Leidt het stellen van extra eisen ertoe dat ICT-projecten complexer worden, waardoor het ook lastiger wordt om het project te realiseren binnen de gestelde tijd en binnen het budget dat ter beschikking is gesteld?

De heer Mulder: Ja. Het gaat dus niet alleen maar om de omvang, maar ook om de veranderingen. Daarom zijn we bij de Universiteit Antwerpen heel hard aan het werk om niet alleen maar grote systemen te bouwen, maar die ook te testen op de mate waarin ze heel snel kunnen veranderen. We hopen binnen afzienbare termijn te kunnen laten zien en wetenschappelijk aan te kunnen tonen dat die veranderingen onder controle kunnen worden gebracht. Dat zou het systeem al heel veel helpen, maar dat zegt helemaal niets aan de veranderingen van de zijde van de organisatie. Dit zal niet voldoende zijn als projecten te groot blijven en als we blijven werken met veel partijen die tegenwerken. Op allerlei vlakken moeten we dus tot verbeteringen komen.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Op allerlei vlakken moeten er dus verbeteringen worden doorgevoerd. Bij de verschillen tussen de overheid en het bedrijfsleven gaat het daarbij dus volgens u om het niet helder maken van de doelstellingen, om scope creep, uitdijing die op bepaalde terreinen kan plaatsvinden en om de slijtage van de software die u schetste aan de hand van het beeld van de raket. Mag ik uw woorden op die manier samenvatten?

Voor de overheid geldt ook dat men met veel belanghebbenden te maken heeft. In hoeverre kan dat ook leiden tot een verschil tussen ICT-projecten bij de overheid en dergelijke projecten bij het bedrijfsleven?

De heer Mulder: Dat leidt tot een uitermate groot verschil. Laten we de resultaten in de verschillende branches eens met elkaar vergelijken. In de retail, dus in de branche die goederen levert aan winkels, zijn de succespercentages veel hoger en is de kans op falen veel lager. Maar ja, daarbij gaat het natuurlijk om een industrie die we al jaren kennen en waarbij de zaken overzichtelijker zijn. De artikelen gaan pakje voor pakje langs het systeem. Bij de overheid gaat het veel meer om immateriële processen. Daar moeten beleidsprocessen door ICT worden ondersteund. Bij de overheid gaat het dus om veel minder tastbare zaken.

De voorzitter: U gaf zo'n aardig voorbeeld van één bankrekeningnummer. U zei: stel, je wilt dat mensen maar één bankrekeningnummer bij de Belastingdienst hebben. U zei: dat lijkt heel simpel, maar dat is hartstikke ingewikkeld. Dat zou dus eigenlijk moeten betekenen dat een willekeurig Kamerlid niet zou moeten voorstellen: joh, laten we maar één bankrekeningnummer doen. Dat Kamerlid zou namelijk moeten weten hoe verrekte ingewikkeld het is om dat te regelen. Bent u dat met mij eens?

De heer Mulder: Dat ben ik in deze situatie met u eens, ja.

De voorzitter: Als dat Kamerlid dat niet weet, zou vervolgens de Minister of de Staatssecretaris die dit zou moeten gaan uitvoeren, tijdens het debat in de Tweede Kamer tegen dat Kamerlid moeten zeggen: dat lijkt wel eenvoudig, maar we gaan het niet doen, want wat u wilt, kost zomaar 220 miljoen. Dat zou dit moeten betekenen. Maar nu wordt er vaak gezegd door de Minister of de Staatssecretaris: natuurlijk gaan we dat doen Kamer, want u wilt dat.

De heer Mulder: Dat klopt. Dat zie je vaak in de praktijk gebeuren. Juist daarom heb ik dit voorbeeld van het ene bankrekeningnummer gekozen. Ik wil ermee laten zien dat dit toch wel meer wordt herkend. Er is ook gesteld: laten we het eerst proberen te vereenvoudigen en laten we het anders aanpakken.

Een ander, minder gelukkig voorbeeld speelde in december 2013. Daarbij waren er wel degelijk signalen dat er controle moest worden ingebouwd op punten en komma's. Toch werd er in plaats van 1,8 miljoen ineens 188 miljoen uitgekeerd. Dat had men kunnen voorkomen. Dat is een concreet voorbeeld.

De voorzitter: Ja, dat gebeurde in Amsterdam. Ik bedoelde eigenlijk het volgende te vragen. Mensen noemen wat er in dit gebouw gebeurt «de politiek». Zij vinden dat «de politiek» zich veel beter moet realiseren dat het veel werk is en veel geld kost als men dingen wil van een systeem. Bent u het daarmee eens? U hebt eigenlijk al met ja geantwoord, maar ik vraag dit toch nog even voor de zekerheid.

De heer Mulder: Ja, maar toch wil ik de politici beschermen. Ik vind namelijk dat de leveranciers vaak denken dat ze alles kunnen maken. Ze zeggen: dat kan zo worden geregeld. Ze zijn daarin te soft. Ze zouden ook kunnen zeggen dat een en ander bij de huidige stand van zaken minder eenvoudig is.

De heer Van Meenen (D66): De leveranciers geven dus volgens u eigenlijk te weinig tegenspraak?

De heer Mulder: Ik vind dat het onderkennen van de oorzaak van complexiteit nog wordt onderschat. De politiek denkt vaak een simpele vraag te stellen, en denkt daarbij dat een simpele vraag ook tot een simpel antwoord zal leiden. Het tegendeel is vaak waar. Op zijn beurt overschat de leverancier vaak zijn eigen kunnen. Hij denkt te vaak: o, wij kunnen dat wel leveren. We moeten volgens mij veel meer nadenken over de complexiteit van zaken. Ik noemde het voorbeeld van de raket niet voor niets. De Saturnus V was het meest complexe bouwwerk dat ooit door mensen op aarde was gemaakt. Ik vind het ontwikkelen van ICT en ICT-toepassingen ook heel complex. Het gaat daarbij niet alleen maar over infrastructuur, over apparatuur en over programmatuur, maar ook over mensen. Je hebt het daarbij ook over verschillende moeilijkheidsgraden. Volgens mij is dit een van de moeilijkste vakgebieden van dit moment. Men heeft het in dat verband dan over één bankrekening en steekt daar vervolgens op in. Met de manier waarop dat gebeurt, wordt volgens mij eigenlijk ons vakgebied onderschat. Het gaat om veel meer dan alleen een wens en een programma voor de realisatie daarvan. Het gaat daarbij niet alleen om de benodigde functies, maar ook om de constructie. Het is heel bekend dat het niet erg eenvoudig is om een auto te maken. Dat laatste geldt ook voor programma's. Het is heel lastig om goede programma's te ontwikkelen.

De heer Van Meenen (D66): Hoort het volgens u bij de zorgplicht van de leverancier om de overheid te behoeden voor onderschatting of om haar te waarschuwen voor de complexiteit?

De heer Mulder: Volgens mij zitten we momenteel in de fase waarin de universiteiten dit roepen, omdat complexiteit nog niet is onderkend als werkelijke oorzaak van problemen. Het eigen kunnen wordt dus nog echt overschat.

De voorzitter: Dat is geen antwoord op de vraag van de heer Van Meenen. Hij vroeg of het niet de plicht van leveranciers hoort te zijn om te waarschuwen.

De heer Mulder: Dan kom ik toch graag terug op dat mooie voorbeeld uit het jaar 2000. Wanneer kan een leverancier weten of iets goed of fout is? Dat had toen te maken met het bewustzijn van de problemen rond de overgang naar het jaar 2000. Wanneer zijn wij ons ervan bewust geworden dat die overgang een probleem zou zijn? Mijn vader heeft daarover toen een mooie discussie gehad met de landsadvocaat. Hij zei: het gaat daarbij net zoals bij Sinterklaas. Bij sommige mensen komt het besef dat Sinterklaas niet bestaat vroeg, en bij anderen later. Dat is ook in dit geval zo. Snappen wij de problematiek van organisaties wel goed? Sommige leveranciers onderschatten de problematiek en onderschatten hun rol bij het deel waarbij het gaat om het systeem. Ze onderschatten de complexiteit van projecten en van de organisatie van de overheid.

De heer Van Meenen (D66): U zegt dus eigenlijk ook dat ze bij de overheid niet meer in Sinterklaas moeten geloven?

De heer Mulder: Volgens mij zou die tijd voorbij moeten zijn. Als we 5 miljard willen besparen, moeten we zaken minder eenvoudig oppakken. Systemen bouwen vergt vakmanschap, net zoals bijvoorbeeld het aanleggen van een spoorlijn vakmanschap vergt.

De voorzitter: Het allermooist zou natuurlijk zijn als die leveranciers de overheid niet meer als Sinterklaas zouden beschouwen.

De heer Ulenbelt (SP): Ter geruststelling van de kijkende kinderen moeten we toch zeggen dat Sinterklaas wél bestaat.

De heer Mulder: Sorry. Ja, natuurlijk.

De heer Ulenbelt (SP): In de CHAOS Reports staan vijf doodzonden genoemd voor de opdrachtgever. Die hebben te maken met ambitie, prestige, onkunde, zich afzijdig houden van het project, oneerlijkheid, fraude enzovoorts. Wat komt het meest voor? Houdt u dit bij in uw database? Problemen met opdrachtgeverschap staan op de vierde plek in uw rijtje van grote problemen.

De heer Mulder: Ja. Ambitie is een wel heel gevaarlijke doodzonde. Waarom is dat zo? Met grote projecten gaat veel prestige gepaard. Daarmee wil je graag in de krant komen. Nog los van het feit dat projecten bij de overheid noodzakelijkerwijs altijd groot zijn, is het natuurlijk ook best interessant om grote projecten te definiëren. Daar zit ambitie achter.

De heer Ulenbelt (SP): Zou de Tweede Kamer deze vijf doodzonden ook op zichzelf van toepassing moeten verklaren? Zou zij zich heel bewust moeten zijn van deze vijf punten?

De heer Mulder: Dat geldt niet voor alle vijf de punten. Met name de rol van ambitie en realiteitszin zou wel meer moeten worden onderkend. Men wil vaak iets heel snel veranderen, terwijl er daarbij noodzakelijkerwijs ook sprak is van enorme veranderingen aan de achterkant. Daarbij is realiteitszin nodig. Daarmee kom je tot realistischer vergelijkingen. Met meer realiteitszin zal de overheid ook niet meer geloven dat de leverancier het kan binnen een paar weken. Als er bij de overheid meer realiteitszin is, zal men eerder tegen de leverancier zeggen: ho, dit is dermate complex dat wat er nu wordt aangeboden, niet mogelijk zal zijn. De overheid zal dan zeggen: deze aanbesteding vind ik sowieso niet meer reëel. Dat is waar. Als je de ambitie wat scherper onderzoekt, zie je soms dat het te ambitieus kan zijn.

De voorzitter: Mevrouw Bruins Slot gaat afsluiten.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Mijnheer Mulder. U hebt ons veel stof tot nadenken gegeven. Zijn er zaken niet ter sprake gekomen waarvan u ons wel graag deelgenoot wil maken?

De heer Mulder: Ik zeg nogmaals dat ik enorm tevreden ben over het feit dat hieraan aandacht wordt besteed. Wellicht kan dit leiden tot meer steun voor het onderzoek dat wordt gedaan. Het moet mij van het hart dat alle dingen die ik vertelde over de ontwikkeling van de raket en de zaken die daarmee te maken hebben, door professoren in hun vrije tijd worden uitgezocht. Het zou geweldig zijn als er op dat kleine vlak iets meer steun zou ontstaan, zodat ook de vragen over goed onderzoek zouden kunnen worden gebruikt. Dat is een wens van mij, ja.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Uw laatste suggestie voor de commissie is dus: zorg er ook voor dat er goed onderzoek wordt gedaan naar de achtergronden en de oorzaken van de problemen met ICT-projecten.

De heer Mulder: Heel graag.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Dat is een goed punt om mee af te sluiten.

De voorzitter: De heer Ulenbelt heeft nog een nabrander.

De heer Ulenbelt (SP): U noemde zelf professor Verhoef. Hij heeft nogal wat kritiek op wat ik maar even de CHAOS-benadering noem. Zijn er anderen in Nederland of in de wereld die soortgelijke of andere kritiek hebben op de benadering van de groep waar u bij hoort en, zo ja, wie zijn dat dan?

De heer Mulder: Per definitie wordt er heel veel onderzoek gedaan en zijn er uiteenlopende opvattingen. Ze komen echter redelijk met elkaar overeen in de grote getallen. Andere onderzoeksrapporten wijken niet veel van die grote getallen af. Er is zeker iets op te merken over de opmerkingen van professor Verhoef. Het zou mooi zijn als de kwaliteit van het schatten zou verbeteren. Het is echter al heel mooi dat we nu een database hebben waarin de gegevens van 50.000 projecten zitten. Ik zei zojuist al dat meer onderzoek tot betere resultaten zou kunnen leiden. Dat ben ik dus met de heer Ulenbelt eens.

De voorzitter: Wij zijn aan het einde gekomen van ons eerste gesprek. Ik dank de heer Mulder zeer voor de antwoorden die hij heeft gegeven.

Schorsing van 10.49 uur tot 11.30 uur.

Verslag van een openbare hoorzitting met de heer Corvers op 25 april 2014 van de tijdelijke commissie ICT-projecten bij de overheid

Vastgesteld: 26 mei 2014.

Gehoord wordt:

de heer Stephan Corvers (directeur/eigenaar Corvers Procurement Services BV).

Aanvang 11.30 uur.

Voorzitter: Elias.

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie:

Bruins Slot, Fokke, Van Meenen en Ulenbelt,

alsmede mevrouw Lemaier (griffier).

De voorzitter: Ik heet u van harte welkom, mijnheer Corvers. Dat doe ik mede namens mijn collega's de heer Van Meenen, de heer Ulenbelt, mevrouw Bruins Slot en mevrouw Fokke.

Wij willen weten hoe ICT-projecten bij de overheid beter kunnen worden. Om de Tweede Kamer daarover met succes te kunnen adviseren – dat is onze hoofdtaak – moeten we onder andere weten wat er misgaat. Is er een rode draad, een gemeenschappelijke noemer in al die ICT-projecten te ontdekken? Naar een antwoord op die vraag zijn we op zoek. Ik zei al dat het de bedoeling is, tot aanbevelingen te komen.

We stellen het zeer op prijs dat u op onze uitnodiging bent ingegaan, mijnheer Corvers. Het helpt ons zeer als u openhartig antwoord geeft, als het even kan zonder ICT-jargon of Engelse termen te gebruiken.

Maar goed, we willen eerst iets meer over u weten. Vertelt u ons eens wat u in het dagelijks leven doet.

De heer Corvers: Ik ben directeur-eigenaar van een adviesbureau voor aanbestedende diensten. Mijn bureau houdt zich dus bezig met aanbestedingen. Wij zijn specifiek gericht op aanbestedingen op het gebied van innovatie en ICT. Dat doen we niet alleen voor Nederlandse organisaties, maar ook voor buitenlandse.

De voorzitter: Waar komt de fascinatie voor specifiek het aanbesteden vandaan? U hebt twintig jaar geleden daarvoor een vereniging opgericht en u bent een tijdschrift daarover gestart. Wat is dat?

De heer Corvers: Ja, u hebt het over fascinatie. Misschien moet ik daarvoor terug naar mijn studietijd. Ik ben aan de universiteit van Leiden afgestudeerd op ICT-recht. Mijn eerste baan was bij de overheid, namelijk bij de toenmalige dienst Informatieverwerking van Rijkswaterstaat. Die dienst is januari 1990 geprivatiseerd en is toen het Informatiecentrum voor Infrastructuur en Milieu bv (Icim) gaan heten. Het was daarbij fascinerend dat dit Icim eigenlijk een halve pps-constructie was. Er zaten bij het Icim aandeelhouders uit het bedrijfsleven, maar er was ook een overheidscommissaris. De overheid zei toen: we moeten ICT eigenlijk op afstand zetten. Men had dus een eigen ICT-club en die werd op afstand gezet. Uiteindelijk bleek dat op afstand zetten toch niet de oplossing te zijn, want als ik het goed heb begrepen, heeft Rijkswaterstaat nu een nieuwe ICT-club die ongeveer vier keer zo groot is als de toenmalige dienst Informatieverwerking. Daaruit blijkt hoe volatiel zaken zijn.

De voorzitter: Hebt u een fascinatie voor alle soorten aanbestedingen, of gaat het specifiek om aanbestedingen voor ICT?

De heer Corvers: Mijn bedrijf richt zich specifiek op aanbestedingen van ICT-projecten, maar we doen ook andere zaken, zoals de levering van diensten. Mijn bedrijf wordt echter met name gevraagd als er technologisch of politiek complexe zaken spelen, of een combinatie ervan.

De voorzitter: U hebt zelf een bedrijf. U hebt dus zowel zicht op de commerciële kant van die aanbestedingen als op de juridische kant.

De heer Corvers: Ja, dat is correct. Wij werken daartoe samen met allerlei organisaties, met name met universiteiten. Wij hebben een sterke relatie met de universiteit van Leiden op het juridische vlak en wij werken bijvoorbeeld ook heel nauw samen met de vakgroep Economie van de universiteit van Siena.

De voorzitter: De heer Van Meenen en de heer Ulenbelt leiden dit gesprek, maar de andere leden van de commissie letten ook op, dus er kunnen vragen van anderen tussendoor komen.

De heer Van Meenen (D66): Mijnheer Corvers, fijn dat we weer met u mogen spreken. U hebt enorm veel ervaring met ICT-projecten, met name op het vlak van aanbestedingen en contractmanagement. Dat hebt u zojuist ook al duidelijk gemaakt. Kunt u ons eens een beeld geven van de problemen waarmee u in uw praktijk te maken krijgt? Wij zijn met name geïnteresseerd in uw ervaringen met projecten van de overheid.

De heer Corvers: Die praktijk geeft een heel divers beeld te zien, want de overheid is natuurlijk heel divers van aard. Aanbestedende diensten zijn ook heel divers van aard. We hebben het daarbij niet alleen over megaprojecten die door de ministeries worden opgestart, maar ook over bijvoorbeeld trajecten van de lagere overheden, van de waterschappen, de watersector of de zorgsector. Die ICT-projecten kenmerken zich eigenlijk al sinds jaar en dag, sinds ik met dit werk bezig ben, door een hoog faalrisico. Men loopt bij de uitvoering veel risico op vlakken als het tijdig opleveren, de kwaliteit, de financiën of een combinatie van die factoren. Uiteraard gaan niet alle projecten fout, maar er is wel sprake van een hoog faalrisico.

Bij dat falen kunnen diverse factoren een rol spelen. Soms kunnen de verwachtingen die de aanbestedende diensten hebben, helemaal niet worden waargemaakt. Soms krijgen projecten die volgens de planning een jaar zouden moeten duren, ineens te maken met een uitloop van twee jaar. Soms kan blijken dat de leverancier de inspanning die hij dacht nodig te hebben, volkomen heeft onderschat, waardoor meerwerk nodig is. Er is dus een scala aan problemen in de uitvoering. Daarmee kunnen zowel kleine als grote aanbestedende diensten te maken krijgen, maar ook combinaties daarvan. Eigenlijk kunnen ze er allemaal mee te maken krijgen.

De heer Van Meenen (D66): Wij richten ons in ons gesprek met u natuurlijk met name op het aanbestedingstraject. Dat is, als het goed is, het meest juridische deel van zulke projecten. Wat komt u tegen in die aanbestedingsfase? Wat gaat er mis? Liggen daar oorzaken van problemen?

De heer Corvers: Laten we bij het begin beginnen. We hebben het over het risico van falen van ICT-projecten. Hoe kunnen we daarmee omgaan? ICT-projecten falen ook zonder aanbestedingen. Aanbestedingen hebben daar helemaal niets mee te maken. ICT-projecten kunnen ook falen nadat er een mooie en rechtmatige aanbestedingsprocedure is geweest.

Welke dingen gaan er bij de aanbesteding fout? Het valt eigenlijk wel mee. Ik heb de statistieken er nog even op nageslagen. Ik heb gekeken naar de verhouding tussen het aantal aankondigingen van ICT-projecten vorig jaar, en het aantal procedures. Daaruit blijkt dat er een minimaal aantal procedures is geweest. Slechts een paar procent van de aankondigingen leidt tot een procedure. Hiervoor gebruik je Tenders Electronic Daily (TED), een Europese database. Daaruit blijkt dat er in 2013 500 of 600 aankondigingen zijn gedaan. Het aantal procedures is 15 tot 18. Dit valt dus op zich ontzettend mee. Wel is het zo dat in het eerste kwartaal van 2014 het aantal wat lijkt op te lopen, maar het is eigenlijk nog te vroeg om daar al iets over te zeggen. Dus ja, er is een probleem op het vlak van ICT-aanbestedingen en uitvoering van ICT, maar we kunnen niet hard vaststellen dat zich dit zonder meer vertaalt in aantallen procedures en discussies over rechtmatigheid in het kader van die aanbestedingsprocedures.

De heer Ulenbelt (SP): Nu weten we dat er een reden is waardoor er weinig wordt geprocedeerd. Procederen kan namelijk tot gezichtsverlies leiden voor beide partijen. We hebben begrepen dat er heel veel mediation plaatsvindt en wordt geschikt. Dan is toch het aantal gevoerde procedures niet de goede maatstaf voor het beoordelen van de vraag of het goed gaat met de aanbestedingen?

De heer Corvers: U hebt het over aanbesteding en mediation. Sinds kort is er de Commissie van Aanbestedingsexperts. Misschien dat u daarop doelt? Het aanbestedingstraject zelf leent zich niet echt goed voor mediation. Gegeven de juridische randvoorwaarden wordt er over aanbestedingstrajecten meer geprocedeerd. Bij de uitvoering van projecten is er wel vaak sprake van mediation. Daarin onderscheiden deze twee zaken zich dus echt van elkaar. Bij de uitvoering zie je ook vaak informele vormen. Ik zei al dat er zich vaak problemen voordoen. De leverancier en de aanbestedende dienst willen daarbij graag tot een oplossing komen. Dan wordt er vrijwel altijd op de een of andere manier naar een oplossing gezocht.

De heer Ulenbelt (SP): Zijn er dan volgens u in de aanbestedingsprocedure dingen weggevallen of niet geregeld, waardoor het later tot procedures, schikkingen of mediation komt?

De heer Corvers: Eigenlijk is de aanbesteding niet meer dan een instrument. Het gaat immers uiteindelijk om de uitvoering van het ICT-project. Je moet ervoor zorgen dat de aanbesteding als het juiste instrument wordt gezien en toegepast. In de praktijk lopen we er vooral tegenaan dat aanbestedende diensten eigenlijk niet goed weten wat ze precies willen hebben. Het is altijd heel moeilijk om de wat-vraag helder te krijgen en goed te formuleren. Die wat-vraag wordt in het aanbestedingsdocument vertaald in bijvoorbeeld het programma van eisen en wensen. Die vertaalt zich uiteindelijk natuurlijk ook in de keuze voor een leverancier en voor de partij die de opdracht uiteindelijk krijgt. Het is dus heel moeilijk om die wat-vraag precies vast te stellen. Dat is gewoon een gegeven.

Als de wat-vraag is vastgesteld, moet je ook weten binnen welke context een en ander moet worden uitgevoerd. Als er programmatuur moet worden ontwikkeld om een bepaalde doelstelling te realiseren, moet je natuurlijk goed weten wat de doelstelling is. Die doelstelling heeft te maken met bijvoorbeeld de taken die een publiekrechtelijke organisatie heeft. Verder moet je natuurlijk weten binnen welke businesscase de software moet worden ontwikkeld, om te kunnen bepalen hoe je die moet vormgeven. In de praktijk zien we met name op het vlak van de businesscase veel problemen. Je komt duizend verschillende situaties tegen. Er zijn partijen die helemaal geen businesscase hebben. Er zijn ook partijen die wel zo'n businesscase hebben, maar waarbij er over die businesscase steeds anders wordt gedacht door de aanbestedende dienst. De combinatie van enerzijds het vaststellen van de wat-vraag en anderzijds de businesscase of het ontbreken daarvan, kan de faalfactor van het project verhogen. Problemen met deze twee zaken kunnen ook leiden tot problemen in het aanbestedingstraject.

De heer Van Meenen (D66): Volgens mij moeten we twee zaken even goed onderscheiden. Enerzijds is er de juridische kant van de aanbesteding. Ik denk dat de meeste aanbestedingen in juridische zin wel goed verlopen. Dat bevestigt u eigenlijk, want u zegt dat er op dat punt weinig conflicten zijn. Anderzijds zegt u dat in de aanbesteding zelf een potentieel probleem zit voor de verdere uitvoering van het project. Dat probleem kan de kans verhogen dat het project faalt. Kunt u iets meer ingaan op de manieren waarop je kunt aanbesteden, en op de vraag hoe die verschillende manieren een uitwerking hebben op de kans van slagen van een project?

De heer Corvers: Laat ik bij het begin beginnen. Een publiekrechtelijke organisatie heeft een bepaald doel. Zij heeft een bepaalde strategische doelstelling. Zo heeft een waterleidingbedrijf uiteraard een andere doelstelling dan een ministerie of een gemeente. Zo'n publiekrechtelijke organisatie heeft taken die liggen binnen het kader van de strategische doelstelling. Om die taken te kunnen uitvoeren, heeft zij middelen nodig. Daarvoor kan zij mensen in dienst nemen of inlenen. Daarvoor kan zij ook ICT in huis halen. De organisatie moet op de een of andere manier ICT verwerven. Daarbij is het belangrijk dat de organisatie de ICT goed finetunet op de doelstellingen die zij heeft. Daarover hebben we vaak al veel discussie. Waarom heb je dit soort ICT wel of niet nodig? Over die vraag wordt vaak vooraf veel overlegd, vooral omdat aanbestedende diensten soms te maken hebben met schuivende panelen. Taken die zo'n dienst in jaar 1 nog heeft, kan zij in jaar 3 of jaar 5 kwijt zijn. Daarmee moet je op de een of andere manier rekening houden in de vertaling van de vraag en in de documenten.

Als dat is gebeurd, weet je wat de behoeftes van de organisatie zijn. Maar weet ik dan ook wat de markt kan? Je moet er dus over nadenken hoe je die informatie tot je krijgt. Inmiddels zijn er in de praktijk methodes ontwikkeld om dit helder te krijgen. Dat heet marktconsultatie of marktdialoog. Aan zulke trajecten moet daarbij worden gedacht. Dit heeft allemaal nog niets te maken met de aanbestedingsprocedure, maar met het vooraf nadenken over een project, nog voordat er überhaupt aan wordt begonnen. De aanbestedende dienst zegt bij zo'n marktconsultatie tegen de marktpartijen: dit is mijn doelstelling, dit is wat ik wil, maar ik heb er eigenlijk geen idee van of de markt dit wel kan leveren. De aanbestedende dienst gaat daarover een dialoog aan met de markt. Men wil namelijk wat meer voeling krijgen met de mogelijkheden en onmogelijkheden van de markt. Als de aanbestedende dienst die input heeft gekregen, zal zij een en ander moeten gaan vertalen in de uiteindelijke documenten waarmee het project in de markt wordt gezet. We verkeren hiermee nog steeds in de fase van de inventarisatie, de analyse en de vertaling naar de verschillende vraaginstrumenten die daarvoor beschikbaar zijn. Je kunt namelijk pas naar behoren in een juridisch traject stappen als je weet wat je wilt.

De heer Van Meenen (D66): U zegt dat aanbestedende diensten de markt consulteren. Gebeurt dat volgens u voldoende? Is dat een goed instrument?

De heer Corvers: Ja, dat instrument wordt steeds meer gebruikt. Er zijn steeds meer voorbeelden van best practices. Steeds meer organisaties maken gebruik van instrumenten als de marktdialoog of de marktconsulatie. Het is ook heel verstandig om dat te doen. Juist bij ICT-projecten speelt namelijk het probleem van kennisasymmetrie. Het feit dat de markt altijd meer weet dan de klant, is een van de grote problemen bij ICT-projecten. De opdrachtgever moet zich dus sowieso gaan verdiepen in wat de markt kan, hoe die in elkaar zit en hoe er ketens van leveranciers zijn. Door het aanbestedingstraject wordt de opdrachtgever immers uiteindelijk gedwongen om na te denken over de vraag hoe hij zijn project het beste op de markt kan zetten.

De heer Ulenbelt (SP): Wat zijn de gevolgen van die ongelijkheid van kennis? Er wordt ons verteld dat inschrijvers misbruik maken van het ontbreken van kennis bij de opdrachtgevende overheid. Inschrijvers hebben namelijk meer kennis. Zij schrijven bijvoorbeeld lager in en zeggen dat ze kunnen leveren wat wordt gevraagd, terwijl later blijkt dat ze het niet kunnen. Herkent u dat? Komt u dat tegen? Hoe vaak gebeurt dat? Wat moeten we daaraan doen?

De heer Corvers: Dat herken ik. Sterker nog, hierover zijn in het afgelopen halfjaar twee procedures verschenen. Daarin wordt juist hierop ingegaan.

De heer Ulenbelt (SP): Om welke procedures ging het? Kunt u ons daarover iets vertellen?

De heer Corvers: De ene procedure ging over een hogeschool in het noorden van het land. Die hogeschool had een programma van eisen en wensen opgesteld waaraan zou moeten worden voldaan. De leverancier zei: ja hoor, dat kan ik allemaal leveren. Ik meen dat de aanbesteding heeft plaatsgevonden in 2008 of 2009; ik weet dat niet precies uit mijn hoofd. Afijn, er is een aanbestedingsprocedure geweest en de opdracht is gegund aan een bepaalde partij. Vervolgens is in de uitvoering gebleken dat die uitvoerende partij helemaal niet kon voldoen aan wat werd gevraagd.

De heer Ulenbelt (SP): De hogeschool is in het gelijk gesteld?

De heer Corvers: Ja. Sterker nog, het handelen van de leverancier is als zeer ernstig gekwalificeerd. Er was niet alleen sprake van een wanprestatie, maar ook van een zeer ernstige situatie en een ernstige beroepsfout. Die kwalificaties zijn gebruikt.

De heer Ulenbelt (SP): Waarover ging de tweede procedure?

De heer Corvers: Die procedure speelde ook recentelijk. Ik weet niet precies uit mijn hoofd wat daarbij speelde, maar eigenlijk speelde daarbij hetzelfde. Er was een aanbestedende partij die een programma van eisen en wensen had opgesteld. De aanbesteder vroeg aan een leverancier of hij daaraan kon voldoen. De leverancier bleek uiteindelijk ook in dit geval niet aan de vragen van de aanbestedende partij te kunnen voldoen. De overeenkomst is toen ontbonden.

De heer Ulenbelt (SP): Wat betekent dit? Is uw advies dat de overheid vaker zou moeten procederen als zij in de maling wordt genomen, om het maar eens op z'n Hollands te zeggen? Of procedeert de overheid zo weinig omdat ze zelden in de maling wordt genomen?

De heer Corvers: Nee, nee, nee. Ik heb nu twee zaken genoemd. Daaruit kun je niet concluderen dat leveranciers zich structureel zo gedragen. Zo ver zou ik niet willen gaan. De eerste zaak die ik noemde, waarbij de rechter heeft geconstateerd dat er echt sprake was van ernstige beroepsfouten, vind ik wel heel bijzonder. Het merendeel van de leveranciers ken ik niet als partijen die willens en wetens proberen de opdrachtgever onheus te behandelen; laat ik het zo maar zeggen. Wat ik wel zie, is dat leveranciers problemen hebben bij de uitvoering van programma's van wensen en eisen, ondanks het feit dat ze er ja tegen hebben gezegd. Maar misschien heeft dit meer te maken met een overschatting van de eigen mogelijkheden dan met het bewust proberen iets uit te lokken of wat dan ook.

De heer Ulenbelt (SP): Wat vindt u ervan als een leverancier die in zee wil gaan met de overheid, zijn eigen mogelijkheden overschat? Hoe zou u dat kwalificeren?

De heer Corvers: Misschien is dat te kwalificeren als een overschatting van de eigen kwaliteiten? Misschien ligt dat meer in de sfeer van onkunde? Bedoelt u dat?

Laten we uitgaan van een situatie waarin een aanbestedende dienst de wat-vraag goed heeft geformuleerd. Over die wat-vraag kunnen we nog van alles zeggen, maar laten we er even van uitgaan dat die vraag goed is geformuleerd en is vertaald in een programma van wensen en eisen. De opdrachtgever weet dus echt precies wat hij wil. Hij heeft er een goed contract bijgedaan en de markt moet er goed op reageren. De realiteit is dat mijn bedrijf toch vaak wordt betrokken bij situaties waarin discussie is ontstaan tussen partijen over de uitvoering. Dat heeft natuurlijk ook te maken met de aard van ons werk. De uitvoerende partij zegt dan: ik kan toch niet helemaal tegemoetkomen aan de eisen en wensen die in het programma staan. Er kan bijvoorbeeld maar aan 90% of 95% van die eisen worden voldaan. Is dat erg? Vanuit aanbestedingsrechtelijke optiek is dat erg. Immers, de partij die bij een aanbesteding zegt aan één van de eisen uit het programma van wensen en eisen niet te kunnen voldoen, valt af. Als achteraf blijkt dat de uitvoerende partij waaraan de opdracht is gegund, ook niet aan zo'n eis kan voldoen, zijn de andere partijen die hebben ingeschreven daarmee uiteraard benadeeld.

De voorzitter: Komt dat vaak voor? Ik luister naar wat u zegt. Een goedbedoelende leverancier schrijft, bijvoorbeeld op uw advies, niet in omdat hij slechts aan 94 van de 100 eisen kan voldoen. Hij zegt dan: ik begin er maar niet aan. Een andere, niet goedwillende leverancier zegt: ja hoor, ik kan aan alle eisen voldoen. Hij zal dan misschien ook nog met een lage prijs komen, waarna hij de handtekening onder het contract krijgt. Vervolgens gaat men aan de slag en blijkt dat er heel veel meerwerk nodig is. Uiteindelijk is de opdrachtgever misschien wel veel slechter af met de leverancier die zei aan 100 wensen tegemoet te kunnen komen, dan hij zou zijn met de leverancier die zei aan slechts 94 eisen tegemoet te kunnen komen. Komt u dat vaak tegen?

De heer Corvers: Ja, dat kom ik regelmatig tegen. Maar ik zeg nogmaals dat dit ook te maken heeft met de aard van onze werkzaamheden. Wij worden immers door aanbestedende diensten vaak gevraagd om te helpen bij problemen.

De heer Van Meenen (D66): We hadden het zojuist over de voorfase, over marktconsultatie. Daarin proeven opdrachtgevers een beetje aan wat er kan en wat er niet kan. Komt u ook tegen dat dit zich vervolgens toch weer vertaalt in een veel te strikte aanbesteding, waarbij allerlei specificaties worden ingebracht die eigenlijk de ruimte weer wegnemen?

De heer Corvers: U doelt wellicht op overspecificeren? Dat is natuurlijk een probleem dat altijd heeft bestaan. Als de aanbestedende partij een aanbesteding goed opzet, kunnen leveranciers daarop reageren tijdens de aanbestedingsprocedure. Zij kunnen de nodige inlichtingen opvragen. Zij kunnen bijvoorbeeld ook zeggen: dit is veel te strak geformuleerd. In de praktijk is er altijd sprake van een combinatie. Enerzijds zijn er specificaties waarbij zaken wat meer open worden gelaten. Daarbij worden leveranciers wat meer aangesproken op hun innovatievermogen. Anderzijds zijn er vaak ook heel strak geformuleerde specificaties. Er is dus vaak sprake van een mix.

Laat ik een voorbeeld noemen en misschien mag ik even een uitstapje maken. Er zijn zaken die al standaard op de markt ter beschikking zijn. Alles is eigenlijk al een keer uitgevonden; ik chargeer een beetje. Voor specificaties ga je daarvoor voor vrijwel alle dossiers naar standaardisatiecommissies, zoals NEN op nationaal niveau of CEN-CENELEC en ETSI op Europees niveau. Er zijn dus allerlei standaardisatiecommissies. Daar heeft men standaarden voor bepaalde onderdelen. Standaarden bestaan natuurlijk uit technische specificaties. Vroeger waren die technische specificaties heel technisch omschreven en heel gespecificeerd. Tegenwoordig zijn ze meer functioneel omschreven. Ze laten veel meer ruimte voor bijvoorbeeld innovatieve oplossingen. Er is dus altijd sprake van een combinatie van heel gedetailleerde en minder gedetailleerde specificaties. Het risico van te gespecificeerd aanbesteden, is dat de markt niet aan je eisen kan voldoen. Als een aanbesteding te gespecificeerd is, zal de markt zeggen: sorry, maar ik schrijf niet in. Dat kan natuurlijk ook.

De heer Van Meenen (D66): Ook in het vorige gesprek hebben we al geconstateerd dat prijs en tijd een belangrijke rol spelen, en kwaliteit eigenlijk te weinig. We hebben eerder met u gesproken over het zogenaamde doelmatigheidsbeginsel. Kunt u eens uitleggen wat dat is en waarom dat in Nederland volgens u eigenlijk te weinig wordt toegepast?

De heer Corvers: Stel, je wilt als privépersoon iets kopen, bijvoorbeeld een auto of een computer. Je gaat dan eerst na of je daar überhaupt wel centjes voor hebt. Als dat het geval is en je wilt een product aanschaffen, ga je dat op de meest doelmatige manier doen. Daarover is geen discussie mogelijk, want als je dat niet zo doet, krijg je dat thuis te horen. Bij mij thuis werkt dat in ieder geval zo.

Ik vind het echter wel fascinerend dat er in ieder geval in Nederland op het vlak van aanbestedingswetgeving geen wettelijk kader is. Ik kan dat aan mijn collega's nooit goed uitleggen. Er is geen wettelijk kader waarmee aan aanbestedende diensten richting wordt gegeven. Er is geen kader waarin staat: als je geld uitgeeft, moet je dat op deze manier doen en dit zijn de businesscases die je kunt gebruiken voor specifieke situaties. Er staat nergens: handel daar nu naar, want dan weten we dat het wel goed komt, dan ben je goed te monitoren, dan weet de markt waar hij aan toe is en dan kunnen we daarop reageren. Wel is het beleid van de ministeries sinds 2007 of 2008 om bijvoorbeeld businesscases te maken, maar daar zit geen wettelijk kader achter. Dit is meer voortgekomen uit de gedachte dat het wel handig is om dat te doen. Ik heb begrepen dat de Algemene Rekenkamer hierover vorig jaar ook nog iets heeft gezegd. Toch is het natuurlijk wel gek dat er niet zo'n wettelijk kader is.

De heer Ulenbelt (SP): Noemt u eens een voorbeeld. Hoe was het anders gelopen als het doelmatigheidsbeginsel wél was toegepast bij een bepaald project waarover discussie is ontstaan? Wat kunnen we verwachten als we dat beginsel opnemen in de wet?

De heer Corvers: Ik noem een voorbeeld. Laten we daarvoor blijven bij de ontwikkeling van programmatuur voor een bepaalde doelstelling. Stel, een opdrachtgever zegt: de eerstkomende vijf jaar of tien jaar moet die programmatuur ergens op draaien. De opdrachtgever zegt: ik wil een licentie hebben voor onbepaalde tijd en ik wil de beheerskosten hebben. Wat kan hij dan doen? Je kunt voor de leverancier dan de kosten op een rijtje zetten van de aanschaf, de verwerving, en van het beheer en het onderhoud van de software. Er staat echter iets anders tegenover. Die software moet bijvoorbeeld op een bepaald platform draaien. Die software wordt gebruikt door de gebruikers. Dat kan tot baten leiden, bijvoorbeeld doordat processen effectiever en efficiënter kunnen worden uitgevoerd.

Zo kun je een aanbestedingstraject en de uitvoering van een ICT-projecten benaderen. Je kunt dus van tevoren kaders stellen. Je kunt zeggen: markt, ik ga je eraan houden dat ik op die manier op die software kan draaien. Je kunt zeggen dat je de markt daarvoor verantwoordelijk zal houden. Je moet dat dus niet alleen in de aanbesteding meegeven, maar ook vertalen naar het uitvoeringstraject van dat ICT-project. Dat kun je doen door in het contract vast te leggen dat er wordt gemonitord en gestuurd. Op die manier kun je niet alleen tot minder discussies over meerwerk komen, maar ook tot besparingen. De opdrachtgever die weet in welke omgeving de software moet draaien en wat de kosten zijn, kan immers ook tegen de leverancier zeggen: ik wil dat dit in de uitvoering tot besparingen leidt.

De heer Ulenbelt (SP): De aanbesteding is toch altijd bedoeld om doelmatig te zijn? Dat is toch de aard van een aanbesteding? Nu pleit u ervoor om daarvoor een apart criterium op te nemen, namelijk dat het doelmatig moet zijn. Wat zou het betekend hebben voor de projecten waarmee het in het verleden mis is gegaan, als dit er wel was geweest?

De heer Corvers: Nou ja, in ieder geval is er dan een kader dat je kunt meegeven aan aanbestedende diensten. Als zij belastinggeld gaan uitgeven, moeten zij dat op een bepaalde manier doen en moeten zij aan bepaalde waarborgen voldoen. Met zo'n kader kun je dat in ieder geval ook gaan toetsen. In de huidige situatie is er sprake van een enorme verscheidenheid. Het is niet duidelijk hoe je een aanbesteding in de markt gaat zetten en welke businesscase eronder moet zitten.

De voorzitter: Mevrouw Fokke zit op het puntje van haar stoel om een vraag te stellen.

Mevrouw Fokke (PvdA): Wellicht bent u op dit beginsel gekomen omdat u als jurist misschien weleens rechtsvergelijkend onderzoek hebt gedaan. Misschien bent u dit in andere landen tegengekomen. Misschien hebt u de situatie in Nederland vergeleken met die in andere landen en bent u tot de conclusie gekomen dat dit in Nederland verbeterd kan worden. Deze commissie kijkt ook vooruit en moet aanbevelingen doen. Vindt u dat de Aanbestedingswet zou moeten worden uitgebreid met een doelmatigheidsbeginsel?

De heer Corvers: O, absoluut.

Mevrouw Fokke (PvdA): Waarom zou dat moeten? Wordt dit in andere landen ook op deze manier gedaan en, zo ja, heeft dat dan een goed effect?

De heer Corvers: De discussies die mijn collega's in het buitenland hebben, gaan over verantwoording. Als je belastinggeld uitgeeft, moet daarvoor toch verantwoording worden afgelegd? Daarvoor moeten er toch ook kaders worden gesteld aan de aanbestedende diensten? Daarmee worden deze diensten geholpen om hun werk gewoon op de juiste manier te kunnen doen. Een goede businesscase en het onderdeel doelmatigheid zijn natuurlijk de eerste zaken waaraan je daarbij denkt.

De voorzitter: Waarom hebben we dat dan niet geregeld?

De heer Corvers: Dat zou ik u niet kunnen zeggen.

De voorzitter: Doe eens een gok.

De heer Corvers: Ik weet het niet. Blijkbaar heeft dat bij ons geen prioriteit.

De voorzitter: Met als gevolg dat we ons geld in het water gooien?

De heer Corvers: Laat ik zeggen dat de wetgever de keuze heeft gemaakt om dit aspect niet op te nemen in de wet. Ik kan dus alleen maar constateren dat daaraan geen prioriteit wordt gegeven.

De voorzitter: Bent u daarover net zo verwonderd als ik?

De heer Corvers: Ja, dat verwondert mij erg.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U zegt dat u verwonderd bent. U zegt dat eigenlijk breed in de sector bekend is dat die doelmatigheidsprincipes kunnen bijdragen aan een beter verloop van een project. Dat roept bij mij de vraag op hoe het staat met de professionaliteit van de aanbestedende diensten van de overheid. Wat is uw indruk daarvan?

De heer Corvers: Ja. Die professionaliteit heeft zich in de afgelopen tien of twintig jaar enorm ontwikkeld. Het eerste onderzoek op dit vlak van de Algemene Rekenkamer stamt al van heel lang geleden, ik meen uit 1992. Vanuit de wetenschappelijke optiek heeft de Nederlandse Vereniging voor Informatietechnologie en Recht in 1994 een rapport uitgebracht over de context, de contouren en de gevolgen van ICT-projecten. Door schade en schande, door de ontwikkelingen in de praktijk en door het delen van informatie is de professionaliteit in de afgelopen jaren langzaam maar zeker gegroeid. Dat blijkt ook uit het onderzoek van de Algemene Rekenkamer. Als je de resultaten van het onderzoek van de Rekenkamer uit 2007 of 2008 vergelijkt met de resultaten van 2012, zie je duidelijk ontwikkeling.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): In de afgelopen tien of twintig jaar is dus volgens u door bepaalde ontwikkelingen de professionaliteit toegenomen. De vraag is echter uiteraard op welk niveau de professionaliteit op dit moment ligt. Is men van 0 naar 10 gegaan, of is men in de afgelopen twintig jaar van 0 naar 50 gegaan? Mijn vraag is dus hoe professioneel de aanbestedende diensten op dit moment zijn. Welke verbeteringen kunnen er worden doorgevoerd?

De heer Corvers: Die professionaliteit ontwikkelt zich continu. Dat vertaalt zich in allerlei zaken in de praktijk, zoals de opkomst van de marktconsultaties. Dat is een instrument dat is ontwikkeld om beter grip te krijgen op wat de markt wel en niet kan. Organisaties zoals de brancheorganisatie voor inkopers (NEVI) dragen sterk bij aan de ontwikkeling van professionaliteit. Ook wetenschappelijke verenigingen spelen daarbij een rol.

Eigenlijk zou geen aanbestedende dienst een aanbesteding moeten starten als de businesscase niet helder is. Ik vind dat je überhaupt geen geld moet uitgeven als je niet weet wat je businesscase is en hoe je die zou kunnen realiseren. Dat doe je ook niet als je als privépersoon iets wilt aanschaffen. Natuurlijk kleven aan iedere businesscase risico's en kun je gerust risico's aangaan, maar je moet er wel over nadenken hoe je die risico's kunt beperken met bijvoorbeeld mitigerende maatregelen. Je kunt proberen die risico's van tevoren te tackelen en je kunt daarover zaken opnemen in het contract.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Komt het ontbreken van de businesscase vaker voor bij de overheid dan in het bedrijfsleven? Kunt u daarover een uitspraak doen?

De heer Corvers: Nou ja, kijk, als in het bedrijfsleven niet goed op de centjes wordt gelet, is de sanctie heel helder; dan gaat het bedrijf failliet. Zo eenvoudig is het. Die marktsanctie is bij het bedrijfsleven vrij zwaar. Daarom zal een bedrijf heel goed nadenken voordat het geld uitgeeft. Bij de overheid wordt daarover verschillend en in verschillende gradaties gedacht. Omdat er geen duiding wordt gegeven aan wat een businesscase is en hoe je daarmee moet omgaan, en zo'n businesscase ook niet verplicht is, kun je een en ander vrijelijk interpreteren.

De voorzitter: U zegt het allemaal zo vriendelijk en rustig, maar wat u hier zegt, is vrij schokkend. U zegt eigenlijk dat er bij een bedrijf goed nagedacht wordt over het uitgeven van geld, omdat het bedrijf anders failliet gaat. U zegt eigenlijk: bij de overheid kunnen ze gewoon doorgaan, want het is toch maar belastinggeld.

De heer Corvers: Misschien moet ik het anders zeggen. De Algemene Rekenkamer heeft vanaf 1992 allerlei onderzoeken gedaan over niet alleen de rechtmatigheid, maar ook de doelmatigheid van aanbestedingen. Ook in de laatste rapporten – het gaat daarbij alleen over de ministeries – staan nog allerlei constateringen waarover je van alles kunt vinden, maar het zijn natuurlijk zware constateringen.

De heer Van Meenen (D66): In het eerste gesprek dat wij vandaag voerden, hebben we al gehoord dat er tegenwoordig zo'n 5 miljard per jaar verloren gaat en vroeger 6 miljard. Het gaat dus iets beter. U ziet ook lichtpuntjes, want er wordt wat meer aan marktconsultatie gedaan et cetera. Op het vlak van de doelmatigheid maken we echter eigenlijk heel weinig progressie. Recentelijk zijn er nieuwe Europese aanbestedingsregels gekomen, die hun vertaling ook in Nederland moeten krijgen. Welke kansen zitten daarin voor Nederland? Klopt het beeld dat Nederland zich op grond van schijnbaar juridische argumenten er een beetje van heeft laten weerhouden om met die doelmatigheidsbeginselen te gaan werken?

De heer Corvers: Ik weet niet of het laatste wat u zegt inderdaad zo is. Ik constateer dat er geen wetgeving is in Nederland die gaat over die doelmatigheid specifiek gericht op de aanbestedingskaders. Zulke wetgeving bestaat gewoon niet in Nederland. Dat is een feit. Ik zie in de praktijk dat heel veel aanbestedende diensten, met name die met een uitvoerende taak, nadrukkelijk al wel heel zware businesscases hebben. Die nuance wil ik wel aanbrengen. Het is logisch dat die uitvoerende organisaties die businesscases wel hebben, omdat zij een heel duidelijke taakstelling meekrijgen. Ze krijgen daarvoor geld mee en daarmee moeten ze het doen. Daarmee moeten ze hun taken uitvoeren. Bij die diensten zijn de ontwikkelingen al veel verder gegaan. Ik noem de watersector als voorbeeld. Daar gebeurt gewoon niets als er geen goede businesscase aan de aanbesteding ten grondslag ligt. Die businesscase moet daar ook worden afgetikt op het hoogste niveau. Datzelfde gebeurt bij grote organisaties als Rijkswaterstaat. Dat zie je gebeuren. Mij gaat het erom dat daarvoor kaders moeten worden gegeven.

Ik kom op de nieuwe aanbestedingsrichtlijnen die recentelijk zijn aangenomen door de Europese Raad en het Europees Parlement. Die richtlijnen moeten medio april 2016 zijn ingevoerd. Dat betekent dat we nog twee jaar de tijd hebben om die nieuwe richtlijn te incorporeren in onze nationale wetgeving. Dat is geweldig. Ik ben daarom ook zo blij met het onderzoek dat de commissie ICT-projecten bij de overheid nu doet. De timing had niet beter kunnen zijn. Dit kan leiden tot input voor de nieuwe richtlijn.

De nieuwe aanbestedingsrichtlijnen bieden aanbestedende diensten met name ontzettend veel mogelijkheden om aan de slag te gaan met innovatie. Er worden nieuwe procedures geïntroduceerd voor aanbestedende diensten die specifiek gericht zijn op innovatie. Innovatie en ICT liggen eigenlijk in elkaars verlengde. Dat is heel belangrijk. Dit biedt aanknopingspunten om doelmatigheid mee te nemen.

De heer Van Meenen (D66): Kunt u hierin wat concreter worden? Waar liggen kansen voor Nederland om in de eigen vertaling van die regelgeving echt een slag te maken om zaken bijvoorbeeld doelmatiger en innovatiever te maken?

De heer Corvers: Doelmatiger en innovatiever.

De heer Van Meenen (D66): Nou ja, of meer in het algemeen: beter.

De heer Corvers: We hebben het over ICT-projecten. ICT en innovatie liggen dicht bij elkaar. Een van de grootste problemen met ICT die wij tegenkomen is het faalrisico dat wordt veroorzaakt door het innovatietraject van ICT zelf. We hadden het zojuist over onkunde en overschatting van de eigen mogelijkheden. Je zou in plaats daarvan ook kunnen zeggen dat het innovatieve karakter groter is dan werd gedacht. Europa en de Europese Commissie willen nadrukkelijk dat de aanbestedende diensten zich met innovatie gaan bezighouden. Dat is een nadrukkelijke doelstelling van het Europese programma Horizon 2020. Dat betekent dat er enorme uitdagingen op de aanbestedende diensten afkomen. Zij moeten dit vorm gaan geven. De regels zijn namelijk één ding, maar je moet er ook voor zorgen dat ze worden geëffectueerd binnen de doelstellingen. Ik kan me niet voorstellen dat we binnen de ICT innovatietrajecten willen waarvan de uitvoering ontzettend duur is of die achteraf absoluut niet blijken te voldoen aan de verwachtingen. Dat willen we natuurlijk niet. De wetgever zal hierover dus heel goed moeten nadenken. Hoe ga je dit vertalen en hoe wil je daarbij kaderstellend zijn voor aanbestedende diensten? Dit biedt echter enorme mogelijkheden voor de wetgever. Die kan hier zeker iets mee doen.

De heer Ulenbelt (SP): De huidige aanbestedingsregels bieden de mogelijkheid om bij een heel complex project de zogenaamde concurrentiegerichte dialoog aan te gaan. Als ik het goed begrijp betekent dat, dat de opdrachtgever van tevoren met partijen gaat overleggen. Kun jij dat? Kun jij mij helpen? Kun jij dit beter? Bent u ooit betrokken geweest bij zo'n concurrentiegerichte dialoog?

De heer Corvers: Wij zijn wel betrokken geweest bij ICT-projecten die waren voortgekomen uit zo'n concurrentiegerichte dialoog. Wij werden betrokken bij het zoeken naar een oplossing van de problemen bij de uitvoering van zulke projecten. Daaraan was dus een volledig rechtmatige, geweldige procedure van concurrentiegerichte dialoog voorafgegaan. De uitvoering van het project was echter niet goed. Daarom zijn wij erbij betrokken geraakt.

De heer Ulenbelt (SP): Kunt u eens verwoorden hoe dat gaat? Wij horen van partijen dat het allemaal leuk en aardig is met die concurrentiegerichte dialoog, maar dat je daarbij vooral aan tafel zit te kletsen over projecten, terwijl je er geen cent voor krijgt en het heel veel tijd kost.

De heer Corvers: Ikzelf ben van mening dat je zeer voorzichtig moet zijn met iedere onderhandelings- of dialoogprocedure zodra er sprake is van een grote kennisasymmetrie. Leveranciers van ICT weten altijd meer dan de opdrachtgever. Daarom is het heel lastig voor een opdrachtgever om met zo'n leverancier de dialoog aan te gaan. Je denkt als opdrachtgever misschien dat je met zo'n dialoog naar een goed resultaat toe gaat, maar zo'n onderhandeling is echt gevaarlijk. Het is daarbij een beetje als met David en Goliath. Wij zullen een opdrachtgever nooit adviseren om zo'n dialoog aan te gaan.

De heer Ulenbelt (SP): De dialoog is toch juist daarvoor bedoeld? Als de opdrachtgever het eigenlijk zelf niet weet, mag hij met de verschillende concurrenten gaan praten. Uit die dialoog met bijvoorbeeld vier partijen, kan de opdrachtgever wellicht concluderen welke leverancier het waarschijnlijk het beste kan.

De heer Corvers: Dit komt met name vanuit de hoek van de infrastructuur. U hebt het over complexe projecten. Vanuit de ICT gezien is het de vraag of je dit soort complexe projecten überhaupt moet aangaan. Je hebt zelf dan al uit een analyse geconcludeerd dat het project erg complex is. Je weet dan dus al dat er een heel groot faalrisico is. Het is dan maar de vraag of je het op deze manier moet aanvliegen. Je moet je dan afvragen of het niet verstandiger is om de complexiteit terug te brengen door het project op te delen in deeltrajecten en om het eenvoudiger te maken, zodat je het wél kunt beheersen.

De heer Ulenbelt (SP): U zou het dus verstandig vinden als die concurrentiegerichte dialoog helemaal niet zo vaak zou voorkomen.

De heer Corvers: Dat vind ik zeker verstandig. Als je iets niet goed weet, lijkt het niet verstandig om naar de markt te gaan om tot een deal te komen. Dat lijkt me een beetje bijzondere aanpak.

De heer Ulenbelt (SP): Heel veel mensen weten niet hoe het komt als hun auto het niet meer doet. Ze laten dan de ANWB komen en die weet het dan wel. Ook zij geven zich helemaal over.

De heer Corvers: Je gaat van tevoren informatie inwinnen. Je gaat je erin verdiepen. Wat veroorzaakt die complexiteit? Wellicht volgt dan marktconsultatie.

Laat ik nog een voorbeeld geven uit de praktijk. De waterschappen in Limburg moesten aanzienlijk besparen op de infrastructuur voor de aansturing van hun installaties. Daarvoor wilden ze in 2006 en 2007 tot virtualisatie van hun procesautomatisering komen.

De voorzitter: Stop, dat begrijp ik niet.

De heer Corvers: Virtualisatie van procesautomatisering betekent dat je op een nieuwe manier gaat kijken naar de aansturing van de installaties. Er is dan minder hardware nodig, waardoor je kunt besparen op de installaties. Virtualisatie van procesautomatisering was in 2006 of 2007 nog nooit eerder gedaan. Er was wel ervaring mee bij kantoorautomatisering. Daarmee had in die tijd ook het Rijk ervaring. Die technologie was echter toen nog nooit toegepast voor deze sector en voor dit doel. Wat hebben de waterschappen toen gedaan? Zij hebben zichzelf toen afgevraagd: weten wij eigenlijk wel waarover wij het hebben? Zij hebben gezegd: het is nu te complex, we kunnen het niet goed overzien, dus laten we eerst goed nadenken over wat er is en wat de problemen eigenlijk zijn. Men is ook van tevoren een dialoog met de markt aangegaan om dit op te pakken. Daarbij is geconstateerd dat er sprake was van een specifiek faalrisico op het vlak van de innovatie. De technologie was immers nog nooit in deze sector toegepast. Er is gezegd: het gebruiken van technologie die nog nooit eerder is toegepast, betekent in de eerste plaats dat er een probleem is met de uitvoering van het project door de leverancier. Kan de leverancier wel wat wordt gevraagd? In de tweede plaats speelt de vraag wat het toepassen van zo'n nieuwe technologie betekent voor de organisatie. Dat tweede punt is misschien nog wel belangrijker dan het eerste. Toen is er een pilotaanbesteding gedaan. Dat was een heel kleine aanbesteding om, op z'n Belgisch gezegd, te «piloteren» of deze technologie überhaupt kon worden toegepast en waar de risico's lagen. De resultaten van die kleine pilot zijn geanalyseerd. Dat is vervolgens teruggegeven aan de markt. Dus pas toen de mogelijkheden van de markt, maar vooral de consequenties voor de eigen organisatie helemaal waren geanalyseerd, is een en ander vertaald in een aanbestedingstraject. De aanbesteding is vervolgens gewoon uitgevoerd.

De voorzitter: Over falende ICT-technologie in een klein stukje van een groot project in Limburg komen wij bij andere verhoren nog te spreken, als het over de A73 gaat.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Mijnheer Corvers, dank voor het voorbeeld. Dat maakt het helderder. Zojuist zei u ook dat het gevaarlijk is als er een groot kennisverschil is tussen enerzijds degene die aanbesteedt en anderzijds degene die de opdracht wil uitvoeren. Waar bestaat dat gevaar uit? Kunt u dat wat meer toelichten?

De heer Corvers: Discussies over meerwerk vormen dan een belangrijk risico. Je denkt dan uiteindelijk een goede overeenkomst te sluiten, maar in de uitvoering word je dan bijvoorbeeld geconfronteerd met omissies waarover je nog nooit hebt nagedacht. Die krijg je dan in de uitvoering van het project voor je kiezen in de vorm van meerwerk.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Wie veroorzaakt dat gevaar? Komt dat gevaar voort uit de onkunde van de aanbesteder? Of wordt het gevaar veroorzaakt door degene die de opdracht aanneemt, omdat hij eigenlijk aanstuurt op meerwerk, zoals u zojuist al zei?

De heer Corvers: Er zitten natuurlijk twee kanten aan. Ik zei zojuist al dat wij nooit zullen adviseren om zo'n traject in te gaan. Maar goed, als men bij een aanbestedende dienst wel zo'n traject ingaat, begeeft men zich willens en wetens in zo'n situatie. Je kunt het risico natuurlijk proberen te beperken door bijvoorbeeld een bepaling in het contract op te nemen dat de leverancier zorgvuldig moet zijn en je moet waarschuwen voor allerlei risico's enzovoorts. Natuurlijk, dat is allemaal prima. Dat is inmiddels standard practice. Dan nog blijft het echter een feit dat je na een bepaalde procedure een contract hebt gesloten. In de uitvoering zul je niet zo gauw zo'n contract afbreken.

De heer Van Meenen (D66): U gaf net het mooie voorbeeld van de waterschappen. Dat speelde dus bij dat bestuur. Het proces dat u verwoordde, deed mij enigszins denken aan wat in het Engels best value procurement heet en wat we in het Nederlands maar beste prestatie-inkoop noemen. Kunt u toelichten wat prestatie-inkoop is? En wat vindt u daarvan?

De heer Corvers: Best value procurement is een methode die in de jaren negentig is ontwikkeld in Amerika door professor Kashiwagi. Het is een methode die is gebaseerd op de Amerikaanse praktijk en in de Amerikaanse context tot positieve resultaten heeft geleid en nog steeds leidt.

De voorzitter: U gaat ermee akkoord dat we het vanaf nu gewoon prestatie-inkoop noemen.

De heer Corvers: O god, weer iets anders. Prestatie-inkoop?

De voorzitter: Het is een werktitel.

De heer Corvers: Oké, het is een werktitel.

De Amerikaanse praktijk is wel anders. Daar kent men bijvoorbeeld de verplichting dat de uitvoering van projecten op een bepaalde manier wordt gewaardeerd. De waarderingen van die projecten worden in een enorme database gezet. Aanbestedende diensten kunnen gebruikmaken van die database. De uitvoerende diensten in Amerika kunnen dus al weten wat de kwaliteit is van de uitvoering van projecten. Als een Amerikaanse overheidsinstantie een inkoop- of aanbestedingstraject ingaat, weet men dus al dat bepaalde partijen goed presteren en goede resultaten hebben geboekt bij de uitvoering van projecten, of dat die resultaten minder goed waren. Dat wordt ook meegenomen. Zulke methodieken kennen we in Nederland en Europa niet.

De heer Van Meenen (D66): Maar weten we het ook niet? Weten we niet wie die partijen zijn, of hebben we alleen die methodiek niet?

De heer Corvers: Als we iets weten, is het altijd heel sterk lokaal bepaald. Ik heb namelijk geen idee welke goede ervaringen er met bepaalde ICT-leveranciers zijn in bijvoorbeeld Duitsland of Frankrijk.

De heer Van Meenen (D66): We hebben het nu over Nederland.

De heer Corvers: De Europese aanbesteding is er natuurlijk ook op gericht dat de interne markt wordt geopend. Als er een heel goede buitenlandse leverancier aanbiedt, is het mogelijk dat ik geen idee heb wat de performance is van die leverancier. Ik heb misschien zelfs nog nooit van hem gehoord. Daarvan zijn in de Nederlandse praktijk trouwens ook voorbeelden te noemen.

U vroeg of we weten wat een goede leverancier is. Er is natuurlijk structureel overleg tussen het Rijk en de ICT-brancheorganisatie. Die organisatie staat voor een goede kwaliteit van de leveranciers. Ik ga er dus van uit dat het Rijk en de brancheorganisatie vinden dat er heel goede leveranciers zijn. Ik ga ervan uit dat zij met elkaar wel weten welke leverancier goed is en welke niet. Die kennis zal er ongetwijfeld zijn. Misschien bedoelt u te vragen of er een zwarte lijst is van leveranciers, dus een lijst waar slechte leveranciers op staan. Zo'n lijst ken ik niet.

De heer Van Meenen (D66): Dat begrijp ik. En als u zo'n lijst wel zou kennen, zou u hem hier waarschijnlijk niet noemen. Maar goed, dat terzijde. U vertelde ons over de situatie in Amerika, waar die databases zijn. Dat deed u in het kader van die prestatie-inkoop. De vraag is, of dit voor Nederland een geschikt middel is. Of ontbreekt het ons aan een systeem om dat goed te kunnen doen?

De heer Corvers: Het middel kan volgens mij wel goed werken. Ik ben met name gecharmeerd van het feit dat het hierbij niet gaat om een soort zwarte lijst, maar eerder om een «groene lijst». Als je heel goed hebt gepresteerd, krijg je namelijk een heel hoge waardering. Maar ik zeg nogmaals dat dit past binnen de Amerikaanse context. Door Amerikaanse wetgeving is men verplicht om dit te doen. Die hoge waardering wordt meegenomen bij volgende aanbestedingen. Ik vind het dus zeer interessant. We zouden daar goed naar moeten kijken. Wellicht kunnen we het meenemen bij de implementatie van de richtlijnen die zijn herzien.

De heer Ulenbelt (SP): Nu zou het niet kunnen?

De heer Corvers: Nee. Als er echt sprake is van een ernstige beroepsfout, zou je de organisatie die die beroepsfout heeft gemaakt, kunnen uitsluiten. Dat is nu al mogelijk. Ik weet dat er in de nieuwe richtlijn nieuwe voorbeelden worden gesteld om met goede leveranciers om te gaan. We moeten bekijken hoe we dat kunnen gaan toepassen. Op dit moment speelt het punt dat het vanwege de huidige aanbestedingswetgeving wat moeilijk is om terug te gaan naar referenties uit een wat verder verleden. In de huidige aanbestedingswetgeving wordt gesteld dat een leverancier één referentie per kerncompetentie mag noemen. In de genoemde systematiek met de databases kun je veel verder teruggaan.

De heer Ulenbelt (SP): Als je dit systeem zou volgen, zou dat toch vanzelf leiden tot monopolievorming bij de leveranciers?

De heer Corvers: Ja, dat is correct. Daarover hebben de Amerikanen ongetwijfeld nagedacht. We moeten onderzoeken hoe ze dat hebben opgelost.

De heer Ulenbelt (SP): Hoe voorkomen de Amerikanen dat?

De heer Corvers: Blijkbaar hebben zij methodes om dat te voorkomen.

De heer Ulenbelt (SP): U kent die niet?

De heer Corvers: Nee, die ken ik niet. Ik heb er geen onderzoek naar gedaan.

De heer Van Meenen (D66): Hier moeten we misschien toch een onderscheid maken tussen prestatie-inkoop en best value procurement. Dit zijn dus echt twee verschillende dingen. Best value procurement wordt in Nederland gewoon toegepast. Daarbij is men op zoek naar de beste waarde.

De heer Corvers: Ja.

De heer Van Meenen (D66): Kunt u dat nog even verhelderen? Als ik u goed begrijp, richt prestatie-inkoop zich echt met name op de prestaties uit het verleden. Daarop wordt de aanbesteding gericht?

De heer Corvers: Ja. De termen worden door elkaar gebruikt. Bij Rijkswaterstaat is men een groot voorstander van best value procurement. Bij best value procurement heeft men elementen gepikt uit het model dat in Amerika wordt gebruikt, specifiek op het vlak van risicoplannen, van plannen voor toegevoegde waarde en van interviews met sleutelpersoneel. Die zaken vertaalt men op een bepaalde manier in het kader van de gunningscriteria. Volgens mij is het wel belangrijk om te zeggen dat de methodiek die in Amerika wordt toegepast, veel uitgebreider is. Die is heel anders dan de methodiek die kan worden toegepast binnen de kaders die in Europa en in Nederland gelden. Bijvoorbeeld de referentietrajecten kunnen niet op dezelfde manier worden toegepast als in Amerika. Dat kan hier gewoon niet.

De voorzitter: Is dat dan vooral cultureel bepaald? Zijn wij te voorzichtig?

De heer Corvers: Nee. Wij willen dat niet. In de nieuwe Aanbestedingswet 2012 is nadrukkelijk gesteld dat er maar om één referentie per kerncompetentie mag worden gevraagd. De aanpak met de database in Amerika gaat natuurlijk veel verder dan dat. Dat zou je misschien wel kunnen koppelen, maar dat weet ik niet.

De heer Van Meenen (D66): Een uur geleden zat de heer Mulder op de plek waar u nu zit. Er worden natuurlijk in Nederland wel veel gegevens verzameld, bijvoorbeeld door de heer Mulder. Hij doet dat ook vanuit een Amerikaanse aanpak. Kunnen we zoiets niet gaan gebruiken? Op welke manier kunnen we dat gebruiken om toch een beter beeld te krijgen van de kwaliteit van de markt?

De heer Corvers: Het is volgens mij sowieso goed om internationaal onderzoek te doen naar ICT-dossiers, juist vanwege de internationale dimensie die inherent is aan die dossiers. Er is sprake van enorme internationale ontwikkelingen op de markt. Tegenwoordig spelen niet alleen partijen uit Amerika daarbij een rol, maar ook steeds meer partijen uit het Verre Oosten. Ook partijen daarvandaan komen met innovatieve ideeën en nieuwe technologieën. Volgens mij zou het heel goed zijn als we breder zouden onderzoeken welke methodes er in andere landen worden gebruikt. We hebben het nu over Amerika, maar misschien heeft men in het Verre Oosten wel briljante methodieken ontwikkeld waarover wij nog nooit hebben nagedacht. Ik ken ze nog niet.

Iedereen loopt namelijk in essentie tegen dezelfde problemen op. Het is niet zo dat land A per definitie geen problemen heeft met de ICT-dossiers, en land B er heel veel problemen mee heeft. Zoiets herken ik niet in de praktijk.

De heer Van Meenen (D66): Dat moet ons er niet van weerhouden om ernaar te streven om het in Nederland het beste te doen, ook al blijven er misschien altijd wel problemen over. Naar die beste manier zijn wij op zoek.

Dit brengt mij tot mijn laatste vraag. Als u het aanbestedingsbeleid in Nederland zou kunnen bepalen, wat zou u ons dan adviseren? Wat zou u ons adviseren als u het voor het zeggen had? Hoe kunnen wij zo veel mogelijk problemen voorkomen en de beste waarde realiseren voor de beschikbare middelen? Hoe ziet volgens u het ideale aanbestedingsbeleid eruit?

De heer Corvers: We praten over ICT-projecten. Ik heb al gezegd dat we in ieder geval duidelijke kaders, richtlijnen, aanwijzingen en guidances moeten geven aan aanbestedende diensten. Hoe moeten zij met businesscases omgaan? Dat moeten we doen, omdat je daarmee kaders stelt.

De voorzitter: Welke kaders wilt u stellen?

De heer Corvers: Onder welke omstandigheden moet je welke soort businesscase gebruiken? Hoe moet je dat doen? Hoe moet je berekeningen maken? We zouden aanbestedende diensten gewoon instrumenten moeten geven die zij kunnen en eigenlijk ook zouden moeten gebruiken.

De voorzitter: Kunnen gebruiken, of moeten gebruiken?

De heer Corvers: Zij zouden die bij voorkeur moeten gebruiken, want dan weet je zeker dat de zaken ook structureel worden nageleefd. Je moet er echter wel voor oppassen dat je het niet helemaal dichtspijkert zodat er geen flexibiliteit meer is. Bij de formulering hiervan moeten we daar wel slim mee omgaan, maar dat is een andere discussie.

Verder noem ik de nieuwe richtlijnen. Het zou volgens mij heel goed zijn om het innovatievermogen van het bedrijfsleven te stimuleren met die nieuwe richtlijnen. We moeten in de komende twee jaar, waarin die richtlijnen moeten worden geïmplementeerd, echter goed nadenken over de vraag hoe we de risico's ervan beter kunnen tackelen. Dat zou misschien met best value kunnen, of met afgeleiden daarvan. Dat is nog maar de vraag. De oplossing wordt ook wel gezocht in het van tevoren tackelen van faalrisico's in ICT-dossiers. Daardoor kunnen er in de uitvoering van het project wat minder risico's zitten. De Europese Commissie heeft het nu over pre-commercieel aanbesteden, pre-commercial procurement. Die methode is in december 2007 formeel gecommuniceerd door de Europese Commissie. Deze methode is ook weer geschoeid op Amerikaanse leest. Daarbij gaat men ervan uit dat nieuwe innovatieve ontwikkelingen beyond state-of-the-art zijn. Men is namelijk van mening dat er zo snel mogelijk nieuwe technologieën moeten komen om aan de behoeften van overheden en het bedrijfsleven tegemoet te komen. De methodiek die hierin is ontwikkeld, wordt vrij hard toegepast door de Europese Commissie binnen haar verschillende grote programma's. Nederlandse aanbestedende diensten spelen daarbij een heel grote rol door daarin mee te piloteren. Ik denk dat we daarop heel trots mogen zijn. Het gaat er hierbij om dat de markt in de gelegenheid wordt gesteld om technologische ontwikkelingen op te pakken die binnen een bepaald kader risicovol zijn. Je moet daarbij pas overgaan op aanbesteden als je op die manier te weten bent gekomen dat de faalrisico's van een bepaalde technologie zijn verminderd of zijn weggenomen.

De heer Ulenbelt (SP): Wij moeten aanbevelingen schrijven voor de ICT-branche en voor de overheid. Hoe zou u uw belangrijkste aanbeveling verwoorden als u die aan mijn tante Annie zou moeten uitleggen? Hoe zou u het zeggen op een manier die mijn tante Annie ook begrijpt?

De heer Corvers: Misschien zou ik zeggen: wij zorgen ervoor dat de overheid het geld uitgeeft op dezelfde manier waarop ook tante Annie haar geld moet uitgeven. Ik zou benadrukken dat je zuinig op je centjes moet zijn en dat je er goed over moet nadenken ...

De heer Ulenbelt (SP): Maar nu heeft tante Annie gezien dat het in de afgelopen periode zo niet is gegaan. Wat moeten we doen waardoor tante Annie de zekerheid krijgt dat er geen 5 miljard meer wordt verspild, maar niets meer, of misschien nog 0,5 miljard?

De heer Corvers: De wetgever zou daarvoor in ieder geval de kaders moeten geven, zodat dat risico wordt geminimaliseerd. Dat is een eerste verantwoordelijkheid die we hebben. Verder moeten we ervoor zorgen dat bij de uitvoering de auditing in orde is. Ook moeten de aanbevelingen die worden gedaan, bijvoorbeeld door de Algemene Rekenkamer, echt worden opgevolgd.

De heer Van Meenen (D66): Nu kent tante Annie Raines» Rules niet. Zijn die Raines» Rules een beetje waar u aan zit te denken bij de kaders die u noemt? We proberen er toch een beetje een beeld bij te krijgen. Wat houden ze in? Nu weten niet alle kijkers thuis wat die Raines» Rules zijn, maar dat gaan we nog wel uitleggen.

De voorzitter: Doe het direct maar even.

De heer Van Meenen (D66): Ik ga ze hier niet allemaal noemen. Het is een set regels die de Amerikaanse overheid hanteert. In het Verenigd Koninkrijk gelden weer andere regels. Doelt u op zo'n set regels waaraan iedereen zich heeft te houden, mijnheer Corvers? Uiteindelijk word je daarbij in die database afgerekend op het resultaat.

De heer Corvers: Ja, waarom niet? Volgens mij is het heel nuttig om over zulke zaken na te denken en om te proberen om die te implementeren. Ik zeg nogmaals dat een van de belangrijkste dingen is, de positieve ontwikkelingen te onderzoeken die in andere landen plaatsvinden. Wij leven immers niet op een eiland. Juist op de internationale markt zijn veel ontwikkelingen te bespeuren. Laten we proberen om daarvan te leren.

Volgens mij mogen we er verder trots op zijn dat blijkt dat de Nederlandse aanbestedende diensten proberen die ontwikkelingen op te pakken, te zien en zelf al op een bepaalde manier te vertalen naar een vraagmethodiek. Dat is in ieder geval volgens mij wel een positieve ontwikkeling. Dat laat onverlet dat de wetgever kaders moet stellen.

De voorzitter: Ik kijk rond en constateer dat de leden van de commissie volgens mij op dit moment geen vragen meer hebben. U hebt ons door de krochten van de aanbestedingswereld geleid, mijnheer Corvers. We gaan daarmee ons voordeel doen. Ik dank u zeer.

Schorsing van 12.32 uur tot 13.30 uur.

Verslag van een openbare hoorzitting met de heer Verhoef op 25 april 2014 van de tijdelijke commissie ICT-projecten bij de overheid

Vastgesteld: 26 mei 2014.

Gehoord wordt:

de heer Chris Verhoef (hoogleraar Informatica aan de Vrije Universiteit in Amsterdam en wetenschappelijk adviseur voor overheid en bedrijfsleven).

Aanvang: 13.30 uur

Voorzitter: Elias

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie:

Bruins Slot, Fokke, Van Meenen en Ulenbelt,

alsmede mevrouw Lemaier (griffier).

De voorzitter: Van harte welkom, mijnheer Verhoef. Wij hebben elkaar al één keer eerder gesproken, maar dat gesprek was niet openbaar. Zoals u weet, zijn wij op zoek naar hoe het bij de overheid beter zou kunnen met ICT-projecten. Om daarover met succes te kunnen adviseren, moeten wij natuurlijk een beetje weten wat er mis is gegaan. Is er een rode draad in wat er loos is gegaan en, zo ja, kunnen wij die vinden? Daar zijn wij naar op zoek, met de bedoeling om tot aanbevelingen te komen om te voorkomen dat die projecten mislukken. Ik stel het zeer op prijs dat u op onze uitnodiging bent ingegaan. Het helpt als u openhartig en duidelijk tegen ons bent. Mevrouw Fokke en ik hebben de lead. Wij zullen beginnen met de vragen, maar de rest van de commissie luistert ook mee en kan er dus af en toe met vragen tussendoor komen.

Ik wil eerst proberen om u een beetje te introduceren, ook bij de mensen die op afstand met ons meekijken. Wat is uw bijdrage als wetenschapper en wetenschappelijk adviseur aan ICT-projecten van de overheid en het bedrijfsleven? Wat doet u zoal? Waarom kent u het veld?

De heer Verhoef: I solve problems, zeggen ze weleens. Als er iets aan de hand is – dat kan heel goed nieuws zijn, maar dat kan ook weleens slecht nieuws zijn – en men het niet meer weet, wordt mij weleens gevraagd of ik er eens naar kan kijken. Niet dat ik de oplossing weet, maar ik vind het leuk om naar die problemen te kijken en dus zie ik een hoop. Zo zou je het kunnen kenschetsen.

De voorzitter: Daar komen wij natuurlijk uitgebreid over te spreken. Eén ding vond ik ongelooflijk interessant in de voorbereiding. U hebt ons een memo gestuurd, ruim een jaar geleden. Daarin schreef u: «Bij Philips Healthcare loopt het allemaal goed en daar hebben ze natuurlijk geen bovennatuurlijke krachten. Het opleidingsniveau op ICT-gebied is daar hoog en er is een heel stringent toezicht. Dat verklaart dat het daar al een heel stuk beter gaat.» Is het nu zo simpel dat alleen dat al – er komt natuurlijk meer bij kijken – heel veel ellende bij overheids-ICT-projecten zou voorkomen?

De heer Verhoef: Nou, laten we zeggen dat het niet hebben van het goede opleidingsniveau en het ontbreken van toezicht in elk geval niet helpen. Dat kun je in elke willekeurige sector zien. Een advocaat mag niet zomaar advocaat zijn en een notaris mag niet zomaar notaris zijn. Zelfs een apothekersassistente moet volgens mij eens in de zoveel maanden wat pilletjes mengen om te bekijken of er niet te veel tolerantie in zit. Er is dus overal toezicht. Er zijn eindtermen, opleidingscriteria en ga zo maar door. Ik zeg weleens: iedereen in de medische wetenschap moet aan alle kanten gecertificeerd zijn, behalve degene die de röntgenbuis programmeert.

De voorzitter: En dat vindt u op zijn zachtst gezegd merkwaardig?

De heer Verhoef: Laten wij zeggen: het is historisch gegroeid, maar we zouden dat niet hysterisch moeten handhaven.

De voorzitter: Een ander punt dat mij opviel, was dat u in 2007 een website van Defensie uit de lucht hebt laten halen. U hebt gewaarschuwd en gezegd: het is zo stom wat hier gebeurt, hier komt allemaal informatie op straat te liggen waar mensenlevens mee in gevaar worden gebracht. U had helemaal geen band met Defensie. U had er niets mee te maken. Vertel eens, hoe zat dat?

De heer Verhoef: Ja, wat was dat ook alweer? Het was naar aanleiding van Eric O., dus al een tijdje geleden. Ik werd een maand nadat er op die website iets bekend was geworden over vertrouwelijke bestanden door een krant gebeld. Die vroeg: de Minister heeft geroepen dat het nu is opgelost, kan jij eens kijken? Ik heb samen met een student gekeken. Daarbij heb ik overigens niets gedaan wat verboden is, want dat mag niet en dat doe ik dus ook niet. Dat leren wij de studenten ook.

De voorzitter: Kunt u iets harder praten?

De heer Verhoef: Ja, ik zal de microfoon even dichterbij zetten. Misschien helpt dat.

De voorzitter: En wat harder praten, alstublieft.

De heer Verhoef: Ik doe mijn best. Ik werd dus gebeld door een krant die mij vroeg om eens te gaan kijken. Zo gezegd, zo gedaan. Op de website van het Commando DienstenCentra stond een folder die «images» heette. In die folder stond van alles en nog wat, naast images: voetbaluitslagen, mobiele telefoonnummers, je kon het zo gek niet bedenken of het stond er. Er stonden 3.000 of 4.000 bestanden in die map, niet bedoeld voor het publiek. Er was geen enkele openbare link te vinden naar die bestanden. Die bestanden waren doorzoekbaar via Google, doordat er dingen niet uitgezet waren. Het zag er niet geweldig uit.

Ik vroeg mij toen af: hoe erg is dat nu? Toen heb ik zitten sleutelen. Op een gegeven moment vond ik een plaatje van iemand, met de titel «voornaam.achternaam.gif», «voornaam.achternaam.jpg» of weet ik wat. Met die voornaam en die achternaam kon je in het telefoonboek en op internet gaan zoeken. In no time vond ik dat het een chauffeur was die hoge militairen rondreed. Ik kon namelijk zien op een website dat hij een cursus had gedaan voor chauffeur. Daar stond dat hij heel blij was dat hij die cursus had gedaan en dat die heel erg leuk was.

Het idee is dus dat je redelijk onschuldige informatie vindt op zo'n website die eigenlijk niet voor het publiek is bedoeld. Die kun je combineren met publieke informatie. In dit geval was er een testimonial van deze figuur over hoe geweldig dat rijden was en het telefoonboek, waardoor ik kon opzoeken waar hij woonde. Dat was maar vijf minuten werk. Ik dacht: het leger zit in Afghanistan en als je rottigheid wilt uithalen, blaas je hier een hoge militair op. Dat leek mij niet handig. Ik heb toen gebeld met de toenmalige directeur die ik toevallig kende, of misschien is dat wel niet toevallig, en heb tegen hem gezegd: «Adriaan, ik heb dit en dat gevonden, de krant wil graag dat ik hier iets over zeg. Dat vind ik allemaal prima, maar ik vind het belangrijker dat jij het 24 uur van tevoren weet. Doe er wat aan.»

De voorzitter: Zo hebt u dus onder meer als hoogleraar informatica rondkijkend gedacht: dit is toch eigenlijk te gek voor woorden, dit mag niet mogen?

De heer Verhoef: Ja. Als je gaat kijken naar de diepere oorzaak, dan vraag je je toch af of de mensen die hiervoor aan de lat staan voldoende opgeleid zijn.

De voorzitter: Wat is uw antwoord daarop?

De heer Verhoef: Nou, ik kan het me nauwelijks voorstellen. En als het zo is, hebben wij, de universiteiten, wat uit te leggen.

De voorzitter: Ik ga zo beginnen met wat meer inhoudelijke vragen. Mogen wij vaststellen dat u allerwege wordt beschouwd als een nogal kritische lastpak bij het kijken naar dit soort dingen, maar dat u wel weet waar het over gaat?

De heer Verhoef: Ik heb inderdaad weleens gehoord dat de perceptie is dat ik een lastpak ben. Dat moet je echter als volgt beschouwen. Er is nooit een krant die mij opbelt en zegt: ik heb nu gehoord dat dit project zo vreselijk goed gaat, wat vind je daarvan? Goed nieuws is dus geen nieuws. Het enige waar men mij dan van zou kunnen kennen als je verder niet weet wat ik doe, is de krant. En helaas is er ook nog weleens wat slecht nieuws te brengen. Daar kan die perceptie vandaan komen. Maar ik ben heel hard op de feiten, dat is wel een dingetje.

De voorzitter: En heel hard op de feiten betekent: als er ergens echt flauwekul plaatsvindt, dan moet je het benoemen?

De heer Verhoef: Als het niet goed is dan is het niet goed en als het wel goed is dan is het wel goed.

De voorzitter: In hoeverre is de rijksoverheid, als wij het over professionaliteit hebben, volgens u in staat om goed te schatten wat de kosten en de doorlooptijden van een ICT-project zijn? Hoe moeten wij dat zien?

De heer Verhoef: Het puur maken van de schatting van kosten en doorlooptijden is op zich niet zo makkelijk, of je nu bij de rijksoverheid zit of niet. Wat je meestal ziet bij schattingen, is dat er naast een objectieve component ook een subjectieve component in het spel is. De subjectieve component is een feit, hoe goed je die technische schatting ook werkelijk zou willen of kunnen maken. Bij de Nederlandse overheid is die subjectieve component gewoon meetbaar. Wat je ziet bij de Nederlandse overheid, is dat de schattingen van kosten en doorlooptijden initieel in elk geval veel te laag zijn.

De voorzitter: Bij het begin, gewoon?

De heer Verhoef: Ja, bij het begin. De eerste schatting is laag. De eerste schatting is meestal ook de slechtste. Je weet dan immers nog heel weinig, dus het is niet zo gek dat die dan slecht is. Dan zou je zeggen dat je er met een hoge onzekerheid boven of onder zit. Bij de Nederlandse overheid zit je er met bijna 100% kans onder. De Nederlandse overheid schat dus bij de eerste schatting te laag in. Als je dan vervolgens gaat kijken naar herijkingen – die zijn op dit moment transparant vanwege het Rijks ICT-dashboard dat er is – zie je dat die pas plaatsvinden na ongeveer 20% van de project completion.

De voorzitter: Van wat?

De heer Verhoef: Van de projectdoorlooptijd. Je zit dan dus op 20% van die doorlooptijd.

De voorzitter: We gaan proberen die rare Engelse woorden te vermijden, hè?

De heer Verhoef: We gaan proberen om het in het Nederlands te houden. Dat wordt nog wat met ICT.

De voorzitter: We doen ons best.

De heer Verhoef: Ook dan zie je dat de schattingen systematisch te laag blijven. Het is dus niet zo dat men na 20% van de doorlooptijd van het project denkt: wij hebben er wat meer zicht op, dus wij kunnen er ook nog weleens boven zitten. Je ziet dat men langzaam naar de feitelijke waarde kruipt. Dat noemen wij wel de salamitactiek. Ik heb daar ooit eens een stukje over in een vakblad gezet. Toen kreeg ik van verschillende ambtenaren een verklaring hiervan te horen, volgens hen dan. Een van de verklaringen – die is mij wel bijgebleven – was dat de initiële budgetten en doorlooptijden een excuus zijn om te kunnen beginnen. Die schattingen hadden eigenlijk weinig te maken met werkelijke kosten en doorlooptijden. Daar zit, zoals ik al zei, een subjectieve component in. Die subjectieve component is dus kennelijk dat je iemand ervan wilt overtuigen dat je toch moet gaan beginnen. De salamitactiek is een bekende tactiek, die je ook in de private sector ziet. Je ziet dan dat als je niet meer terug kunt – ik wou zeggen een point of no return – en je voor het voldongen feit staat, je als het toch duurder blijkt te worden dan het is voorgespiegeld die bittere pil moet slikken.

De voorzitter: Dat is de verklaring. Ik kan me voorstellen dat je in 1998, in 2001 of in 2002 met zo'n verkeerde te lage schatting begint. Maar daar leer je dan toch op een gegeven ogenblik van? We zijn nu vijftien jaar verder en nog steeds is, zo zegt u, in bijna 100% van de gevallen bij de overheid de beginschatting te laag. Daar zou je al eerder van geleerd kunnen hebben. U zegt dus dat het willens en wetens gebeurt.

De heer Verhoef: Nee, je kunt daar niet uit afleiden dat het willens en wetens gebeurt. Je kunt wel constateren dat er dus kennelijk sprake is van een systematische afwijking, naar beneden in dit geval. Als je nooit integraal onderzoek doet naar al die schattingen, kun je dat niet weten. Dan denk je alleen: die dingen worden altijd te duur. Dat hoor je overal, dus dan denk je dat het zeker een natuurwet van ICT is dat het altijd duurder wordt, dat het langer duurt en dat je minder krijgt. Dat is een soort fabeltje, dat dat altijd het geval zou zijn. Als je daarin berust, heeft dat misschien niets te maken met willens en wetens. Dan denk je dat het blijkbaar zo hoort.

De voorzitter: Volgens ons hoort het niet zo. Mevrouw Bruins Slot heeft een vraag.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Ja, op dat punt. U geeft aan dat er niet willens en wetens systematisch te laag wordt geschat, mijnheer Verhoef. U zegt echter ook dat er vaak een salamitactiek in het spel is. Hoe verhoudt zich dat dan tot elkaar?

De heer Verhoef: Die salamitactiek is het gevolg van die systematisch te lage schattingen. Dat kan ook komen doordat mensen niet goed weten wat ze te wachten staat. Een bekend gezegde is: waar je kwaadwillendheid vermoedt, sluit onkunde niet uit. Ik denk dat dit hier zeker van belang is. Ik kom eigenlijk bijna nooit mensen tegen die precies weten wat het gaat kosten en dat helemaal zo gaan managen tot het point of no return dat jij in de boot zit. Het heeft meestal te maken met allerlei andere dingen, waaronder onvoldoende opleidingsniveau om hier scherp op te zijn.

De voorzitter: U zegt dat het veel meer onkunde is, gebrek aan professionaliteit, dan kwaadwillendheid, omkoping of weet ik wat?

De heer Verhoef: Ik zou bijna denken: als het kwaadwillendheid was dan wisten wij dus precies hoe het werkte, want dan konden wij om het systeem heen. Ik denk helemaal niet dat dat het geval is.

De voorzitter: Ik geef zo het woord aan mevrouw Fokke, maar ik heb nog een vraag. U zei dat u het nogal eens tegenkomt. Waar komt u wat tegen, in welke rol? Vertel daar eens iets over?

De heer Verhoef: Ik ben het even kwijt.

De voorzitter: Over wat voor soort projecten spreken wij dan? Het hoeft niet per project te zijn. U zei dat u hier en daar weleens tegenkomt dat het niet professioneel genoeg wordt begeleid vanuit de overheid en dat er niet serieus wordt gekeken naar de overschrijdingen. Vanuit welke kennis spreekt u dan?

De heer Verhoef: Niet serieus zou ik niet willen zeggen. Ik denk dat de mensen die met die schattingen bezig zijn het wel degelijk serieus bedoelen. De weg naar de hel is echter geplaveid met goede bedoelingen. Ik denk niet dat je moet denken in termen van kwaadwillendheid, dat mensen het willens en wetens doen, omkoping en allerlei complottheorieën.

De voorzitter: U schreef op 6 april 2012 in Het Financieele Dagblad: «Het megaproject is het recept voor mislukking. Hoe groter, des te meer kans op falen.» We kunnen wel ongeveer snappen wat u bedoelt, maar licht het eens wat verder toe?

De heer Verhoef: Een project gaan doen dat heel groot is, is nog tot daaraantoe. Als je echter een project gaat doen wat heel groot is waarbij ook nog een aantal andere dingen meespeelt, wordt het gevaarlijk. Als je bijvoorbeeld niet precies weet wat je wilt en er zodra je begonnen bent elke dag weer een wens bij komt, groeit zo'n project. Op zich is het niet erg als het eisen- en wensenpakket fluctueert. Als je dat weet, moet je zo'n project echter klein houden om ervoor te zorgen dat je het risico kunt indammen. Het is dus een optelsom van risico's. Als zo'n project groter is, is de kans groter om te falen. Daar moet je echter wel bij aantekenen dat als je niet precies weet wat je wilt, er extra eisen en wensen bij komen.

Het kan echter ook zijn dat je wel precies weet wanneer het klaar is: 1 januari van het derde regeringsjaar, want je moet toch wat kunnen oogsten. Als de deadline blijft staan, krijg je last van iets wat wij tijdcompressie noemen. Dat kan ik misschien het beste uitleggen aan de hand van een civieltechnisch voorbeeld. In Bos en Lommer werden er op een gegeven moment scheuren boven een parkeergarage gezien. Wat bleek? Men had net even te weinig betonstaal erin gedaan en net even tekort gewacht met de nieuwe verdieping erop zetten. Dat is tijdcompressie. Je gaat ergens mee bezig, zoals iets construeren, waar je iets meer tijd voor zou moeten nemen dan ervoor staat. Je moet bijvoorbeeld het beton wat langer laten drogen of je moet wat langer nadenken over je requirements, ik zeg maar wat.

Als je tijdcompressie krijgt, je er extra eisen bij krijgt en die eisen blijven fluctueren, krijg je een hele optelsom. Die optelsom is, in combinatie met heel grote projecten, letaal.

De voorzitter: Ik zou me zomaar kunnen voorstellen dat één van de oorzaken van die tijdcompressie, van dat te snel storten van dat beton, eisen zijn die in dit huis, in deze Kamer, aan die projecten worden gesteld via de Minister en het departement.

De heer Verhoef: Ja, als je een deadline stelt en zegt dat die en die wetgeving op 1 januari ingaat zonder dat je iets hebt gevraagd aan iemand die wel zou kunnen weten hoe lang het gaat duren, heb je daarmee die tijdcompressie al in de kiem neergelegd.

De voorzitter: En dan ontstaan er dus grote problemen?

De heer Verhoef: Ja. Als het groot is, als de eisen onduidelijk zijn en als de deadline vaststaat dan krijg je problemen.

De voorzitter: Dat veronderstelt een hele keten van dingen. Mensen die erbij betrokken zijn, moeten op zo'n departement zeggen: dat moet je niet doen, het gaat fout, het balkon verzakt. Dat moet dan op zo'n departement serieus worden genomen. Het departement moet dat vervolgens ook tegen de Kamer zeggen. De Kamer had zelfs ook zelf kunnen bedenken om die eisen niet te stellen. Zie ik dat juist?

De heer Verhoef: Ja, dat ziet u juist.

De voorzitter: Dat betekent dus dat wij op die manier zelf een hiërarchie van ellende optuigen.

De heer Verhoef: Het maakt het er niet makkelijker op, nee.

De voorzitter: Dat is dus «ja» op mijn vraag. Ik geef nu het woord aan mevrouw Fokke.

Mevrouw Fokke (PvdA): Dan is een interessante vraag hoe wij dat doorbreken. Wij hebben het over doorlooptijd en kosten. Aan de doorlooptijd zijn wij af en toe natuurlijk ook debet, doordat wij een motie indienen waarin staat dat iets voor dan en dan klaar moet zijn. Is er nog andere informatie die wij zouden moeten verzamelen en monitoren om beter te kunnen sturen op het succes? Deze twee factoren zijn immers kennelijk niet voldoende om het een succes te maken.

De heer Verhoef: Als je alleen stuurt op tijd en kosten en je daar heel hard op gaat zitten, zul je op een gegeven moment krijgen dat je binnen de tijd en binnen de kosten blijft. Wij noemen dat gewenst gedrag. Dat gewenste gedrag zie je inderdaad ook in de schattingen die publiek worden gemaakt op het Rijks ICT-dashboard. Je ziet daarin dat de vorige schatting hetzelfde is als de nieuwe schatting, dus dat heel veel schattingen hetzelfde blijven. Als je hoger zit, moet je immers dingen gaan uitleggen. Dat ga je dus niet doen. Dat betekent dat mensen er op andere manieren voor gaan zorgen dat de doorlooptijden en kosten binnen de perken blijven, bijvoorbeeld door dingen niet te doen in termen van functionaliteit of door dingen niet te doen in termen van aspecteisen, zoals betrouwbaarheid, beschikbaarheid, beveiliging, onderhoudbaarheid en noem maar op. Daar gaan dan onder de motorkap allerlei dingen mis, ja.

Mevrouw Fokke (PvdA): Hoe zouden wij dan kunnen voorkomen dat onder de motorkap al die dingen misgaan? Moet de overheid dan misschien op zoek naar andere manieren?

De heer Verhoef: Dan moet je dus onder de motorkap kijken.

Mevrouw Fokke (PvdA): Hoe kijk ik dan onder de motorkap?

De heer Verhoef: Daar heb je voldoende opleiding voor nodig, vrees ik. Je kunt op allerlei manieren onder de motorkap kijken. Een van de dingen die je kunt doen, is niet alleen kijken naar doorlooptijd en kosten, maar ook naar omvang. Laten wij het even civieltechnisch beschouwen. Ik zeg dat ik voor € 100.000 een jaar bezig ben en dat ik een civieltechnische constructie ga neerzetten. De vraag die je dan meteen kunt stellen, is: maar wat ga je dan doen? Als ik dan zeg dat ik een hondenhok ga bouwen, weet u het meteen: een jaar lang en € 100.000, wat is dat voor hond en wat is dat voor hok? Daar gelooft u dus niets van.

Precies hetzelfde heb je in de IT. Je hebt een IT-maat, een soort kubieke meter van de IT-bouw. Die maat kun je gaan nemen. Als je het eisen- en wensenpakket hebt, kun je op basis daarvan een bepaalde telling uitvoeren. Dat noemen wij functiepunten. Die functiepunten – dat is een soort synthetische maat – geven aan hoeveel ik dan kennelijk besteld heb aan IT. Als je die drie dingen hebt, namelijk de omvang, de kosten en de doorlooptijden, kun je in elk geval kijken of die drie bij elkaar passen. Stel dat ik zeg dat ik voor € 100.000 een hondenhok ga maken of een kasteel. U weet dan meteen dat dat kasteel voor € 100.000 veel te goedkoop is, dus dat de initiële schatting waarschijnlijk niet goed is. Voor een hondenhok is € 100.000 veel te duur, dus die initiële schatting is waarschijnlijk veel te hoog. Zo kun je ook bij een hoeveelheid functiepunten zien of het een realistische planning kan zijn. Daarmee kun je er dus al een hele hoop ellende meteen uitvegen. Dat is één ding wat je zou kunnen doen: je neemt er een key performance indicator bij, namelijk het functiepunt.

Er zijn natuurlijk nog meer dingen die je kunt doen en die je misschien ook wel moet doen. Laat ik eens wat noemen. U hebt een mooi blauw overhemd aan. Die dingen worden in massa gemaakt. Ook de stof wordt in massa gemaakt. Hoe weten wij nu dat het blauwe overhemd elke keer zo keurig blauw is? Daarvoor hebben we ergens een sensor zitten. Die stof gaat door het verfbad en er wordt gekeken. Als de verf iets te dun is, wordt dat door die sensor gezien binnen de tolerantie. Dan wordt er een beetje extra verf toegevoegd en dan wordt die kleur precies binnen de toleranties gehouden. In de procesindustrie en dat soort industrieën controleren wij het proces en als wij het proces maar goed controleren dan wordt het product goed. Dat zie je in heel veel industrieën.

In de informatietechnologie kun je gaan kijken naar het proces, maar dat zegt helemaal niets over het product. Je zult dus niet alleen moeten kijken naar het proces. Als je echt wilt weten wat er aan de hand is met een IT-project, moet je naar het proces kijken en ook zeker naar het product. Mijn ervaring is dat in een proces van alles kan worden geroepen: we gebruiken die methode, we doen zus en we doen zo. Die zaken worden over het algemeen echter of niet toegepast, verkeerd toegepast of half toegepast. Als je echt zicht wilt krijgen op IT-projecten, moet je niet alleen aan de oppervlakte blijven hangen en kijken naar een aantal kernindicatoren. Dan moet je ook wel degelijk zowel op het proces als op het product toetsen uitvoeren.

Mevrouw Fokke (PvdA): Kunnen wij dat als overheid?

De heer Verhoef: De overheid is daartoe niet in staat.

Mevrouw Fokke (PvdA): Hoe komt dat dan? Dit komt heel snel. Ik stel de vraag en u antwoordt meteen dat de overheid daartoe niet in staat is. Dat vind ik een interessant antwoord. Mijn vraag is dan waarom de overheid daar dan niet toe in staat is.

De heer Verhoef: Ik heb de kennis die daarvoor nodig is, bij de overheid nooit aangetroffen. Wat mijn ervaring is, is dat die kennis er niet is.

Mevrouw Fokke (PvdA): Is het alleen dat de kennis er niet is of zijn er volgens u ook nog andere punten? Een gebrek aan kennis kun je immers oplossen. Je kunt er dan op den duur voor zorgen – dat zou één van de aanbevelingen kunnen zijn – dat er iets aan het kennisniveau wordt gedaan.

De heer Verhoef: Het zorgen dat er meer kennis komt bij bijvoorbeeld de Auditdienst Rijk of de Algemene Rekenkamer, alles wat kijkt naar de IT-projecten, zou een heel goed punt zijn.

De voorzitter: U zegt dus dat als wij het beter organiseren bij de overheid om – ik blijf even bij uw vergelijking – ervoor te zorgen dat wij de kennis hebben over zowel de planken die wij nodig hebben voor dat hondenhok, de manier waarop wij dat hondenhok in elkaar zetten als de tijd die wij daarvoor nodig hebben ...

De heer Verhoef: En de kosten waarvoor het gebouwd moet worden.

De voorzitter: ... als wij dat beter regelen dan kunnen wij x procent – wat is dan x procent? – van de verspilling voorkomen?

De heer Verhoef: Als je dat beter regelt, kun je het in elk geval beter zien. Als een systeem dreigt te gaan falen, kun je dat heel vaak heel erg in het begin al zien.

De voorzitter: Ik zie dat er twee collega's op het puntje van hun stoel zitten. Ik geef eerst het woord aan de heer Ulenbelt.

De heer Ulenbelt (SP): U hebt eerder een integrale index bepleit. U beveelt aan om die te ontwikkelen. Als dat de oplossing is, waarom is die er dan niet? Als die er niet is, wie zou die kunnen maken en wie moet daar opdracht voor geven? Bent u de man die dat moet doen? Zijn er anderen die dat kunnen?

De heer Verhoef: Ik heb inderdaad weleens geroepen dat je naar meer dingen moet kijken dan alleen de kosten en de doorlooptijden. Dit gaat even over dat ICT-dashboard. Daar staan nu verkeerslichtjes op: rood, groen en oranje.

De voorzitter: Kunt u even toelichten wat het Rijks ICT-dashboard is?

De heer Verhoef: Dat is een website waar voor de grote projecten een soort graadmeter op staat met verkeerslichtjes. Rood, oranje en groen, volgens mij.

De voorzitter: Nee hoor, alles staat op groen.

De heer Verhoef: Er zijn dus drie kleuren, maar het is niet voor iedereen goed te begrijpen wat die betekenen. Groen betekent dat je minder dan 10% afwijkt ten opzichte van de laatste herijking van kosten en doorlooptijden. Oranje betekent dat die afwijking hoger is en rood betekent dat die nog iets hoger is. Je kunt heel snel denken dat dat dashboard meet of het goed gaat met een project. Het meet echter de afwijking ten opzichte van de laatste herijking van kosten en doorlooptijden, of die meer of minder is dan 10%. Het is niet zo gek dat dat na een tijdje op groen gaat staan. Niemand vindt het immers prettig om te horen te krijgen dat het op rood of op oranje staat en dat gevraagd wordt wat er aan de hand is. Er is een heel simpele manier om het op groen te zetten, namelijk door een herijking uit te voeren die binnen de 10% ligt. Dat is de huidige situatie.

Ik heb gezegd dat het misschien goed zou zijn als je aan meer knoppen zou kunnen draaien. Nu kan aan heel veel knoppen gedraaid worden waardoor die twee kennelijk zodanig blijven dat het allemaal op groen staat. Het op groen staan van dat project op dat dashboard zegt gewoon hoegenaamd niets over hoe het werkelijk met dat project gaat. Als je dat zou willen weten, zou je bijvoorbeeld kunnen besluiten om die functiepunten er ook bij te pakken. Als je dan om binnen het budget te blijven de helft van het systeem weggooit, kun je bij een herijking zien dat de helft van het aantal functiepunten weg is. Dan gaat het project toch op rood, omdat je ineens veel minder hebt gedaan. Hetzelfde kan gebeuren als je zegt: die security, dat doen we later wel. Klopt het allemaal wel met de privacy? Nou ja, daar hebben we nu even geen budget voor.

Je kunt besluiten om daar integraler naar te kijken, al is dat niet zo makkelijk. Je kunt functiepunten gewoon laten meten, daar is een ISO-standaard voor en daar is een Nederlandse variant van. Er zijn mensen die dat gewoon gecertificeerd kunnen doen, dus daar is gewoon uit te komen. Je kunt echter ook gaan kijken naar de aspecteisen, zoals de onderhoudbaarheid van wat je gaat bouwen. Je kunt het namelijk veel goedkoper bouwen als je je daar niet mee bezig hoeft te houden. Dan blijf je dus binnen het budget. Zodra het echter operationeel wordt en je moet gaan onderhouden en beheren, komen de kosten.

De heer Ulenbelt (SP): Ik lees dat u er heel veel punten in wilt hebben, zoals niet-functionele eisen, betrouwbaarheid, beschikbaarheid, veiligheid, et cetera. Echt een hele hoop. Wanneer kunnen wij die integrale index verwachten? Is die überhaupt te maken? En als die te maken is, gaan wij hem de Verhoef-index noemen natuurlijk.

De heer Verhoef: Nou, dat zou te veel eer zijn. Als je in één getal wilt samenballen hoe het gaat met een project, zit alles erin of zit niet alles erin. Dat laatste is meestal het geval, ook als het een integralere index zou worden. Het is heel verleidelijk voor bestuurders om te zeggen: als het een 7+ is dan hoeven wij er verder niet naar te kijken en zodra het bij de 5,5 komt dan moeten wij iets doen. Het is heel verleidelijk om dat te doen. De bottomline is echter, zoals ik al aangaf met dat overhemd, dat je het product zult moeten bekijken terwijl men ermee bezig is. Dat is eigenlijk een beetje vervelend, maar daar ontkom je niet aan. Je zou in zo'n integrale index ook kunnen opnemen dat er toetsen moeten zijn uitgevoerd en wat de uitkomsten daarvan zijn. Als je dan toch die toetsen uitvoert, kun je volgens mij beter kijken naar wat het resultaat daarvan is. Als daarin staat dat het wel goed is, op vijf bepaalde punten na, heb je het gewoon scherp. De vraag is alleen of je dat op een index moet zetten die voor iedereen zichtbaar is.

De voorzitter: Mevrouw Fokke gaat zo verder met een paar vragen over waar wij naartoe zouden moeten. Ik vraag het echter nog één keer, voor mijn begrip. U zegt het allemaal zo losjes, rustigjes en voorzichtig, maar u beschrijft een incompetent functionerende overheid, als ik goed naar u luister. U schetst namelijk dat er geen kwaliteit zit op de sturing van die ICT-processen. Ik wil zeker weten dat ik dat goed heb begrepen.

De heer Verhoef: Er zit zeker onvoldoende kwaliteit op sturing van ICT door de overheid.

De voorzitter: Hebt u daar een verklaring voor? Waarom wil de overheid niet zelf verbeteren?

De heer Verhoef: Ik weet niet of het een kwestie is van willen, hoor.

De voorzitter: Nou ja, dan nog opener: waarom gebeurt dat niet?

De heer Verhoef: Ik vind dat ook wel een mirakel eigenlijk.

De heer Van Meenen (D66): Ik ga even terug naar het hondenhok. Als ik een hondenhok zou willen bouwen en ik zou moeten schatten wat het kost en hoe lang het gaat duren, zou ik twee dingen kunnen doen. Ik kan proberen om dat mezelf eigen te maken of ik kan het aan mijn buurman vragen die al twintig hondenhokken heeft gebouwd en dat dus weet. De overheid kan ook twee dingen doen. Die kan zichzelf versterken op dit vlak of te rade gaan bij mensen zoals u – ik ga even uit van een onafhankelijk orgaan of onafhankelijke personen – die zouden kunnen helpen om zowel die schatting als de manier waarop je tussentijds controleert aanzienlijk te verbeteren. Dat zou allebei kunnen. Of kan dat niet? Moet het sowieso beter worden bij de overheid?

De heer Verhoef: Ik denk dat u het helemaal mis hebt. Laten wij even teruggaan naar het hondenhok. U zei iets heel belangrijks. U zei: of ik ga me dat eigen maken of ik vraag het aan de buurman van wie ik weet dat hij er twintig heeft gemaakt en dat goed kan. Daar zit een heel groot pijnpunt, want de overheid mag deze vraag niet stellen. De overheid is gebonden aan het Europees aanbestedingsrecht en daarbij zijn twee gunningscriteria. Het gunningscriterium dat u hanteert, heet «past performance». Dat mag niet.

De heer Van Meenen (D66): Kunt u dat iets meer uitleggen, «past performance»?

De heer Verhoef: U zegt dat u iemand neemt van wie u weet dat hij al twintig hondenhokken keurig in elkaar heeft gezet. Dan weet u dus iets over de «past performance», over hoe goed die figuur dat de vorige keer heeft gedaan. Bij de Nederlandse overheid kan degene die een project heeft verknald gewoon de volgende keer de aanbesteding weer winnen.

De heer Van Meenen (D66): Dat begrijp ik, maar dan gaat het over het bouwen van het hondenhok. Ik wil weten hoeveel het kost en hoe lang het ongeveer gaat duren. Mag ik die vraag wel stellen?

De heer Verhoef: Ook dat kunt u alleen maar Europees aanbesteden. U kunt niet zeggen: ik wil dat die het me gaat vertellen, want ik weet dat die dat kan. Je moet een hele specificatie opschrijven van iemand die dat zou kunnen. Dan zijn er weer allerlei mensen die dat blijken te kunnen en wel voor de laagste prijs. Daar zult u het mee moeten doen.

De heer Van Meenen (D66): Zou dat moeten mogen, in uw ogen? Zou het helpen als dat mocht?

De heer Verhoef: Ik heb geen verstand van juristerij.

De heer Van Meenen (D66): Ik ook niet.

De heer Verhoef: Dan kunnen wij elkaar de hand schudden. Dat Europees aanbestedingsrecht is er ongetwijfeld niet voor niets. Daar hebben mensen hard over nagedacht. Ik denk dat het te maken heeft met gezonde concurrentie, nieuwkomers op de markt een kans bieden en noem het allemaal maar op. Ik denk dat er met dat Europese aanbestedingsrecht misschien niet al te veel mis is. Alleen het grondpersoneel dat deze zaken uitvoert, daar zit misschien een probleem. Ik speculeer. Dit soort dingen gaat echt heel ver.

Ik zal een voorbeeld geven dat ik een tijdje geleden hoorde. Er werden uren aanbesteed, junior-, medior- en senior-ICT'ers. Bij het aanbesteden van die uren moet je een economisch prijsmodel opstellen. Er was een prachtig economisch prijsmodel gemaakt, waarin je 100 punten zou krijgen als je de goedkoopste was op juniors, mediors en seniors, en 0 punten als je twee keer zo duur was. Dan ben je immers wel erg veel duurder dan de goedkoopste en dat moet je misschien ook niet willen. Er was ook nog een post overige kosten. Wat is er gebeurd? Dit werd zeer creatief ingevuld door sommige leveranciers, want er werd gewoon een miljoenste eurocent per uur gerekend voor de junior, de medior en de senior. Dan ben je dus al snel twee keer te duur als concurrent. Op de post overige kosten werden vervolgens enkele tientallen miljoenen neergezet. Daar was die post overige kosten niet voor bedoeld, maar het was niet verboden.

Wat je hier ziet is een soort wapenwedloop tussen spreadsheetridders in plaats van dat men met zijn allen aan het werk is om ervoor te zorgen dat het probleem van die klant wordt opgelost. Dat hondenhok moet namelijk gebouwd worden en daar heb je een goede timmerman voor nodig en iemand die het een beetje mooi tekent om het voor elkaar te krijgen. Er is echt een wapenwedloop gaande tussen ICT-dienstenleveranciers aan de ene kant, die op alle mogelijke manieren de grenzen opzoeken om toch voor een redelijk bedrag iets gedaan te krijgen bij de overheid, en de overheid aan de andere kant, die met allerlei economische prijsmodellen probeert om de beste mensen voor de beste prijs te krijgen en die daar ook niet in slaagt.

Die simplistische aanname onderschrijf ik trouwens graag. Ik zou graag zien dat mensen die hebben bewezen dat zij het kunnen, het gaan doen. Je moet daarbij natuurlijk wel in acht nemen dat als er nieuwkomers op de markt komen, je die wel een kans moet geven. Hoe je dat in het Europees aanbestedingsrecht moet aanpassen, zou ik echt niet weten. De bottomline is, als ik het heel gechargeerd zeg: de mensen die het worden, kunnen het niet en de mensen die het kunnen, worden het niet. Tegen dat dilemma kijk je aan als overheid.

De voorzitter: Dat lijkt me een buitengewoon heldere afsluiting van dit blokje. Dank u zeer, tot hier. Ik wil tussendoor even aan u vragen of u op basis van uw feitenonderzoek en van uw kennis een indicatie kunt geven van de kosten die hier per jaar in Nederland – dat komt niet op € 100.000 meer of minder – mee gemoeid zijn. Vanmorgen was hier de heer Mulder, die ook niet helemaal van de straat is. Hij kwam tot een schatting van 4 tot 5 miljard per jaar. Wat is uw schatting? Wij horen verschillende bedragen. Ik vraag het ook aan u.

De heer Verhoef: 4 tot 5 miljard per jaar wat?

De voorzitter: Verspilling, in de zin dat projecten niet werken.

De heer Verhoef: Ik zeg op voorhand dat ik niet weet wat de verspilling is. Dat weet ik al heel lang niet en dat weet ik nog steeds niet. Ik denk dat dat eigenlijk nog wat alarmerender is dan dat mensen zeggen dat zij het wel weten. Als je namelijk weet wat de verspilling is, weet je ook wat de totale uitgaven zijn.

De voorzitter: Hij definieerde het in termen van projecten die niet werkten, die niet brachten wat men ervan verwachtte of nooit tot stand kwamen.

De heer Verhoef: Ik denk eerlijk gezegd dat je dit niet kunt weten, omdat er geen integraal overzicht is van al die projecten. Als je wat slim rekent en tekent, kun je waarschijnlijk wel allerlei inschattingen gaan maken. Dan moet je het een beetje als volgt zien. De Belastingdienst heeft een jaarbudget voor IT van ongeveer 900 miljoen. Dan heb je UWV, ook een grootverbruiker. Ik weet niet precies wat die doet, maar het zal 400 tot 600 miljoen zijn. Dan moet je je gaan afvragen wat er dan verspilling is. Daar wordt het al heel lastig. Verspilling wordt meestal gedefinieerd als het verschil tussen de feitelijke waarde en de eerste schatting. Maar dat verschil is de kwaliteit van je eerste schatting, die meestal slecht is. Je moet dus heel voorzichtig zijn met dit soort cijfermateriaal.

Ik heb ooit op basis van de eerste jaarrapportage van grote projecten bij de overheid die is verschenen, gemonetariseerd wat ik denk, op basis van benchmarks, wat de risico's zijn in termen van geld. Het waren indertijd ongeveer 70 projecten. Ik heb de precieze bedragen niet, maar het stukje is publiek dus iedereen kan het nalezen. Ik meen dat het 73 projecten waren. Het totale IT-budget was volgens mij ongeveer 4 miljard. Op dat totale IT-budget heb ik op basis van benchmarkberekeningen geconstateerd dat daar tussen 400 miljoen en 2 miljard mogelijk aan faalkosten in zat. Ik heb de faalkosten die ik in de private sector zie daartegen afgezet. Als ik die eraf trek, wordt het lager. Dan moet je denken aan tussen 200 miljoen en 1 miljard. Dat is op basis van de 73 grote projecten die indertijd zijn gepubliceerd door mevrouw Kroes, meen ik.

De voorzitter: Dat zouden we even moeten nagaan. U komt dus wat lager uit, maar u zegt eigenlijk dat u het niet eens preciezer kan zeggen en dat dat nog veel zorgwekkender is.

De heer Verhoef: Ik denk dat de bottomline is dat wij dit niet weten. Ik heb op basis van publieke informatie, benchmarks en 6.000 projecten uit de private sector waar ik de beschikking over heb door mijn onderzoek inschattingen gemaakt van wat dat zou kunnen zijn. Ik heb vervolgens ook de volgende jaren gekeken of ik binnen die brandbreedte zou blijven. Elk jaar zitten wij binnen die bandbreedte. Die is aan de lage kant, maar dat komt doordat je niet alles in de krant leest. Op basis van publieke informatie zou je kunnen zeggen dat het ergens tussen de paar honderd miljoen en de miljard zit, het bedrag aan potentiële faalkosten. Dat is gebaseerd op benchmarks. Daar zitten 100.000 mitsen en maren aan. Ik zou het lastig vinden om – ik probeer het even uit mijn hoofd te doen – te komen op faalkosten van 4 of 5 miljard per jaar.

De voorzitter: Wij nodigen niet voor niets zeer verschillende mensen uit. Ik heb nog één vraagje op dit punt. Uit ons eigen casusonderzoek blijkt dat de kwaliteit van allerlei gegevens bij de overheid nogal eens gebrekkig is. Wat is uw mening over de kwaliteit van gegevens uit het Rijks ICT-dashboard, waarover wij het al even hadden? Ik bedoel niet hoe het verder wordt gebruikt om uiteindelijk bij al die keurige groene verkeerslichten te komen, maar de kwaliteit van de onderliggende gegevens.

De heer Verhoef: In het algemeen is het zo dat als je niet met tien PhD-studenten boven een bellenvat staat te kijken bij de CERN, je alles keurig bijhoudt en je je dataverzameling extreem goed op orde hebt, het bijna nooit echt goed is. Ik weet niet wat de term is in het Nederlands, maar je hebt zoiets als een «stray value». Dat is een rare waarde. Als je heel gecontroleerde experimenten doet, moet je niet gek opkijken als al 10% van je gegevens rare waardes zijn. Wij hebben hier te maken met gegevens die worden verzameld door mensen die daar niet in geschoold en/of getraind zijn. Dat betekent dat de kwaliteit van die gegevens doorgaans niet geweldig is. Daar hebben wij echter een vak voor, dat statistiek heet. Statistiek is het vak dat zich bezighoudt met de vraag hoe je betrouwbare uitspraken kunt doen over onbetrouwbare data. Met statistiek kun je dus uitbijters vinden. Dan kun je zeggen: ik zie een hondenhok van € 100.000, daar heeft waarschijnlijk iemand ergens twee nullen te veel gezet dus die bel ik even op. Met statistiek kun je dus al die uitbijters vinden en kun je heel rare waardes eruit zeven. Op die manier kun je met gaaf gemaakte data – bij het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) zijn ze daar volgens mij best goed in – toch allerlei conclusies trekken. Ik ben er dus nooit zo van onder de indruk dat data niet op orde zijn, want volgens mij is het wel een natuurwet dat de gegevenskwaliteit te wensen overlaat. Je hebt dus allerlei middelen en technieken om dat te achterhalen. Vervolgens moet je wat dieper kijken en mensen opbellen om ze te vragen hoe het zit.

De voorzitter: Die diepere technieken gebruikt de overheid dus in elk geval niet, althans niet waar wij tot nu toe hebben gekeken.

De heer Verhoef: Ik ben niet verbaasd om dat te horen van u. Laat ik mij beperken tot het dashboard. Op dat dashboard worden veel gegevens verzameld. Ik noem dat maar datahamsteren. Er worden dus data gehamsterd. Vervolgens komen die – zo noemen wij dat in de statistiek – op het getallenkerkhof terecht. We hebben een grote lade met allemaal getalletjes en dingetjes. Als niemand daar iets mee doet, valt het ook niemand op dat daar iets mis is. Zodra je gaat poken en peuren in die data, vind je natuurlijk allerlei rare dingen. Een van de aanbevelingen die je wellicht ten aanzien van zo'n dashboard zou kunnen doen, is dat als je data verzamelt, je daar feedback op moet geven. Als je daar geen feedback op geeft dan denken mensen dat zij ze verzamelen omdat zij ze moeten verzamelen, dat dat is omdat dat moet. Dan is er dus nergens een incentive om die data goed te krijgen en ze ergens voor te gebruiken. Als je nooit iets teruggeeft aan degene die de data verzamelt, krijg je op een gegeven moment gewoon willekeurige data.

Mevrouw Fokke (PvdA): Zou ik dan de conclusie kunnen trekken dat wij het huidige Rijks ICT-dashboard zoals het nu is ingericht beter ten grave kunnen dragen, omdat wij elkaar voor de gek houden?

De voorzitter: Dat ligt al op het kerkhof, zegt hij.

Mevrouw Fokke (PvdA): Ja, dat ligt op het kerkhof. Maar moeten wij dat doen omdat wij elkaar nu voor de gek houden?

De heer Verhoef: Nou, nee. Je moet het alleen niet als een statisch ding zien. Er was natuurlijk eerst geen dashboard en veel minder transparantie. Nu is de transparantie wat toegenomen en bij toegenomen transparantie moet je jezelf natuurlijk in een feedback loop – plan, do, check, act – of Deming Circle elke keer weer verbeteren.

De voorzitter: Wie moet dat dan doen, dat feedback geven?

De heer Verhoef: Iemand heeft ook bedacht dat dat dashboard er moet komen. Ik weet niet precies wie dat was. Was dat de ministerraad? Ik heb geen idee. Het zijn geen statische dingen. Als je gaat beginnen met wat wij portefeuillebeheer noemen – je gaat je IT-portefeuille beheren – heb je wat data nodig. Die zijn in het begin heel slecht. Dat is prima. Dan ga je mensen daar feedback op geven. Dan zeg je: het is hartstikke mooi dat jullie die data verzamelen, maar dat van dat hondenhok kan natuurlijk niet kloppen dus zorg dat je dat wat beter doet. Op een gegeven moment zijn mensen er dan aan gewend dat zij bepaalde dingen moeten rapporteren. Dan zeg je: dat is hartstikke goed, maar ik wil er nu eigenlijk nog een indicator bij. Dan is dat ook weer slecht en dan wordt dat ook weer beter. Dat is een proces van continue verbetering. Iemand moet dat gaan doen. Ik weet niet wie dat nu is, maar iemand moet het wel gaan doen.

De voorzitter: Wij gaan er goed naar kijken. Ik geef het woord weer aan mevrouw Fokke.

Mevrouw Fokke (PvdA): We hebben het vooral gehad over wat er niet goed gaat, maar ik ben er ook in geïnteresseerd hoe we dingen kunnen verbeteren. In de stukken die wij ter voorbereiding voor vandaag hebben gelezen, ook van uw hand, komen onder andere de Raines» Rules aan de orde. Kunt u misschien uit leggen wat dat zijn? Toen ik het las, vroeg ik mij af of het niet gewoon gezond verstand is.

De heer Verhoef: Ja, dat is gezond verstand.

De voorzitter: Vertel even waar het vandaan komt. Schetst u de achtergrond even.

De heer Verhoef: Ik meen dat het zich in 1996 afspeelt in de Verenigde Staten. Daar was waarschijnlijk een soortgelijke setting als waarin wij nu zitten. De Amerikaanse federale overheid had geconstateerd dat er voor 200 miljard aan verspilling was. Daarbij maak ik de aantekening dat het een heel lastig verhaal is om vast te stellen wat verspilling is en dat het helemaal niet meevalt om dat te berekenen. Laten wij ervan uitgaan dat dat een hoop geld was. Dat werd mensen te gortig. Toen is er een wet aangenomen: de wet op de publieke IT-besteding, de Clinger-Cohen Act. Dat is een heel dik boekwerk waar heel ingewikkelde zaken in staan. Dat boekwerk liep echt ver voor op de praktijk. Normaal is dat omgekeerd, dan loopt de wet een beetje achter op de praktijk: wij weten het al lang, wij doen het al lang en wij moeten het alleen nog even vastleggen in de wet.

Hier was dat een beetje omgekeerd. Er werd verordonneerd dat er portefeuillebeheer moest komen, dat je als een investment broker aan je IT moest gaan rekenen en tekenen, dat je je benefits moest gaan monetariseren en noem maar op. Daar waren allemaal ingewikkelde financieel-economische en econometrisch-achtige theorieën voor nodig, maar die bestonden helemaal niet. Er was iemand die deze wet moest gaan handhaven. Dat werkt bij de Amerikaanse overheid anders dan bij de Nederlandse, zo heb ik begrepen. Het is daar veel centraler. Er is een Office of Management and Budget en als je een project wilt doen, moet je daar om geld vragen. Dat is hier wat anders verdeeld, met de lokale democratie.

Degene die daarvoor stond – dat was ene Franklin Raines – zag de bui al hangen. Die wet was heel dik met allerlei ingewikkelde toestanden. Hij dacht: ik krijg straks al die projecten langs met allemaal voorstellen – rijp en groen, goed en slecht – dan moet ik door al die onzin heen waden en dat wil ik niet. Hij had een memootje geschreven van twee kantjes. Hij zei dat er een paar dingen waren die hij in elk geval in die voorstellen moest zien en als die er niet in stonden, hij ze niet eens in behandeling zou nemen. Dat waren heel banale dingen. Een systeem dat al bestaat, mag je niet bouwen. Je gaat niet eerst automatiseren, maar je gaat eerst reorganiseren en als je je proces op orde hebt dan mag je het gaan maken. Het waren allemaal van dat soort dingetjes. Het waren acht regeltjes. Dat is gewoon gezond boerenverstand. Die Franklin Raines dacht: als zij dat niet gaan doen, moet ik allemaal rejections gaan uitschrijven en dan moet ik ook nog gaan uitleggen waarom dat is; dan ga ik te veel werk doen, dus ik ga daar meteen paal en perk aan stellen. Dat gezonde boerenverstand is wel handig.

Mevrouw Fokke (PvdA): Zouden wij die in Nederland meer moeten hebben, die Raines» Rules? Moeten wij meer gezond verstand hebben in Nederland waar het gaat om ICT?

De heer Verhoef: Amerika is natuurlijk een heel groot land, maar ook in Nederland gebeurt het dat er systemen worden gebouwd die er al zijn. Moeten wij dat willen? Het is niet verboden.

De voorzitter: Wij zien hier, als we terugkijken, twee dingen. Het Office of Management and Budget is een uitvoerend orgaan van de president. Dat zit dus ergens hoog in de hiërarchie. Bovendien heeft het doorzettingsmacht. Het zijn inderdaad – ik had hier ook opgeschreven – boerenverstandregels, die acht regels.

De heer Verhoef: Ja, je kunt het niet bedenken dat je die in een wet moet zetten.

De voorzitter: Het gaat erom dat ze er niet alleen zijn, maar dat je er vervolgens absoluut niet langs komt – je krijgt gewoon geen geld – als je er niet aan voldoet. Daar gaat het natuurlijk om.

De heer Verhoef: Ik weet niet hoe effectief het is bij de Amerikaanse overheid, want ik heb daar niet meegekeken. In de private sector, waar het geld centraal wordt verdeeld, zie je dat je niet zomaar met onzinprojecten wegkomt.

De voorzitter: Als we dus in Nederland een heel simpele en heldere kwaliteitszeef à la mijnheer Raines met zijn regeltjes zouden hebben en we zouden ervoor zorgen dat je er echt niet langskomt, zouden we dus enorm veel ellende en verspilling kunnen voorkomen?

De heer Verhoef: Ja, dat voorkomt een hoop ellende.

De heer Van Meenen (D66): Wat je ook weleens hoort – dat is volgens mij in het Verenigd Koninkrijk aan de hand – dat de overheid zichzelf dwingt om advies te vragen bij mensen die er verstand van hebben. Soms is dat van een beetje wilde jongens, misschien zoals u of een paar jongens met zo'n petje achterover die heel anders naar die dingen kijken. Dat is eigenlijk, in de vergelijking met het hondenhok, de andere buurman die het niet zelf gaat bouwen, maar die mij wel tips kan geven over hoe precies de schattingen van die andere buurman zijn en hoe ik het op tijd tussentijds zou kunnen controleren. Dat soort ideeën, als over een soort onafhankelijke groep mensen die de overheid even een spiegel voorhoudt voordat ze ergens instapt, is dat mogelijk? Hoe kijkt u daarnaar? Zou u daarvoor beschikbaar zijn, voor zo'n groep? Het is niet meteen een sollicitatie. Mijn vraag is of het überhaupt denkbaar is dat zoiets gebeurt.

De heer Verhoef: Het is altijd goed om je eigen kritiek te organiseren. Als wij kijken naar de kosten en de doorlooptijden, weten wij nu gewoon keihard dat die initiële schattingen niet goed zijn. Dat betekent eigenlijk dat je daarop moet acteren, maar dat gebeurt niet. Dat is waarschijnlijk een antwoord. Je weet dat je dat niet goed doet en dat betekent dat je daar iets aan moet doen. Misschien moet je met andere schatters aan de gang of misschien moet je die schattingen door iemand laten bekijken. Ik heb weleens onderzoek gedaan in de private sector. Daar heb ik gekeken naar de schattingsafwijkingen. Het was zeer frappant. Er was één organisatie waar de schattingen om te beginnen vrij goed waren en bovendien geen systematische afwijking hadden naar boven of naar beneden, dus geen salamitactiek of – ik ken alleen de Engelse term – sandbagging. Dat is dat je veel te veel geld vraagt en dat je dan helemaal op het laatst zegt: moet je eens kijken hoe goed ik het gedaan heb, ik had maar de helft nodig!

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Dat heet de afroomtactiek.

De heer Verhoef: De afroomtactiek, dank u. Daar zat dus geen enkele bias.

De voorzitter: Wat?

De heer Verhoef: Er zat geen enkele systematische afwijking. Men zat er weleens boven en men zat er weleens onder, maar dat was even vaak. De mediane afwijking van de schattingen was dus gewoon 1. Het bleek ook dat deze organisatie een aparte groep had die alleen maar keek naar de schattingen. Die hadden niets te maken met de projecten. Zij hadden niets te maken met de projectleiders, de programmamanagers of wie er dan ook bij zat. Zij hadden maar één belang, namelijk: wij kijken naar die schattingen, en wij kijken of wij ze geloven of niet. Je kwam dus niet langs die «metrics group». Die metriekgroep ging gewoon kijken naar de verhalen: ik zie hier een businesscase, een verhaal over omvang, een verhaal over doorlooptijd en een verhaal over kosten, laten wij eens in onze interne database kijken. Als je zo'n groep hebt, gaat die namelijk ook al die data verzamelen en gaat die dus heel snel leren. Daar zag ik dus goede schattingskwaliteit en geen afwijkingen die systematisch een politieke bijsmaak hadden.

De voorzitter: En die kon dan meteen zeggen: hoe is het mogelijk dat er zo'n miezerig hondenhokje uitkomt?

De heer Verhoef: Ja, die kon dat meteen zeggen.

De heer Van Meenen (D66): Stel dat je in Nederland zo'n groep zou hebben voor overheidsprojecten. Waar zou die dan moeten zitten? Moet die helemaal onafhankelijk van de overheid zijn, zoals gewoon een universitair instituutje? Of moet die ergens op een afdeling op het coördinerend ministerie voor ICT worden ondergebracht? Hoe kijkt u daarnaar?

De heer Verhoef: Ik zou zeggen dat je dingen kunt uitbesteden die niet «core» zijn. Dingen waar je niet in de kern mee bezig bent, zou je kunnen uitbesteden. Nu is even de vraag hoe diep ICT in de kern van de Nederlandse overheid zit. Ik kan het niet helemaal bevroeden, maar ik heb het idee dat er nog weleens geroepen wordt dat er hier en daar op dingen bezuinigd kan worden en dat dat opgelost kan worden met ICT. In die zin is ICT dus een soort wondermiddel dat bezuinigingen kan realiseren. Misschien zit ICT dus meer en meer in de kern van de Nederlandse overheid. Je hersens moet je niet uitbesteden. Dus als het echt in de kern zit, zul je het zelf moeten regelen. Waar en hoe je dat precies moet regelen, daar wil ik vanaf zijn. Misschien is de Rekenkamer wat – het woord zegt al, ze rekenen en ze zitten in een kamer – maar dat is misschien te officieel. Algemene Zaken of Binnenlandse Zaken, ik heb werkelijk geen idee. Ik zou zelf denken dat je het intern moet organiseren op het moment dat het je corebusiness is. Als dat niet zo is, kun je ook besluiten om het in te huren als je het niet weet.

De voorzitter: Wij gaan langzamerhand naar het eind van dit verhoor. Ik geef het woord weer aan mevrouw Fokke.

Mevrouw Fokke (PvdA): Ik heb nog één blokje, namelijk over risicomanagement bij de overheid. Je kunt dus wel vaststellen dat de overheid nauwelijks aan risicomanagement bij ICT-projecten doet. Of bent u dat niet met mij eens?

De heer Verhoef: Bij nieuwe ICT-projecten is de risicoparagraaf meestal dun. En dat is apart. Als je gaat nadenken over ICT-projecten, is er meestal al iets. Daar is dus kennelijk iets mee aan de hand. Dat moet moderner, mooier, aangepast en noem maar op. Daar zijn allerlei redenen voor, die overigens meestal niet heel helder zijn. Dat betekent dus dat je een operationele continuïteit moet waarborgen. Dat betekent volgens mij ook dat je daar een zware risicoparagraaf op moet zetten. Bij wat ik ervan meekrijg, percipieer ik de mensen die achter die IT-projecten zitten niet als grote risicodenkers. Bij de private sector, hoog in de boom, zie ik dat wel. De bank- en verzekeringswereld, dat zijn risicodenkers.

Mevrouw Fokke (PvdA): Kunt u dat verklaren? Ligt dat aan de manier waarop wij zijn ingericht? Of hebt u daar wellicht een andere verklaring voor?

De heer Verhoef: Nou ja, mijn verklaring voor Griekenland was dat landen niet failliet kunnen gaan. Ik denk dat het aan het kostenbewustzijn ligt. In de private sector kun je je euro maar één keer uitgeven. Als je dat een paar keer helemaal verkeerd doet, dan hang je.

De voorzitter: U bent de tweede die vandaag zegt dat in het bedrijfsleven de firma failliet gaat en er dus scherper wordt gekeken en dat de overheid niet failliet kan gaan en doorrommelt. Heb ik dat goed gehoord?

De heer Verhoef: Ja, er is een laag kostenbewustzijn.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U zegt net duidelijk dat de paragraaf over het risicomanagement dun is en dat er een laag kostenbewustzijn is. U geeft ook cursussen over risicomanagement aan de mensen van de Algemene Bestuursdienst. Wat vertelt u hun?

De heer Verhoef: Volgens mij niet.

De voorzitter: Zeg het maar. Wij hebben een fantastische staf, maar iedereen kan wel een foutje maken.

De heer Verhoef: Ik geef weleens cursussen op de Zeestraat, maar dat is niet de Algemene Bestuursdienst. Maar het zou misschien handig zijn.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Er zitten inderdaad ook mensen tussen van de Algemene Bestuursdienst. Hebt u het met hen ook over het risicomanagement?

De heer Verhoef: Ja. Dat soort dingen bespreek ik wel. Het gaat ook over de manier waarop je daar zicht op kunt krijgen. De mensen met wie ik dan praat, zeggen wel: hé, dat is interessant, dat wist ik helemaal niet.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Dan is dus weer de conclusie dat er onvoldoende kunde is, over in dit geval het risicomanagement.

De heer Verhoef: Ja.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Merkt u dat wat u zegt daar ook in een vruchtbare voedingsbodem valt? Wordt het opgepakt?

De heer Verhoef: Nou, weet je, het is gewoon niet zo makkelijk. Je kunt wel zeggen: jullie zouden dit moeten doen of jullie zouden dat moeten doen, jullie zouden hier eens naar moeten kijken en jullie zouden daar eens naar moeten kijken. Het is net als op de middelbare school, als de wiskundedocent je een sommetje voorlegt en je denkt dat je het snapt, totdat je het sommetje zelf moet gaan maken en het toch net anders is waardoor je denkt dat het niet kan. Het is wel lastig.

De voorzitter: Mijnheer Ulenbelt, een laatste ronde?

De heer Ulenbelt (SP): Ja, en die betreft een grondwettelijke kwestie. U zegt ergens dat de autonomie van de landelijke overheid, de provincies en de gemeenten problematisch is als het gaat om de bedrijfsvoering van de ICT. Ik heb gelezen in De Telegraaf en ook in uw notitie dat u er eigenlijk voor pleit om het huis van Thorbecke, zoals wij de staatsindeling op dit gebied noemen, te gaan verbouwen. Hebben we nu in Nederland een grondwetsherziening nodig om de ICT in goede banen te leiden?

De voorzitter: Of kunnen wij met net iets minder volstaan?

De heer Verhoef: Ik ben geen staatsrechtgeleerde, dus dat weet ik gewoon niet. Ik constateer dat er lokale democratie is. Dat betekent dat iedereen zijn eigen beslissingen mag en kan nemen, ook op het gebied van bedrijfsvoering. Dat geldt ook voor bedrijfsvoering op het gebied van ICT. Dus eigen systeem eerst. Dat kan. Je moet je echter wel afvragen of dat voor de bedrijfsvoering nu het beste idee is. Overigens is het volgens mij niet verboden door het huis van Thorbecke om samen te werken. Dat kun je dus ook gewoon op vrijwillige basis doen. Ik denk dat daar wel een puntje zit.

De voorzitter: Ik kijk even rond, en zie dat er geen vragen meer zijn. Dan zijn wij aan het einde gekomen aan dit gesprek. Is er nog iets wat u kwijt wilt wat wij niet hebben gevraagd?

De heer Verhoef: Nee, u hebt zich goed voorbereid.

De voorzitter: Heel goed. Ik dank u zeer voor dit gesprek.

Schorsing van 14.35 uur tot 15.15 uur.

Verslag van een openbare hoorzitting met mevrouw Wildvank op 25 april 2014 van de tijdelijke commissie ICT-projecten bij de overheid

Vastgesteld: 26 mei 2014.

Gehoord wordt:

mevrouw Tonny Wildvank (voormalig contractmanager grote ICT-projecten van de overheid).

Aanvang 15.17 uur.

Voorzitter: Elias

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie:

Bruins Slot, Fokke, Van Meenen en Ulenbelt,

alsmede mevrouw Lemaier (griffier).

De voorzitter: Mevrouw Wildvank, mede namens mijn collegae Bruins Slot, Fokke, Van Meenen en Ulenbelt heet ik u van harte welkom. U heb jaren en jaren in de ICT-wereld gewerkt. Wij zijn op zoek naar een antwoord op de vraag hoe ICT-projecten bij de overheid beter kunnen. Daar moeten we ook voor terugkijken. We zijn op zoek naar een gemeenschappelijke noemer, naar steeds dezelfde kenmerken die we tegenkomen in projecten. We gaan proberen om aanbevelingen te formuleren voor de Tweede Kamer om te voorkomen dat het fout gaat met zulke projecten of dat ze veel duurder worden dan oorspronkelijk de bedoeling was.

Fijn dat u hier bent. Het helpt ons enorm als u openhartig bent. Ik hoop dat we het zonder Engels jargon en ICT-jargon kunnen doen.

Mevrouw Wildvank: Ik zal het proberen.

De voorzitter: U hebt dus jarenlang in de ICT-wereld gewerkt, waaronder zo'n vijftien jaar bij een van de grootste leveranciers in Nederland, Capgemini.

Mevrouw Wildvank: 24 jaar.

De voorzitter: U stond met een teampje, maar dan praten we over de prehistorie...

Mevrouw Wildvank: Ben ik zo oud?

De voorzitter:... aan de wieg van de betaalautomaat. Vertel eens?

Mevrouw Wildvank: Dat klopt. In 1984/1985 hoorde ik bij het team dat de betaalautomaat in Nederland heeft geïntroduceerd. Dat was echt hard werken. Het was een innovatieproject van de overheid, dat destijds door Neelie Kroes nog geopend werd, op 4 november 1985. Dat was de eerste betaalautomaat. Ze moesten voorkomen dat er zo veel overvallen op benzinepompen werden gepleegd. Dat vinden we nu eigenlijk allemaal weer heel gewoon, maar op vrijdagmiddag was het altijd raak toen.

De voorzitter: Dan was het altijd bal. Wij hebben eerder contact met u gehad. U bent zo aardig geweest om een notitie voor ons te schrijven. Dat was op 6 december 2013. We komen straks over allerlei dingen meer inhoudelijk te spreken, maar ik pik één ding uit die notitie. Ik citeer: «De ICT-kennis van degenen die de openbare aanbestedingen deden, vond ik bedroevend laag. Er werden dingen gevraagd die niet konden, maar als je als inschrijver nee antwoordt, doe je niet meer mee.» Dat is een pittige quote. Licht eens toe.

Mevrouw Wildvank: Dat was toen zo. Uit wat ik vanmorgen heb gehoord, begrijp ik dat het nu een stuk beter gaat. In die tijd werden echter regelmatig dingen gevraagd die te nieuw waren, soms producten die een jaar later al uit de handel waren. Of er werden dingen gevraagd die eigenlijk niet konden. Dat is jammer. Je weet dan van tevoren al dat zo'n project het of niet gaat redden of dat jij het niet gaat redden als aanbieder.

De voorzitter: Mag ik u vragen om iets harder te praten en/of iets dichter bij de microfoon te gaan zitten?

Mevrouw Wildvank: Ja, dat mag.

De voorzitter: U was directeur public, zoals dat heet, bij Capgemini.

Mevrouw Wildvank: Vice president.

De voorzitter: Wat doe zo iemand?

Mevrouw Wildvank: Zo iemand is verantwoordelijk voor een unit die software maakt. Wat ik daar deed, was de contracten van een aantal grote projecten managen, dus met klanten in stuurgroepen de voortgang bewaken.

De voorzitter: Kunt u een paar van die projecten noemen? Wat ons betreft doet u dat liever wel namelijk.

Mevrouw Wildvank: Dat waren UWV Polis, I&R, voor de identificatie en registratie van runderen, en ReIS, het Rechtspraak Informatiesysteem voor de Raad voor de rechtspraak.

De voorzitter: Wat deed u in die functie zoal bij die projecten?

Mevrouw Wildvank: De voortgang bewaken van het project. Bekijken of de activiteiten die door de klant moeten worden gedaan, op tijd plaatsvinden, want een project moet ingebed worden in een organisatie. Als dat niet gebeurt, kan het project ook niet overgenomen worden door de organisatie. Allerlei zaken moeten dus tijdig worden opgepakt. Dat bewaak je. Maar ook je eigen werk, of je zelf op tijd klaar bent en, zo niet, wat dat betekent voor de organisatie en wat je dan moet doen.

De voorzitter: Daar gaan we wat meer de diepte over in. De collegae Bruins Slot en Van Meenen hebben het voortouw, maar de rest van de commissie zit niet te suffen en kan af en toe aanvullende vragen stellen. We opereren als een team. We beginnen bij mevrouw Bruins Slot.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Mevrouw Wildvank, u gaf zonet al mooi aan dat u in 1984 bezig was met de invoering van de pinautomaten. U kunt teruggrijpen op 30 jaar ervaring in de ICT. Welke problemen kwam u tegen bij de vele ICT-projecten bij de overheid waaraan u hebt meegewerkt?

Mevrouw Wildvank: Het niet goed definiëren van het doel. Dus het doel wel kennen, maar het niet goed definiëren. Het ontbreken van een architectuur. Dan bedoel ik niet van hoe een huis eruitziet, maar meer de ruimtelijke ordening. Je kunt ergens een huis neerzetten, maar je hebt ook een riool nodig en elektriciteit. Dat is dus het inpassen van wat je maakt in het geheel. En een enorm optimisme over dat bepaalde dingen heel makkelijk zijn, dat het allemaal wel op tijd afkomt. Dat gaat dus om het stellen van niet realistische deadlines.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U noemt drie factoren: ontbrekende architectuur, onduidelijke doelstellingen en optimisme. Is dit specifiek voor de projecten waaraan u hebt meegewerkt? Of zijn dat in algemene zin oorzaken voor problemen bij ICT-projecten?

Mevrouw Wildvank: Ja, ik denk wel dat het algemene problemen zijn. Ik heb echter ook voor de industrie gewerkt en daar zag je dat minder. Men was daar minder optimistisch, omdat het heel veel geld kost. Men stuurt preciezer op geld.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U zegt eigenlijk dat er een verschil is tussen de manier waarop zaken gaan bij de overheid en hoe het gaat bij de industrie. Zegt u feitelijk dat optimisme in de industrie eerder wordt afgestraft dan bij de overheid? Kunt u daar een voorbeeld van geven?

Mevrouw Wildvank: Binnen de industrie heeft men een duidelijke businesscase voor ogen van waarom men iets wil en wat men wil bereiken in de bedrijfsvoering. Bij de overheid is het niet altijd zo dat de bedrijfsvoering verbeterd moet worden. Het kan ook zijn dat er een wet veranderd of dat iets op een bepaalde tijd anders moet. Daarmee is de sturing anders. Het is niet terecht om de overheid en het bedrijfsleven een-op-een te vergelijken. Als een wet wordt gewijzigd, kan die bij wijze van spreken op 1 juli ingaan. Dat vergt een andere manier van werken dan bij een businesscase waarvan je zegt: dit is het me waard. Dat is wel een groot verschil met tussen de overheid en ondernemingen.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Dus het verschil zit in het feit dat bij een onderneming van tevoren vaak een vastomlijnde businesscase ligt, terwijl de externe factoren bij de overheid worden bepaald doordat de politiek of de Minister eisen heeft, bijvoorbeeld om voor 1 januari van een bepaald jaar een project af te hebben? Zie ik dat goed?

Mevrouw Wildvank: Ja.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Kunt u een voorbeeld geven uit uw eigen praktijk?

Mevrouw Wildvank: Heel lang geleden was er de wijziging van de AOW en werd tussentijds de Anw ingevoerd. Dat verandert zo'n project enorm. Dat is wel een hele tijd geleden, 1992–1994, maar dat geeft goed aan dat tijdens een proces een grote wijziging je hele plan opeens kan doen veranderen. Dat heb je bij een bedrijf nauwelijks. Dan weet je waarom je het doet. Er komt daar niet ineens een externe factor tussendoor waardoor je je project moet wijzigen.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U had het net over de sturing van een project. Wat bedoelt u daar precies mee? Gaat het dan om de verhouding tussen de overheid en de opdrachtnemer? Is die anders dan bij de industrie?

Mevrouw Wildvank: Nee, de verhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is niet anders. Je wordt geacht een activiteit te verrichten tegen een bepaald bedrag. Wel anders is de impact die het heeft. In een industrieel bedrijf heeft het project vaak alleen betrekking op dat bedrijf, terwijl er bij een project van een grote overheidsorganisatie veel betrokkenen zijn of er een hele keten bij betrokken is. In het begin van de projectvoering wordt dat niet altijd onderkend. Er wordt alleen naar dat ene project gekeken en niet naar de keten die daar in zijn geheel bij betrokken is.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): En dat maakt dat er dus minder goed zicht is op wat er gebouwd moet worden. Wat is naar uw mening de belangrijkste oorzaak van het mislukken van ICT-projecten van de overheid?

Mevrouw Wildvank: Het heel veel zaken naar binnen halen in een project – wat ook moet – waar je van tevoren veel beter over kunt nadenken. Wat mij heel vaak is opgevallen, is dat je achteraf denkt: nu is het simpel, nu kennen we de specificaties. In sommige projecten is het echt zoeken. Maar wat je merkt is dat er zo veel dingen bij komen die de sturing moeilijker maken. Daarbij denk ik bijvoorbeeld aan gegevensuitwisseling met een ander bedrijf. Daar moet ook wat mee gebeuren, maar dat zat dan oorspronkelijk niet in de plannen. Als je daar van tevoren beter over nadenkt, als je echt de tijd neemt om een ontwerp, een plan te maken – niet alleen een plan, maar een architectuur – kun je dat onderkennen en zou je niet zo veel herwerk hoeven doen. Als ik bedenk hoe vaak we bij sommige projecten dingen hebben overgedaan ... Daar wordt niemand blij van.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Er zijn dus heel vaak zaken overgedaan omdat er van tevoren niet goed over was nagedacht. U hebt aan de wieg gestaan van de pinautomaat en de pinpassen. Vergelijkt u dat principe eens met bijvoorbeeld de ov-chipkaart, die we ook hebben onderzocht.

Mevrouw Wildvank: Over de pinautomaat is tien jaar nagedacht voordat er überhaupt werd geprogrammeerd.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Hoe is dat bij de ov-chipkaart gegaan?

Mevrouw Wildvank: Dat weet ik niet.

De voorzitter: Nou, geen tien jaar hoor.

Mevrouw Wildvank: Nee, dat weet ik echt niet.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U geeft aan dat men onvoldoende inzicht heeft in de eenvoud van de programmatuur en iets heel ingewikkelds opbouwt.

Mevrouw Wildvank: Het zou goed zijn als mensen proberen om een simpel ontwerp te maken, want als het niet simpel is, is het eigenlijk ook niet goed. Je moet het kunnen snappen en het kunnen uitleggen aan je moeder. Als je dat niet kunt, klopt het niet.

De voorzitter: We hebben hier tante Annie al langs gehad en hondenhokken die gebouwd moesten worden. Je moet het dus kunnen uitleggen en simpel houden. Hoe dan ook.

Mevrouw Wildvank: Als het niet simpel is, is het niet goed. Dat klinkt raar, maar het moet helder zijn wat je bouwt. Er moeten heldere verbanden zijn en heldere overgangen.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Hoe komt het dat de overheid niet helder krijgt wat er gebouwd moet worden? Is dat omdat men de kennis niet heeft? Ligt dat aan problemen met het aanbestedingstraject? Welke oorzaak ligt daarachter?

Mevrouw Wildvank: Ja, als ik dat wist. Een mogelijke oorzaak is dat er vooraf niet nagedacht wordt. Soms moet er ook te snel politiek gescoord worden. Dan moet er iets af zijn en moet je iets kunnen laten zien, terwijl dat niet dienstig is voor de manier waarop je je ontwerp zou moeten maken en dan inderdaad twee jaar niets laat zien. Dat is niet helemaal wat sommige mensen willen. Een andere mogelijke oorzaak is dat er weinig kennis is van het totaal aan ICT. Het valt me op dat ICT wordt gezien als één ding, maar het is net zo ingewikkeld als medicijnen. Er zitten zo veel vakken in en er zijn zo veel verschillende type mensen nodig om een project te laten slagen. Het wordt vaak wat eendimensionaal bekeken: als ik eenmaal die software heb, ben ik klaar en staat mijn huis. Dan ontbreken alle andere onderdelen.

De heer Van Meenen (D66): Ik wil graag met u naar de fase van de aanbestedingen. U zegt dat je eerst goed moet nadenken over wat je wilt. Dat vertaalt zich ongetwijfeld ook in de kwaliteit van de aanbesteding. Hoe kijkt u in zijn algemeenheid aan tegen de manier waarop aanbestedingen, en dan met name vanuit de overheid, plaatsvinden?

Mevrouw Wildvank: Ik heb er nu niet meer zo veel ervaring mee. Wat ik destijds zag, was dat het heel erg gedetailleerd was, veel op het hoe en weinig op wat men wilde bereiken. Ik heb destijds een aantal projecten overgenomen die niet zo goed gingen. Dan kijk je vooral terug naar het doel. Wat wilde ze maken en welke humbug moet eraf om het weer op de rit te krijgen? In een paar jaar tijd lukt het blijkbaar een heleboel mensen om er heel veel aan toe te voegen. Ik heb van de vorige gehoorde, Chris Verhoef, geleerd dat een project veel groter wordt doordat een heleboel mensen er allemaal eigen dingen aan hangen die ze ook willen. Heel langzaam kom je dan in een soort moeras terecht. Dat is niet dienstig voor het oorspronkelijke doel. Het is dan zaak om helder te analyseren en te kijken waar het om gaat.

De heer Van Meenen (D66): Kan het feit dat dat gebeurt zijn oorsprong hebben in de aanbesteding of in de onderhandelingen?

Mevrouw Wildvank: Ja, de aanbesteding is vaak te eendimensionaal. Men belicht alleen maar dat ene aspect en vergeet dat er ook nog productie moet worden gedraaid, dat zaken moeten worden ingericht om mensen op te leiden of om de aanliggende partijen die gebruik gaan maken van het systeem erbij te betrekken. Dat staat vaak niet in de aanbesteding.

De heer Van Meenen (D66): Kent u ook voorbeelden van projecten, van uzelf of anderen, waarin al in de aanbestedingsfase duidelijk werd dat er problemen zouden zijn? Of dat die gewoon optraden?

Mevrouw Wildvank: Nee. Voor de projecten die ik heb gemanaged heb ik zelf niet bij de aanbesteding gezeten. Dat was echt gesplitst. De aanbestedingen waarvan ik dacht «zo moeten ze» hebben we verloren, omdat de klant zei: zo willen wij het niet.

De heer Van Meenen (D66): Dat is toch heel boeiend. Kunt u iets dieper ingaan op wat er dan gebeurde tussen u en die klant?

Mevrouw Wildvank: Er gebeurt niets, want in een aanbesteding praat je niet met elkaar. Dat hoort zo, maar dat maakt het ook heel lastig om echt te snappen wat die ander bedoelt. Dat moet dus eigenlijk in de fase vooraf. Als er dan een verhaal is waar je lacunes in ziet, kun je daar niet meer over praten. Dan moet je daar wat mee. Of niet. Dan moet je het afwijzen.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Kwam het wel eens voor dat u bij elkaar hebt gezeten en dacht: wat willen ze eigenlijk?

Mevrouw Wildvank: Ja, dat kwam wel eens voor.

De heer Van Meenen (D66): We kennen u inmiddels als een kritisch iemand; dat komt later in het gesprek nog wel naar voren. Was de conclusie dan: we zullen ze maar alles geven wat we denken dat ze willen?

Mevrouw Wildvank: Nee.

De heer Van Meenen (D66): Gebeurt dat wel? Kent u die praktijkvoorbeelden?

Mevrouw Wildvank: Ik werk zo niet. Ik ben daar niet bij betrokken geweest.

De heer Van Meenen (D66): Komt het wel voor?

Mevrouw Wildvank: Nee, ik denk het eigenlijk niet. Ik denk dat mensen naar eer en geweten de vragen proberen te beantwoorden. Wanneer je dat doet, denk je echt dat dat het is. Maar zoals het nu eenmaal gaat bij communicatie, zijn er altijd meerdere interpretaties van wat iemand bedoeld heeft.

De voorzitter: Even voor het goede begrip, want er kijken ook mensen mee die niet al die aanbestedingsprocessen en -formulieren van buiten hebben geleerd. In een aanbestedingsproces ga je bieden. Wij kunnen dit en dat, beste overheid, en jullie hebben in een heel dik document gevraagd aan ons of wij aan die en die criteria kunnen voldoen en aan die specificaties; kun je dat en dat hondenhok met dat en dat soort hout voor ons bouwen? Als er dan naar uw idee een verkeerd soort hout of verkeerde lijm staat opgegeven, kunt u en mag u volgens die regels niet bellen met de opdrachtgever en vragen: kunnen we even overleggen, want we zouden eruit kunnen komen. Dat klopt toch?

Mevrouw Wildvank: Je mag één keer een vragenronde doen.

De voorzitter: Dan kijken alle concurrenten ook mee, want die krijgen dezelfde vragen te zien.

Mevrouw Wildvank: Ja, en dezelfde antwoorden.

De heer Van Meenen (D66): Hoe kijkt u in dit verband aan tegen de concurrentiegerichte dialoog? Die heeft namelijk wel dat soort aspecten in zich. Dan ga je van tevoren meer het gesprek aan.

Mevrouw Wildvank: Dan ga je van tevoren het gesprek aan. Het is op zichzelf prettiger dat je van tevoren kunt praten. Maar daarbij speelt een beetje hetzelfde, namelijk dat je met je concurrenten aan tafel zit. Dat gebeurt in de industrie natuurlijk ook niet vaak.

De heer Van Meenen (D66): Waar leidt dat toe dan?

Mevrouw Wildvank: Het leidt denk ik tot betere vragen vooraf, want je hebt elkaar in ieder geval gesproken. Het leidt echter ook tot bepaalde vragen niet stellen.

De heer Van Meenen (D66): Meel in de mond?

Mevrouw Wildvank: Ja, je zit met z'n allen aan tafel. Je moet enerzijds dingen te weten komen en anderzijds natuurlijk wel proberen om de opdracht te winnen. Zo zit het ook.

De heer Van Meenen (D66): Maar vindt u het een goede vorm?

Mevrouw Wildvank: Ik vind het een betere vorm dan vraag en antwoord via de mail en dat is het dan. Aanzienlijk beter.

De heer Van Meenen (D66): Wat wellicht ook nog een rol speelt, is dat er te veel gestuurd wordt op prijs en tijd. Er is ook een methode, die heet best value procurement, waarbij je echt gaat voor de waarde, voor de prestatie. Er zijn mensen die denken dat die methode een oplossing biedt voor problemen in de aanbestedingsfase. Hoe kijkt u daarnaar?

Mevrouw Wildvank: Daar kan ik heel weinig over zeggen, omdat ik daar niet meer bij betrokken ben. Waarde is altijd handiger om naar te kijken. Tegelijkertijd, als je alleen op prijs en tijd kijkt, heb je twee dingen in je project zo ongelofelijk vastgezet. Bij waarde kun je weer heel lang discussiëren over de vraag of die waarde gehaald wordt. Ik weet niet of iedereen daar op den duur tevreden over zal zijn.

De heer Van Meenen (D66): U zei net al bij de opsomming van problemen dat ook het kennisniveau bij de overheid een rol speelt. Kunt u daar wat dieper op ingaan? Hoe kijkt u naar die kennis? Wat voor kennis zou er moeten zijn?

Mevrouw Wildvank: Er moeten zeker mensen zijn die kennis hebben van voortrajecten, dus van requirements, architectuur. Er worden wel pogingen toe gedaan, echt goede pogingen. Er zijn bijvoorbeeld websites met overzichten van dat je eerst moet beginnen met enterprise-architecturen en al dat soort zaken. Maar men houdt zich er niet aan.

De heer Van Meenen (D66): Kunt u dat uitleggen, enterprise-architecturen?

Mevrouw Wildvank: Dat is een overzicht van wat je als bedrijf in huis hebt, dus de ruimtelijke ordening van je software. Als je dat helemaal in kaart hebt gebracht, kun je zeggen: ik ga daar dat bouwen, daar ga ik dat doen en dat doe ik eerst. Daar zijn richtlijnen voor, maar je ziet in de praktijk dat mensen zich daar weinig aan houden. Dat is wellicht ook omdat men dat zelf niet kan. In de praktijk zie je veel dat weer andere externen die voortrajecten doen. Ik zou mensen onrecht doen als ik zeg dat er helemaal geen kennis van zaken is, maar je moet gaan kiezen wat waar is en wat niet. Die trajecten worden dan door twee, drie verschillende partijen gedaan die elkaar tegenspreken. Het wordt dan moeilijk om te beoordelen op grond waarvan je kiest. Een complicatie is dat als je het voortraject hebt gedaan, je niet mag bieden in het natraject. De vraag is dus ook waar je je werk wilt doen. Wil je dat doen in het voortraject? Als je dat goed doet, is het natraject over het algemeen heel goedkoop. Als je daar niet zo veel tijd voor krijgt, heb je daarna ook een project. Het is dus ingewikkeld. Waar kies je voor? In welk aspect van het traject wil je meedoen? Het is bijna altijd een externe partij die dat doet. Dat zou ik nooit door externen laten doen als ik overheid was. Ik zou het zelf doen.

De heer Van Meenen (D66): Uw fase, bedoelt u?

Mevrouw Wildvank: Ja. Ik denk dat het goed zou zijn als de opstartfase door de overheid zelf wordt gedaan. Wel met externe krachten, maar toch echt met aansturing en met kennis van zaken van de overheid zelf.

De heer Van Meenen (D66): Is het feit dat het beeld, die architectuur, onvoldoende helder is aan het begin, misschien ook de reden dat projecten zo groot blijven en dat het zo lastig is om ze in kleinere stukken op te delen?

Mevrouw Wildvank: Ja, dat denk ik wel.

De heer Van Meenen (D66): Dat is hier gedurende deze dag al meerdere keren als oorzaak van falen genoemd. De omvang blijft heel groot.

Mevrouw Wildvank: Ja.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Er werken inmiddels ook architecten bij ministeries. U hebt zelf ook een tijdje bij OV9292 gewerkt. Bent u bij het ICT-werk dat u daar deed ook de architect van het ministerie tegengekomen?

Mevrouw Wildvank: Nee.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Niet?

Mevrouw Wildvank: Nee. Ik heb daar nadrukkelijk naar gevraagd. Ook in het ov ben je soms bezig met standaarden definiëren. Het is zinnig om dat goed te doen, zodat er veel innovatie is binnen het ov.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Ik begrijp dat u wel uitdrukkelijk hebt gevraagd of hij betrokken zou willen worden?

Mevrouw Wildvank: Ik heb aan de mensen die betrokken zijn bij het definiëren van de standaarden gevraagd waar die meneer was.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Maar die was er dus niet?

Mevrouw Wildvank: Ik heb hem niet gezien.

De heer Van Meenen (D66): U hebt heel duidelijk aangegeven dat in de beginfase de kennis van de architectuur goed aanwezig moet zijn. Zijn er nog meer aspecten waarvan u zegt: dat is cruciale kennis die de overheid moet hebben?

Mevrouw Wildvank: Het sturen van projecten uiteraard. Zelf denk ik altijd dat het sturen van projecten stukken makkelijker wordt als je weet wat je aan het maken bent. Maar er moet ook goede financiële sturing zijn op projecten, om goed te bekijken hoeveel geld er al uitgegeven is en waar dat precies aan uitgegeven is. Het is in projecten vaak vaag waar dat geld gebleven is.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U zei dat het vaag is waar het geld is gebleven. U zei ook dat de overheid de neiging heeft om veel externen in te huren. Wat vindt u van de inzet van externen door de overheid bij grote projecten? Dat gebeurt vaak naast de opdrachtgever en vaak ook nog naast de opdrachtnemer.

Mevrouw Wildvank: Daar was ik wisselend enthousiast over in de praktijk. Het is goed dat mensen meekijken, maar als het alleen maar gaat leiden tot een andere visie die daarna weer door de opdrachtgever moet worden beoordeeld op wie van de twee er gelijk heeft, schiet je er niet veel mee op. Goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap houdt ook in dat je als volwassen mensen met elkaar omgaat. Je moet er niet iemand bij hebben die de hele tijd loopt te klikken, bij wijze van spreken. Dat wil niet zeggen dat je niet zo nu en dan de thermometer in het project moet stoppen. Ik vind het zelfs belangrijk dat je zo nu en dan een audit laat doen op het project. Ik heb ook altijd toegejuicht dat er een officiële externe audit komt op de projecten die we doen. Dat is iets anders dan de hele tijd mensen eromheen hebben die meningen verkondigen waar je niet altijd plezier van hebt.

De voorzitter: Even voor het goede begrip. U hebt het iedere keer over weer andere externen; kleine bedrijfjes die worden ingehuurd of nog eens even goed te kijken of ze dat wel goed doen vanuit Capgemini. Tegen een echte audit, het doorlichten, hebt u geen bezwaar.

Mevrouw Wildvank: Nee, dat vind ik uitstekend.

De voorzitter: Al die andere rakkers die er met hun factuurtjes doorheen fietsen, hoeven voor u niet.

Mevrouw Wildvank: Het is niet altijd dienstig. Ik kan ook niet zeggen dat iedereen er een potje van maakt. Dat is ook niet waar. Het is wel zo dat zo veel meningen de opdrachtgever niet helpen om een goed beeld te krijgen van wat er aan de hand is. Houd het helder. Praat als opdrachtgever met de opdrachtnemer in plaats van een ander iets te laten zeggen. Als je kritiek hebt op wat de opdrachtnemer doet, bespreek dat dan gewoon. Dat valt over het algemeen best mee.

De voorzitter: Is dat ook de reden dat u zei dat je het simpel moet houden? Dan heb je namelijk vanuit de overheid ook niet de expertise van weer andere bureautjes nodig om te beoordelen of die grote leverancier het wel goed doet.

Mevrouw Wildvank: Ik denk dat het helpt als je ervoor zorgt dat de afbakening heel helder is. Als je precies weet welke brokken je gaat maken, helpt het om daar zelf zicht op te houden en om niet te lang bezig te zijn met het bouwen van die brokken.

De voorzitter: Dan kunnen mensen die in dienst zijn bij de ministeries zelf ook kijken of het wel goed gaat wat de leverancier levert.

Mevrouw Wildvank: Dat hoop ik wel, ja.

De voorzitter: In dat systeem van simpelheid heb je die derde dus niet nodig.

Mevrouw Wildvank: ICT is enerzijds een ingewikkeld vak. Er zitten heel veel aspecten aan. Anderzijds lijkt het wel zo dat als het over ICT gaat, je opeens helemaal niets meer mag vragen. Ik noem vaak het voorbeeld van een sokkenfabriek. Je maakt dan gewoon sokken. Het is niet zo dat je dan opeens geen eisen meer mag stellen aan die sokken. Het heeft soms een hoog wittejassengehalte. Dan is het opeens van: ja, maar dat werkt heel anders. Maar we zijn gewoon producten aan het maken en daar kun je eisen aan stellen. Het wordt soms te geheimzinnig gemaakt, waardoor het opeens allemaal iets lijkt wat je niet zou kunnen besturen. Natuurlijk kun je het besturen.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Is er feitelijk een soort ICT-beroepsgeheim?

Mevrouw Wildvank: Nee, daar heb ik nog nooit van gehoord.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U hebt het over witte jassen en je kunt inderdaad zeggen dat er een soort zweem omheen hangt.

Mevrouw Wildvank: Jullie zeiden zojuist dat ik geen Engelse woorden moest gebruiken. Dat hangt daar wel een beetje mee samen. Er is een bepaalde terminologie, terwijl je gewoon een product moet leveren op de methode die het meest dienstig is in een bepaalde situatie. Dat is de ene keer zus en de andere keer zo. Dat is nu net je vak.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): In hoeverre hangt de inzet van externen samen met het feit dat er gebrek aan kennis van ICT is bij de overheid? Is dat een-op-een aan elkaar te verbinden?

Mevrouw Wildvank: Dat weet ik niet. Ik denk wel dat het een rol speelt. Als er geen ICT-afdeling is – ik heb ooit aan een organisatie geleverd waar geen ICT-afdeling mocht zijn; die is er gelukkig nu wel – dan is het ook noodzaak om externen aan te nemen. Maar dan wordt het wel heel ingewikkeld.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Welke organisatie was dat?

Mevrouw Wildvank: Dat was het UWV. Die mocht geen ICT-afdeling hebben van de Minister, terwijl hun corebusiness, hun echte productie, ICT is. Men maakt uitkeringen met ICT. Dat was dus raar. Gelukkig is dat veranderd. Dat is positief.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U geeft aan dat de Minister bepaalde dat het UWV geen ICT-afdeling mocht hebben. Weet u de achtergrond daarvan? Waarom wilde de Minister dat niet?

Mevrouw Wildvank: Ik heb een boekje gelezen over de totstandkoming van het UWV. Daar heb ik die kennis uit. Het was gewoon omdat men dacht dat de corebusiness van het UWV uitkeringen was en niet ICT. Het is natuurlijk een misvatting dat je het productieapparaat niet in het bedrijf zet. Ik denk niet dat er een andere reden was dan dat. Men noemde het geen corebusiness terwijl het in feite wel de corebusiness was.

De heer Van Meenen (D66): Wanneer speelde dit? Kunt u daar iets preciezer in zijn?

Mevrouw Wildvank: Het was Melkert. In het boekje was het Melkert.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): We hadden het net al over de inzet van externen. U zei zo mooi dat de externen om de opdrachtnemer heen af en toe aan het klikken waren en dat dit niet de juiste manier was om ervoor te zorgen dat het project beter verloopt. De inzet van externen wordt soms gezien als een gebrek aan vertrouwen van de overheid in de opdrachtnemer, de grote leverancier die ze heeft aangenomen. Wat vindt u van een dergelijke uitspraak?

Mevrouw Wildvank: Ik weet niet of je het een gebrek aan vertrouwen kunt noemen. Als er een kennisverschil is, wil je die kennis laten aanvullen door anderen. Het is gebrek aan zelfvertrouwen, denk ik.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Zelfvertrouwen is zeker een mooi woord. Hoe beïnvloedt dit gebrek aan zelfvertrouwen het verloop van het project?

Mevrouw Wildvank: Het betekent dat gedurende het project een aantal besluiten uitblijft en men ook bang wordt om een project te implementeren. Dat hangt niet alleen samen met de opdrachtnemer, maar ook met het feit dat er misschien heel andere doelstellingen waren om een project te starten, die de opdrachtnemer bij de aanvang van het project niet kende, bijvoorbeeld een reorganisatie of meer controle van een partij over een andere. Als die doelstellingen niet gehaald worden, slaat dat terug op het project.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Dat er vaak nog extra doelstellingen waren, zoals een reorganisatie of het verwerven van een bepaalde positie bij bijvoorbeeld een andere overheidsorganisatie, maakte het verloop van het project moeizamer.

Mevrouw Wildvank: Ja.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Hoe ging dat dan in de praktijk? Als u vanuit Capgemini bezig was met zo'n project, sprak u dan niet met de opdrachtgever maar met die externe? Hoe moet ik dat voor me zien?

Mevrouw Wildvank: In sommige gevallen is de opdrachtgever een externe. Dat vond ik erg ingewikkeld. Je werkt voor de opdrachtgever, maar dat is een externe. Hoe kom je dan in contact met de echte opdrachtgever? Daar ging die externe over. Dat is een ingewikkelde situatie.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): En de echte opdrachtgever was bijvoorbeeld een ministerie of een zelfstandig bestuursorgaan zoals het UWV. Die had weer iemand ingehuurd die dan de onderopdrachtgever was.

Mevrouw Wildvank: Ja.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Die had u dan weer ingehuurd om het uit te voeren. Daaromheen zaten dan nog externen en zzp'ers die bezig waren om ... Wat deden die eigenlijk?

Mevrouw Wildvank: Al die rioleringen en alle dingen die niet in het bestek hadden gestaan, aanleggen.

De heer Ulenbelt (SP): Ik kan mij voorstellen dat een opdrachtgever die de kennis niet heeft, die kennis van buiten haalt. Hebt u wel eens meegemaakt dat er zo veel externen werden binnengehaald dat, als het misgaat, de schuld nooit bij de opdrachtgever komt te liggen, omdat er altijd andere partijen betrokken zullen zijn en de opdrachtgever zich kan verontschuldigen met: ik heb van alles binnengehaald en mij van alle kanten laten adviseren, maar dit is het resultaat, jammer.

Mevrouw Wildvank: Nee, ik heb alle projecten opgeleverd.

De heer Ulenbelt (SP): Maar u loopt langer in die wereld rond. U weet ook hoe het bij concurrenten gaat.

Mevrouw Wildvank: Het zal wel eens gebeuren, maar ik heb het niet gehoord.

De heer Van Meenen (D66): U zei net al dat er door gebrek aan kennis en zelfvertrouwen soms angst kan zijn om aan een project te beginnen. Maar er is soms misschien ook wel angst om een project te beëindigen.

Mevrouw Wildvank: Ja, dat klopt.

De heer Van Meenen (D66): Vindt u in dat verband dat een leverancier een zorgplicht heeft. Moet hij de opdrachtgever waarschuwen als er dingen niet goed gaan in een project?

Mevrouw Wildvank: Ja.

De heer Van Meenen (D66): Hebt u wel eens een project willen stopzetten?

Mevrouw Wildvank: Nee. Ik heb wel in een project die zorgplicht – wij noemen het de adviesplicht – zo serieus genomen dat we de adviesplicht hebben ingetrokken en het project hebben afgemaakt.

De heer Van Meenen (D66): Over welke situatie hebt u het dan?

Mevrouw Wildvank: Dat was destijds bij UWV. Maar dat is ook alweer lang geleden.

De heer Van Meenen (D66): U was toen werkzaam bij Capgemini. Het ging om de polisadministratie. Toen is er vanuit Capgemini, vanuit u, een brief naar de opdrachtgever gegaan.

Mevrouw Wildvank: Onder andere vanuit mij.

De heer Van Meenen (D66): Kunt u zeggen wat er ongeveer in die brief stond?

Mevrouw Wildvank: Daar stond zo ongeveer in dat wij herhaaldelijk hadden aangeraden om een aantal activiteiten anders te doen en onder andere de ketentest uit te voeren. Dat gebeurde naar ons idee niet goed. Dat zou het project ernstig schaden, vonden wij. Omdat er steeds niets geluisterd werd, hebben wij aangegeven dat wij het project zouden afmaken maar niet meer van dit soort adviezen zouden verstrekken, en dat het dan hun eigen verantwoordelijkheid was.

De heer Van Meenen (D66): Kunt u iets meer in details treden? Wat gebeurde daar eigenlijk? Het lijkt me nogal wat als je dat besluit als Capgemini. Wat gebeurde er aan de andere kant? Daar ben ik ook benieuwd naar.

Mevrouw Wildvank: Ik weet niet wat er aan de andere kant gebeurde. Ik weet wel dat wij daar heel uitgebreid over hebben overlegd met elkaar, omdat het best een mededeling is. Je overweegt goed wat de gevolgen daarvan zijn. Daarna hebben we uitgebreid met de klant gesproken over wat de reden ervoor was. Die is ook begrepen. En we hebben het project afgemaakt. Daarna is er ook een werkgroep gekomen om die ketentest te starten; maar extern.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Het project is afgemaakt. Maar als u de adviesplicht hebt opgeschort, betekent dat feitelijk dat u tegen UWV hebt gezegd: wij doen nu wat u zegt, maar wij zeggen niet meer of u het juiste doet.

Mevrouw Wildvank: Ja, dat is wat je dan doet.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Wat voor financiële gevolgen heeft dat gehad?

Mevrouw Wildvank: Wij hebben het project afgemaakt. De gedane werkzaamheden zijn keurig betaald. Het heeft dus geen directe financiële gevolgen gehad. Of het daarna gevolgen heeft gehad voor andere aanbestedingen, weet ik niet.

De heer Van Meenen (D66): Hebt u het project in zijn geheel afgemaakt?

Mevrouw Wildvank: Ja, het is afgerond.

De heer Van Meenen (D66): Maar eigenlijk tegen uw zin in?

Mevrouw Wildvank: Nee. We zijn een relatie aangegaan om iets af te maken voor een klant. Daar werk je keihard voor. Als ik bedenk hoeveel mensen met de kerst doorwerkten om dingen af te krijgen; daar hebben mensen geen idee van. Er werd dus heel hard gewerkt om het op tijd af te krijgen, alleen niet op de manier dat wij dachten dat het goed was. Het kostte ook zo ongelooflijk veel inspanning en daardoor veel geld, dat we onszelf niet meer recht in de ogen konden kijken vanwege het effect dat dat had. Ik vind dat je dan hoort te zeggen, met alle ethiek die je zelf ook hebt als opdrachtnemer: dat gaat niet goed, dat willen we zo niet.

De heer Van Meenen (D66): Hebt u toen direct het advies gegeven: we gaan gewoon door maar we adviseren u niet meer?

Mevrouw Wildvank: Nee, nee. Zo onvriendelijk ging dat niet.

De heer Van Meenen (D66): Daar ging nog wel iets aan vooraf, denk ik. Kunt u daar iets over zeggen?

Mevrouw Wildvank: Het is wel heel lang geleden. Ik moet even goed nadenken. Het had te maken met de wijze van opleveren en het ketentesten.

De heer Van Meenen (D66): Het maakt ons niet zo heel veel uit waar het mee te maken had. Het gaat ons om het proces. Wat was uw initiële boodschap?

Mevrouw Wildvank: De initiële boodschap was: jullie moeten echt wat veranderen, want dit gaat niet goed. Dat heeft denk ik ook zijn oorsprong in de aanbesteding. Je ziet op een bepaald moment dat waar je mee bezig bent niet meer raakt aan de oorspronkelijke bedoeling, de essentie van het project. Het wordt veel te ingewikkeld, veel te uitgebreid, veel te groot.

De heer Van Meenen (D66): Hoe lang liep dat project toen al?

Mevrouw Wildvank: Het project is gestart in 2004. Ik heb het overgenomen in 2005.

De heer Van Meenen (D66): Wanneer schreef u die brief?

Mevrouw Wildvank: In 2008, volgens mij.

De heer Van Meenen (D66): Toen was u al een heel eind op streek.

Mevrouw Wildvank: Ja.

De voorzitter: Weet u nog van welk niveau u te horen kreeg: u kunt ons waarschuwen, wij hebben naar u geluisterd, maar wij willen toch dat u doorgaat?

Mevrouw Wildvank: Ik weet niet of het gesprek zo precies is gegaan.

De voorzitter: Dat is de samenvatting die ik geef van wat u net zegt. Of u moet daar meer details over geven? Dat is wat u zei. Laat ik het even terughalen. U zei dat u als leverancier heeft gezegd: dit gaat niet goed zo, het moet anders. Ik begreep van u dat daar niet naar geluisterd is. Het heeft in ieder geval niet tot andere beslissingen geleid.

Mevrouw Wildvank: Die gesprekken waren daarvoor, in de stuurgroep. Daar zeiden we dat het niet goed ging. Toen daar herhaaldelijk niet naar geluisterd is, hebben wij het op papier gezet.

De voorzitter: Aan wie?

Mevrouw Wildvank: Aan de directie van de uitvoerende dienst.

De voorzitter: Op dat niveau is ook terug gecommuniceerd dat u, eindelijk op een veel vriendelijker manier dan ik het nu zeg, de boom in kon?

Mevrouw Wildvank: Nee, niet op die manier.

De voorzitter: Hoe dan?

Mevrouw Wildvank: Er was een gesprek over wat er precies aan de hand was en zij gaven aan dat zij wilden dat wij het afmaakten.

De voorzitter: Toen zijn de eventuele financiële consequenties geschetst door de leverancier, wat het betekende om door te gaan?

Mevrouw Wildvank: Het betekende in praktijk dat de software werd afgerond en dat we alle omliggende aspecten die wij normaal noemden en waar we ook adviezen voor gaven, niet deden. Dat betekende dus in feite minder omzet voor ons.

De voorzitter: Minder omzet voor u. Maar er werd doorgegaan op een weg die u niet verstandig vond?

Mevrouw Wildvank: Het project heeft uiteindelijk gedaan wat het moest doen. Je kunt daar heel veel verschillende meningen over hebben, maar het deed het. Het had alleen heel anders gekund. Er is toen ook een aantal adviezen gegeven over hoe het anders en beter had gekund. Dan komt ook de beroepstrots van het bedrijf boven. Je zegt: het had anders gekund en het kan ook anders, hoe ga je dat doen? Dat werd niet gedaan.

De voorzitter: Die adviezen zijn niet opgevolgd. Van welk niveau kwam dat besluit af?

Mevrouw Wildvank: Van de directie uitvoerende dienst, dus niet de hoofddirectie.

Mevrouw Fokke (PvdA): Terugkijken is altijd ingewikkeld. Het had anders gekund. Zou het dan wellicht ook minder geld gekost hebben? Of hebt u daar geen zicht op?

Mevrouw Wildvank: Het is bijna met alle projecten zo dat het anders had gekund als je eenmaal klaar bent. We hebben heel uitdrukkelijk gekeken naar de specificaties en naar wat de bedoeling was. De bedoeling volgens de aanbesteding was dat alle loonbelastingformulieren werden opgeslagen, per maand, ook als er niets in was gewijzigd. Alles werd opgeslagen. Dat kost niet alleen een vermogen aan opslagcapaciteit, maar het is ook niet zinvol om, als er niets wijzigt, iets neer te zetten om alles maar op te slaan. Het kon dus op een heel andere manier. Het is later ook op die andere manier gedaan.

Mevrouw Fokke (PvdA): Maar dan is er eerst iets afgeleverd op een bepaalde manier en vervolgens is dat aangepast. Met de kennis die ik over ICT heb – ik ben jurist dus ik heb niet zo veel kennis van ICT – lijkt het me vrij logisch dat dit dan toch wel meer moet hebben gekost. Je maakt eerst iets af en vervolgens blijkt dat je toch iets anders moet hebben. Dat moet wel duurder zijn geweest.

Mevrouw Wildvank: Ja, dat klopt. Dat heeft te maken met specificaties die vooraf anders zijn dan aan het eind blijkt. Als je eerst goed zou nadenken, zou je een heleboel geld kunnen besparen.

Mevrouw Fokke (PvdA): Er was goed nagedacht, want u gaf het signaal van doe het nou niet. Maar de trein denderde en toen die eenmaal denderde bleef die denderen.

Mevrouw Wildvank: Toen was er ook al veel geld uitgegeven. Het is niet zo dat er toen geen geld was uitgegeven. Je ziet gewoon op enig moment door het woud van specificaties heen wat echt de bedoeling is.

Mevrouw Fokke (PvdA): Ik snap dat er al veel geld was uitgegeven, maar de logische conclusie is wel de volgende. Je gaat eerst voor pad x. Na een signaal dat pad x het niet helemaal is, moet het pad y worden. Uiteindelijk wordt het ook y. U hebt daarvoor gewaarschuwd. Dan moet het wel meer hebben gekost dan eerst was voorzien. Dat is toch een logische conclusie?

Mevrouw Wildvank: Ja.

De heer Van Meenen (D66): Wij hebben eerder een gesprek gehad. U hebt ons toestemming gegeven om daar nu op terug te komen. Toen hebt u letterlijk gezegd, naar aanleiding van die brief: men wil niet weten dat het fout gaat. Nu wekt u toch bij mij, maar misschien luister ik niet goed, de indruk dat het eigenlijk allemaal wel meeviel. Er is eigenlijk heel begripvol op de brief gereageerd. Ik kan die twee dingen niet helemaal met elkaar in verband brengen.

Mevrouw Wildvank: In projecten wil men nooit weten dat er iets fout gaat.

De heer Van Meenen (D66): Dat ging wel over deze brief.

Mevrouw Wildvank: Kritiek leveren vanuit opdrachtnemers op opdrachtgevers is niet bepaald een prettige activiteit om uit te voeren, kan ik u uit ervaring vertellen. Dat geldt voor alle projecten.

De heer Van Meenen (D66): Welke ervaring is dat dan? Is dat deze ervaring?

Mevrouw Wildvank: Nee hoor, er zijn meer ervaringen. Kritiek dat iets anders moet, dat de klant niet klaar is met bepaalde dingen of dat een bepaalde werkwijze niet dienstig is voor de klant, is niet altijd fijn om te horen.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): UWV heeft er toen voor gekozen om op dezelfde manier door te gaan, hoewel u had geadviseerd om een andere weg te proberen in te slaan. U hebt aangegeven dat dit veel extra geld heeft gekost. Is er een verschil tussen de wijze waarop UWV op deze zaak gereageerd heeft en hoe het bedrijfsleven erop zou reageren?

Mevrouw Wildvank: Ik ken een voorbeeld van een groot bedrijf. Die stoppen dan op een bepaald moment. Dan is er ook heel veel geld uitgegeven, maar die stoppen radicaler. In dit geval was dit niet mogelijk, omdat er één administratie moest komen.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Wat u zegt, is niet nieuw. Wij hebben vandaag eerder twee sprekers gehad die heel duidelijk zeiden dat de industrie eerder stopt en dat de overheid langer doorgaat. Waarom gaat de overheid met ICT-projecten die niet voorspoedig verlopen, toch langer op dezelfde weg door?

Mevrouw Wildvank: Ik denk dat men te optimistisch is en denkt dat het wel goed komt. Men heeft het einddoel voor ogen dat oorspronkelijk beloofd was en denkt: als we een beetje dit doen en een beetje dat doen, komt het wel goed. Echt stoppen is ook gezichtsverlies voor veel mensen. Maar je moet soms echt stoppen en opnieuw beginnen.

De voorzitter: En ik wijs op het vandaag twee keer genoemde argument dat zo'n bedrijf failliet gaat en de overheid niet. Deelt u dat dit een van de oorzaken is? Dat er ergens altijd nog een grote zak met geld staat?

Mevrouw Wildvank: Ik denk dat het wel een rol speelt dat het je eigen geld niet is. Dat is jammer, ja.

De heer Van Meenen (D66): De vragen van mevrouw Bruins Slot gingen over de overheid en het bedrijfsleven, beide in de rol van opdrachtgever, die dan al dan niet stoppen. In dit geval hebben we het over een situatie waarin de opdrachtnemer wil stoppen.

Mevrouw Wildvank: Ja.

De heer Van Meenen (D66): Waarom gebeurt dat dan niet?

Mevrouw Wildvank: In het bedrijfsleven stop je als opdrachtnemer ook. Dat is ook niet altijd ... Ik weet niet precies op welk verschil u doelt.

De voorzitter: Mag ik even helpen? Natuurlijk kan het complexer zijn bij de overheid. Wij hoorden u zeggen: als je echt heel kritisch bent als leverancier – u hebt daar een voorbeeld van genoemd – wordt er, hoe je het ook wendt of keert, niet geluisterd. De vraag is of dat in het bedrijfsleven in dezelfde mate gebeurt. U bent dus kritisch. Luistert men daar dan wel naar?

Mevrouw Wildvank: In het bedrijfsleven is men gewend om zelf dingen te maken en is het zó vanzelfsprekend dat je eerst een plan maakt en eerst een ontwerp hebt. Je gaat niet zomaar aan de gang.

De voorzitter: Ik maak geen machines, maar ik begrijp het wel. Dat zou een doorsnee ambtenaar ook moeten kunnen begrijpen.

Mevrouw Wildvank: Maar als het ICT is, dan lijkt het opeens alsof je dat wel in één keer kunt verzinnen. Dat verbaast mij, want dat is helemaal niet zo.

De heer Van Meenen (D66): Is die relatie, het vertrouwen tussen overheid en opdrachtnemer/leverancier zodanig goed, dat het mogelijk is om te stoppen voor de leverancier?

Mevrouw Wildvank: Het stoppen van de opdrachtnemer is aan de opdrachtnemer. Je hebt wel een band opgebouwd met de opdrachtgever. Je moet ook weten wat het voor hem betekent als je stopt. Als dat enorme effecten zou hebben, weet ik niet wat je dan zou kiezen.

De heer Van Meenen (D66): Dat begrijp ik. We hebben net al geconstateerd dat vroeg duidelijk moet zijn of een project haalbaar is. Als je na drie jaar constateert dat iets eigenlijk niet kan of niet gaat opleveren wat de bedoeling was, is dat best ingrijpend. Maar mijn vraag is vooral gericht op die relatie. Staat die relatie toe, om wat voor reden dan ook, dat een opdrachtnemer/leverancier zegt: dit gaan we gewoon niet meer doen?

Mevrouw Wildvank: Volgens mij gebeurt het wel.

De heer Van Meenen (D66): Kunt u daar een voorbeeld van geven?

Mevrouw Wildvank: Nee.

De heer Van Meenen (D66): Waarom denkt u dan dat het gebeurt?

Mevrouw Wildvank: Omdat ik toevallig een tijdje geleden ergens heb gelezen dat het gebeurde. Ik weet niet zo snel uit mijn hoofd waar.

De heer Van Meenen (D66): Dat zou het enige voorbeeld zijn in 30 jaar ervaring waarbij de leverancier heeft gezegd ermee te stoppen?

Mevrouw Wildvank: Ja. Het gebeurt niet snel.

De heer Van Meenen (D66): Terwijl daar misschien wel reden voor zou zijn. Of kent u ook geen situaties waarin daarvoor reden zou zijn?

Mevrouw Wildvank: Op dit moment niet.

De heer Van Meenen (D66): Morgen wel?

Mevrouw Wildvank: Nee, maar ik ben nu vijf jaar uit die zaak. Het zou raar zijn als ik nu een mening zou hebben over projecten.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Het is natuurlijk vaak een langdurige relatie tussen opdrachtgever en -nemer. Er wordt niet één opdracht gedaan, maar vaak over jaren heen verschillende opdrachten.

Mevrouw Wildvank: Ja, dat klopt.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): In hoeverre is die langdurige relatie die je hebt met bepaalde overheidsonderdelen van invloed op de voortgang van een project dat niet zo soepel verloopt?

Mevrouw Wildvank: Ik weet niet of je daar nu zo een simpel antwoord op kunt geven. Een goede relatie is ook wel voorwaarde om projecten goed te laten verlopen. Het bijzondere van de overheid is natuurlijk dat het maar een paar klanten zijn. Er zijn niet zoals bij het bedrijfsleven honderden klanten waarmee je zaken doet. Er zijn bij de overheid maar een paar klanten. Er zijn ook maar een paar grote bedrijven die daar zaken doen. Het is belangrijk om zo'n relatie goed te houden, maar het is ook goed om op tijd kritisch naar elkaar te kunnen zijn.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U zegt dat het belangrijk is om de relatie goed te houden. Maar u stipt wel een belangrijk punt aan. De overheid bestaat niet uit heel veel partners en het bedrijfsleven bestaat ook niet uit zo heel veel partners. We hadden het eerder over de aanbesteding. Toen liet u ook doorschemeren dat je wel mee moet doen met een aanbesteding omdat het van belang is om in beeld te blijven.

Mevrouw Wildvank: Ja.

De heer Van Meenen (D66): Kun je dat zo samenvatten dat het van zo groot belang is om die relatie goed te houden omdat het de Nederlandse belastingbetaler een paar miljard euro per jaar kost?

Mevrouw Wildvank: Dat verband lijkt me wat snel gelegd zo. Het feit dat je de relatie goed houdt, wil nog niet zeggen dat je geen kritiek op elkaar hebt. De adviesplicht is belangrijk. Als je een advies uitbrengt, verwacht je dat die ander daar ook naar gaat handelen. Als de relatie goed is, gebeurt dat ook.

De heer Ulenbelt (SP): Eerder hebt u ons verteld dat het betreffende project ongeveer 400 miljoen heeft gekost. Daarvan is 40 miljoen bij Capgemini terechtgekomen in zes jaar tijd en 100 miljoen bij IBM.

Mevrouw Wildvank: Dat weet ik niet precies. Dat was het rekencentrum.

De heer Ulenbelt (SP): 260 miljoen, hebt u toen gezegd, kon u niet thuisbrengen. U vermoedde dat dat is gegaan naar adviseurs en zzp'ers. U staat nog steeds achter die cijfers? Hebt u daar nader naar gekeken?

Mevrouw Wildvank: Die cijfers zijn ongeveer correct. Waar die overige miljoenen heen zijn gegaan? Enerzijds naar zzp'ers en anderzijds naar anderen; ik weet dat niet precies.

De heer Ulenbelt (SP): Nu hebt u vaker projecten meegemaakt waarbij de opdrachtgever zich door adviseurs bij liet staan. De verhouding van 40 miljoen voor de uitvoerenden ten opzichte van zo veel voor anderen, is die normaal?

Mevrouw Wildvank: Het project dat je doet is dat huis bouwen. Daarnaast heb je nog al die andere dingen die ook moeten gebeuren en die eigenlijk niet goed begroot zijn, zoals de infrastructuur en andere zaken. Er komt dus een heleboel bij. Ik weet niet waarom dat dan nooit in de aanbesteding heeft gezeten. Misschien was die dan niet uitgebracht of waren mensen geschrokken. Ik weet dus niet wat de reden is dat het project op dat bedrag zit en het totaal op een veel hoger bedrag, zeg maar tien keer zo hoog.

De heer Ulenbelt (SP): Bij een normaal huis is de aansluiting op het riool, op de elektriciteit, en het eventueel nog inbouwen van afzuiging, altijd maar een fractie van het totaal.

Mevrouw Wildvank: Voor de gemeente niet. Als je een wijk gaat ontwikkelen, zorg je dat dat allemaal in één keer wordt gedaan. Dat was wat ik net bedoelde met projecten van de overheid. Er wordt net gedaan alsof er alleen maar een huis wordt ontwikkeld, maar het is vaak een hele wijk. De samenhang van al die aspecten wordt niet goed bekeken en komt er dan onverwacht bij. Dat kan niet.

De voorzitter: Ik heb nog één puntje dat voor mij is blijven liggen. Misschien is het ook een soort fascinatie omdat ik zelf ondernemer ben geweest. Het gaat over het aanbestedingstraject. Aan het begin van dit gesprek hadden we het erover. Op een gegeven moment heeft de overheid een groot project aan te besteden. Zij gaat dus naar de markt en zegt: schrijf maar in, kom maar op met je verhaal, dit is wat we willen. Hoe gaat dat dan bij die leveranciers? Er zijn vier, vijf of zes grote leveranciers. Die concurreren iedere keer met elkaar. Ik denk dat ik best wil geloven dat de regels zo streng zijn dat u niet stiekem in de kroeg gaat zitten en zegt: als jij nou dat doet, doe ik dat. Zo werkt het vast niet. De Chinese muren tussen die bedrijven zullen vast heel goed gerespecteerd worden. Maar hoe gaat zo'n intern proces? Hoe werkt dat dan? U hebt in het voorgesprek gezegd: we hebben natuurlijk overal ja op gezegd, ook al waren het de raarste vragen; die dingen hebben wij vrolijk ingevuld, want als je dat niet doet, doe je niet meer mee. Hoe werkt dat?

Mevrouw Wildvank: Je werkt je een ongeluk, kan ik u vertellen. Het is ontzettend veel leeswerk. Het zijn vaak 100 tot 150 bladzijden. Je gaat dat stuk lezen en gaat proberen om te begrijpen wat die klant zegt. Je gaat vragen opstellen. Met dat soort werkzaamheden ben je met elkaar zes weken van 's ochtends vroeg tot 's avonds laat bezig.

De voorzitter: Dat is allemaal tijd waar een leverancier op dat moment niets voor krijgt. Het wordt niet betaald, toch?

Mevrouw Wildvank: Nee, dat wordt niet betaald.

De voorzitter: Dat moet zich dus ooit ook weer een keer terugverdienen. De ene keer verdient de een het terug op het project, omdat hij het gekregen heeft, en de andere keer de ander. Het is geld dat ergens ooit ook door de belastingbetaler wordt betaald. Zouden we dat niet aanmerkelijk eenvoudiger kunnen maken en, zo ja, hoe dan?

Mevrouw Wildvank: Zoals ik al zei, ik zou veel meer tijd stoppen in het voortraject, en daarin een goed plan maken in plaats van allerlei dingen op papier te zetten over hoe het eruit moet zien. Je moet met de klant samen ontwikkelen wat hij nodig heeft. Dat doe je juist wel met bedrijven, die niet aanbesteden. Dan ga je samen met hen echt ontwikkelen. Wat is precies je doel? Wat is precies je businesscase? Hoe ga je die businesscase vormgeven? Wat is belangrijk? Wat is niet belangrijk? Als je dat met de klant ontwikkelt, is de kans dat je daarna de projecten uitvoert en dat die goed gaan veel groter. Het is echt zonde als dat niet gebeurt.

De voorzitter: We gaan afronden. Mevrouw Bruins Slot.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U hebt inzicht gegeven in de problemen bij ICT-projecten, ook in een aantal oorzaken daarvan. Maar we moeten natuurlijk ook vooruitkijken. Daarvoor zitten wij hier als commissie ICT. Wat ziet u zelf als belangrijkste verbeterpunt bij het managen van ICT-projecten? Wat zouden wij als commissie moeten oppakken?

Mevrouw Wildvank: Ik denk toch, zoals ik al een paar keer heb benadrukt, het maken van die overall architectuur. Dus zorgen dat het geborgd is en dat op de architectuur getoetst wordt door bijvoorbeeld een Rekenkamer of er inderdaad in die brokken ontwikkeld wordt en binnen de afgesproken tijden.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Daarmee bedoelt u dus een goede architectuur die van tevoren getoetst wordt en waar een stevige businesscase onder ligt?

Mevrouw Wildvank: Ja.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Dank u.

De voorzitter: Daarmee zijn we gekomen aan het einde van dit gesprek. Ik dank u zeer namens de commissie, mevrouw Wildvank.

Schorsing van 16.18 uur tot 17.00 uur.

Verslag van een openbare hoorzitting met de heer Miedema op 25 april 2014 van de tijdelijke commissie ICT-projecten bij de overheid

Vastgesteld: 26 mei 2014.

Gehoord wordt:

de heer Swier Jan Miedema (publiek ondernemer).

Aanvang 17.00 uur.

Voorzitter: Elias

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie:

Bruins Slot, Fokke, Van Meenen en Ulenbelt,

alsmede mevrouw Lemaier (griffier).

De voorzitter: Ik heet mede namens mijn collega's meer dan van harte welkom de heer Miedema, die uit Friesland is afgereisd naar ons toe.

Mijnheer Miedema, wij zijn op zoek naar oplossingen voor wat er misgaat bij ICT-projecten bij de overheid. We ontkomen er dus niet aan om ook achterom te kijken naar wát er dan is misgegaan. Een groot deel van het vooronderzoek hebben we al laten uitvoeren door een onderzoeksbureau, maar in onze zoektocht helpt het ons ook enorm om gesprekken te voeren.

Ik zal u eerst proberen te introduceren, als persoon, door u een paar vragen te stellen. Dan beginnen we met het eigenlijke gesprek. De heer Ulenbelt en ik zullen om en om de leiding nemen bij het gesprek, maar de rest van de commissie zit er niet voor niets bij. Die let op en kan zeker ook tussendoor ineens met vragen komen.

U hebt mij, als voorzitter van deze commissie, en dus ook de commissie, op 26 mei 2013 een lange brief geschreven, waar ik u zeer erkentelijk voor ben. Er werd geen Spaans gesproken in die brief. Ik haal er een citaatje uit over ICT-problemen: «De hiërarchie heeft de behoefte om pijnlijke problemen en grote risico's uit beeld te houden. Rapportages worden gescreend en aangepast aan het doel dat men wil bereiken. De boodschap is vaak dat het goed gaat. Dit is zelden overeenkomstig de werkelijkheid. Dat is vaak bij politiek gevoelige projecten het geval.»

Verklaar u nader. U loopt een jaartje of twintig mee. Vertel daar iets over, en ook waarom u tot dit snoeiharde oordeel komt.

De heer Miedema: Ik ben in de loop der jaren betrokken geweest bij een groot aantal tamelijk grote ICT-projecten waarin verandering noodzakelijk was, waarbij specificaties aan het begin meestal niet helemaal duidelijk waren, waarbij de doelen gedurende het traject wijzigden en waarbij er aan het begin afspraken gemaakt werden die al vrij snel na het begin niet de juiste afspraken bleken te zijn. Als je dan in de positie komt van projectmanager, directeur, programmamanager of wat voor fraaie termen ze daarvoor ook verzinnen, wordt het niet altijd even gewaardeerd dat je zegt: dit gaat niet goed, hier zouden we mee moeten stoppen. Dat geldt ook voor de overheid. Men hoort dat liever niet, want dan moet er waarschijnlijk weer opnieuw een procedure gestart worden of aanbesteed worden, of moet iemand ergens verantwoordelijkheid voor nemen. Ik heb me in een interview met de heer Tromp van de Volkskrant wel eens afgevraagd: wie neemt er in deze tijd nog ergens verantwoordelijkheid voor? Het is makkelijker om gewoon maar door te gaan.

De voorzitter: En dat is een van de redenen waarom u die scherpe brief schreef en waarom u hier vandaag zit.

De heer Miedema: Ik heb in 2010 mijn ontslag genomen c.q. gekregen bij mijn vorige werkgever, met als motivatie dat ik niet langer in posities terecht wil komen waarin ik verantwoordelijkheid draag maar die feitelijk niet mag nemen.

De voorzitter: Waar werkte u en wat voor soort dingen deed u in de afgelopen twintig jaar?

De heer Miedema: Ik ben in 1989 begonnen bij een bedrijf met de naam Brainforce. Dat was een bedrijf dat in de context opereerde van ICT-advisering, gegevensmanagement en allemaal ingewikkeld gedoe. Dat bedrijf veranderde van naam in 1990. Ik heb daar acht jaar gewerkt. Toen ben ik bij de Belastingdienst gaan werken als projectmanager. Daar werd ik al snel programmamanager voor de wat grotere complexe ICT-projecten bij de Belastingdienst, bij het Ministerie van Financiën. In 2003 ben ik daar weggegaan om voor Ordina te gaan werken. Daar heb ik gewerkt tot 1 juli 2007. Toen ben ik bij Logica gaan werken. Dat heette toen trouwens LogicaCMG. Later werd dat Logica en tegenwoordig heet het CGI. In 2010 ben ik voor mijzelf begonnen. Ik noem mijzelf nu publiek ondernemer. Ik wil de publieke zaak een dienst bewijzen door in die gevallen dat het inderdaad beter, sneller en goedkoper kan, dat ook proberen te doen. Ik zit hier als ondernemer. Ik ben dus niet helemaal belangeloos. Ik wil daar ook geen enkel misverstand over laten bestaan.

De voorzitter: Als u telefoonnummers en websites gaat noemen, kap ik u wel af. Gaat u verder.

De heer Miedema: Prima. Volgens mij stond ergens in 2011 een berichtje in de Volkskrant dat taxikosten voor gehandicapte kinderen niet meer vergoed konden worden vanwege bezuinigingen op de overheidsuitgaven. Ik vind dat de verspilling die ik in de afgelopen twintig jaar bij de overheid heb gezien, moet stoppen. Ik probeer elke dag dat ik mijn werk doe aan mijn omgeving duidelijk te maken dat het anders moet en dat het ook best anders kan.

De voorzitter: Dat is ook het aardige van wat u pretendeert met dat bedrijf. U wilt, op basis van no cure no pay desnoods, overheidsopdrachten doen. Nu bezondig ik mij aan raar Engels. Sorry. Dat betekent: als het niet gelukt is, betalen we niet en als het wel gelukt, is betalen we wel. U kunt het daardoor doen voor een tiende of een vijfde van de prijs van andere aanbieders. Dat is wat u beoogt te gaan doen in de komende jaren.

De heer Miedema: Ja, correct.

De voorzitter: U hebt in een van de voorgesprekken gezegd dat u niet bang bent om door uw openheid in een caravan te belanden. Dat is Theo Bos, de klokkenluider, overkomen. Voelt u zich ook een beetje klokkenluider?

De heer Miedema: Ik heb hier van tevoren over nagedacht. Ik wil graag duidelijk maken hoe ik dat zelf beoordeel. In veel gesprekken die ik de afgelopen een tot twee jaar heb gevoerd om duidelijk te maken wat mij motiveert en wat ik te bieden heb, ben ik wel eens een teleurgestelde ondernemer of een gefrustreerde werknemer genoemd, maar ik ben gewoon een bevlogen idealist. Als ik bang ben om in een caravan te belanden, is dat vooral vanwege het feit dat ik nog kinderen heb en gelukkig getrouwd ben. Mijn vrouw vindt het vast niet heel erg leuk om met mij in die caravan te gaan wonen.

De voorzitter: Ze is in de buurt maar we gaan het haar niet vragen. Ik verwees naar Theo Bos. Dat is een voetballer. Ik had het moeten hebben over Ad Bos.

De heer Miedema: Ik ken hem.

De voorzitter: We gaan het gesprek echt inhoudelijk starten. Wie kan dat beter doen dan de heer Ulenbelt?

De heer Ulenbelt (SP): Leg de lat maar hoog.

Mijnheer Miedema, u bent betrokken geweest bij nogal wat ICT-projecten, gelukte en mislukte projecten. Ik noem het WIA-systeem van UWV en TAX-i van de waterschappen. Bij mGBA bent u betrokken geweest. Wat zijn volgens u de drie belangrijkste redenen waarom projecten bij de overheid vaak niet goed verlopen, uitlopen in de planning, uitlopen in het budget en niet opleveren wat er aanvankelijk mee beoogd werd? Wat zijn de hoofdredenen daarvoor, op basis van uw ervaringen?

De heer Miedema: Ik heb vaak nagedacht over deze vraag, omdat die regelmatig in onderzoeken van uw Kamer is gesteld in het verleden, evenals in onderzoeken van de Rekenkamer. Dan heeft men het vaak over falende ICT-projecten bij de overheid. Als je die vraag zo formuleert, is mijn eerste vraag: hoezo ICT-projecten? Zijn er dan andere projecten die heel goed gaan? Gaat alleen ICT fout? Dat denk ik eerlijk gezegd niet. Er gaan heel veel projecten fout, niet alleen ICT-projecten. Als je de vraag zo formuleert, denk ik ook: bij de overheid? Hoezo bij de overheid? Gaat het in het bedrijfsleven dan zo veel beter? Het grote voordeel van de overheid is dat zij verantwoording moet afleggen en dit open en transparant zou moeten en kunnen gebeuren. Ik heb dat ook in de brief aan de heer Elias en de andere leden van de commissie geschreven. In het bedrijfsleven gebeurt dat niet. Als daar een heleboel geld weggegooid wordt, merkt niemand daar feitelijk wat van. Het wordt afgeboekt en we maken er niet zo'n punt van. Bij de overheid maken we er een enorm punt van. Terecht, overigens, want het is ...

De heer Ulenbelt (SP): Even tussendoor. Oordeelt u op basis van uw ervaring dat het bij de overheid niet anders gaat dan bij bedrijven?

De heer Miedema: Niet zo geformuleerd. Bij de overheid is het ingewikkelder, omdat het domein waarbinnen projecten zich afspelen complexer is en veel meer in beweging. ICT-mensen moeten er rekening mee houden dat het wetgevingsproces tamelijk precies is, heel lang duurt en bovendien heel vaak aan verandering onderhevig is.

De heer Ulenbelt (SP): Daarom vragen wij specifiek naar de overheid. Wij zien ook wel dat het bij de overheid op een aantal aspecten anders is dan bij bedrijven. Ik kom terug op mijn vraag naar de drie hoofdredenen. U noemt complexiteit als een van de redenen. Zijn er meer?

De heer Miedema: Ik heb in de loop der jaren geprobeerd om de dingen die ik meegemaakt heb, te rubriceren. Er zijn wat mij betreft zes à zeven systeemfouten te ontdekken rond projecten, het projectmanagement en de context waarin dat soort werkzaamheden zich afspelen. Die zijn volgens mij niet alle specifiek voor de overheid, maar daar merk je het waarschijnlijk wel meer.

Ten eerste moeten wij in de ICT afgaan op wat toekomstige gebruikers c.q. specialisten ons vertellen over wat wij moeten gaan realiseren. Als u mij iets vertelt en ik maak in mijn hoofd een beeld daarvan, zou het heel goed kunnen dat het beeld daarvan dat u in uw eigen hoofd heeft, niet hetzelfde is. Zulke zender/ontvanger-problemen spelen zich dagelijks af. Naarmate een project groter wordt, neemt dat soort problemen explosief toe.

Ten tweede moet u zich voorstellen – u zult dat ook van de vorige gehoorde gehoord hebben – dat een project meestal veel te groot wordt gemaakt. Dan gaat het ook heel lang duren. Dat noem ik het specificatie/tijd-probleem. Ik specificeer iets op enig moment, maar als het project de pech heeft dat het zo groot wordt dat ik pas drie, vier jaar later kan opleveren wat ik zou moeten maken of heb gemaakt, is datgene wat we verzonnen hebben vier jaar geleden in ons eigen hoofd heus totaal veranderd. Dan zegt iedereen: dit heb ik toch gevraagd? Dan blijkt dat ik, door het eerste probleem maar ook door de tijd heen, een totaal andere perceptie heb gehad. Die twee dingen hebben in feite te maken met een enorm gat dat ontstaat tussen wat gevraagd wordt en wat opgeleverd wordt.

Dat is volgens mij bij de overheid niet anders dan in het bedrijfsleven. Het luistert bij de overheid echter wel nauwer omdat de overheid bij een heleboel dingen die door ICT ondersteund worden heel precies moet zijn in wat er uiteindelijk uit komt, omdat zij verantwoording moet afleggen over alles wat er gebeurt in de systemen. Stel dat in een bedrijf een factuur verkeerd geprint wordt. Ik heb bij de Belastingdienst gewerkt. U kunt zich wel voorstellen wat er gebeurt als er een verkeerde aanslag de deur uitgaat. Die gaat niet naar één maar naar een paar miljoen mensen. Dan staat het heus echt op de voorpagina van De Telegraaf. Dat soort dingen wil je heel erg voorkomen. Als in een bedrijf iets misgaat met een factuur, wordt die gecrediteerd en het probleem is weg en niemand praat er meer over. De context bepaalt dus heel erg hoe we er met z'n allen tegenaan kijken.

Een ander probleem heeft te maken met de besluitvorming rond de projecten. Die is bij de overheid aanzienlijk complexer dan in het bedrijfsleven. De marktpartijen die daarmee geconfronteerd worden, zijn heel goed in staat om parallel aan de ontwikkeling van projecten of voorafgaande aan de start van projecten die besluitvorming zo te beïnvloeden dat die past bij het aanbod dat ze hebben. Het selecteert zich dus vanzelf.

De heer Ulenbelt (SP): U begint met het zender/ontvanger-probleem. Nu heb u zelf leiding gegeven aan een succesvol project: de aanslagen bij de Belastingdienst. Daar was u, neem ik aan, de zender. U leidde dat. U zegt dat het een succes was. Wat was het verschil met een van de andere projecten waar u bij betrokken was en dat geen succes werd?

De heer Miedema: In 1998 ben ik begonnen met het aanslagentraject. Dat heeft tot 2003 geduurd. Toen deden we bij de Belastingdienst vrijwel alles onder eigen controle en met eigen mensen.

De heer Ulenbelt (SP): Er waren geen ICT-leveranciers bij betrokken?

De heer Miedema: Veel minder dan tegenwoordig. In 2007 was ik betrokken bij het project WIA bij het UWV. Bij de Belastingdienst was het project zo om en nabij de 150 mensen groot. Daar zullen een stuk of 30, 35 externen bij betrokken geweest zijn, maar het merendeel was eigen medewerkers, onder wie gebruikers uit de dienst die tijdelijk uitgeleend werden aan de ICT-organisatie. Bij het UWV werkten aan de kant van het UWV zo'n 80, 90 mensen, ingehuurd door het UWV. Of dit eigen mensen waren of externen, daar kom ik zo op terug. Aan mijn kant, de kant van de leverancier, werkten ook zo ongeveer 80 tot 90 mensen. Bij het UWV heb ik ooit eens gevraagd wie er in dienst was van het UWV. Dat was er één van de 80, 90. Dat is dus dramatisch.

De heer Van Meenen (D66): En was dat de baas?

De heer Miedema: Nee. Dat waren mensen die uitvoerend werk doen. Overigens, ook in de leiding van projecten loopt voornamelijk extern personeel rond, dat zichzelf een positie verwerft waardoor het daar ook gewoon kan blijven zitten. De overheid is langzamerhand volledig afhankelijk geworden van grote bedrijven die uurtje-factuurtje-achtige structuren vertonen en die zich ingraven in een bedrijf. Als daar slimme mensen werken, worden ze weggekocht. Aan het einde van het traject is de overheid degene die de rekening betaalt. Dat vind ik eigenlijk gewoon ook niet kunnen.

De heer Ulenbelt (SP): U geeft een heel heldere verklaring, in uw ogen, voor het verschil. Ik heb in dit blokje nog één vraag. U was bij uw inleiding een beetje mistig over de vraag of u ontslagen was bij mGBA of dat u ontslag had genomen. Het gaat mij er niet om of het het een of het ander was, maar wat was de achtergrond? Wat was de reden? En waarom is het niet het een of het ander in uw ogen?

De voorzitter: Moment. Wij maken de fout. Het gaat om de Gemeentelijke Basisadministratie. Dat m-etje staat voor de modernisering van de GBA.

De heer Ulenbelt (SP): Als het niets met ICT-projecten te maken had, hoeven wij het niet te weten. Als het er wel mee te maken heeft, dat deel dan graag wel.

De heer Miedema: Daar heeft het wel mee te maken. Het heeft ook wel te maken met de inleiding van mijnheer Elias. Ik ben op 15 augustus 2011 gevraagd door de toenmalige programmamanager, de heer Moelker, of ik bij mGBA wilde gaan werken als externe in de rol van projectleider migratie. In dat traject heb ik veel gesproken met gemeentes en met leveranciers over de vraag hoe je op een slimme en zo goedkoop mogelijke manier ervoor zou kunnen zorgen dat alle gemeentes kunnen worden aangesloten op de nieuwe Basisregistratie Personen. In dat traject ben ik op enig moment bij een leverancier ontvangen, samen met de heer Moelker. Daar kregen wij te horen dat wij een stelletje prutsers waren die misbruik maakten van het belastinggeld van de meneer die wij te woord stonden, en hij was van plan om de stekker eruit te trekken bij vele gemeentes wanneer het hem economisch uit zou komen. Jan Moelker, de toenmalige programmamanager, zat bij mij in de auto. We zijn teruggereden naar Den Haag. Toen heb ik besloten dat ik het dermate onacceptabel vind voor de publieke zaak dat dit soort bedrijven dit soort posities hebben, waarin ze de overheid en de publieke dienst kunnen chanteren of anderszins.

De heer Ulenbelt (SP): U hebt daar ook over geschreven. Dat bedrijf, is dat Centric?

De heer Miedema: Ik heb in het voorgesprek met mijnheer Elias gezegd dat het mij gaat om de systeemfouten en niet om specifieke namen van bedrijven en mensen. Ik weet eerlijk gezegd ook niet of het heel verstandig is voor mij om dit zo hardop te bevestigen. Er is een aantal vrij grote leveranciers in de context van de GBA-leverantie. Ik denk dat u zelf slim genoeg bent om ...

De heer Ulenbelt (SP): Maar even terug naar uw ontslag. Nam u toen ontslag?

De heer Miedema: Daar ben ik bijna aan toe.

De voorzitter: Sorry, nog even over dat punt. Laten we het volgende afspreken. Als u namen kunt of wilt noemen van bedrijven, moet u dat vooral doen. Als u dat niet wilt, hebben we daar vrede mee. Wij zijn op zoek naar de structuur en wij willen u niet in extra moeilijkheden of wat dan ook brengen. Dat we daar helder over zijn.

De heer Miedema: Prima.

De voorzitter: Gaat u verder.

De heer Miedema: Toen heb ik dus besloten om zelf een bedrijf op te richten dat de overheid minder afhankelijk maakt van dit soort bedrijven, gewoon als structuurinterventie. Ik snap best dat je als individu niet moet denken dat je zomaar de hele samenleving verbetert – ik ben in die zin wel vaak gekke Henkie of Don Quichot genoemd – maar ik denk wel degelijk dat je een verschil kunt maken. Ik heb toen met de toenmalige programmamanager afgesproken dat ik naast mijn werkzaamheden als projectmanager migratie een bedrijf zou oprichten. In januari 2012 kwam er een nieuwe programmamanager. Die kreeg via via te horen dat ik naast mijn werkzaamheden als projectmanager migratie een bedrijf had. Op 28 februari kreeg ik te horen dat ik 1 maart niet meer terug hoefde te komen. Technisch gezien was het geen ontslag, want ik had een contract waarmee ik iedere minuut ontheven kon worden uit mijn functie. Maar ik vond het wel heel vervelend. Ik dacht een groot verschil te kunnen maken in dat project. Er waren meer bedrijven die diensten leverden aan andere projecten dan alleen aan dat ene project. Ik ben dus niet ontslagen, want dat kon niet. Als u naar mijn cv kijkt, ziet u dat ik wel vaak ontslagen ben. Dat heeft ook wel iets te maken met het feit dat het niet heel erg wordt gewaardeerd – noch door de klant, zijnde de overheid, noch door de leveranciers – dat je probeert de vinger op de zere plek te leggen. Dat kon u bij de vorige gehoorde, mevrouw Wildvank, ook merken, denk ik.

De voorzitter: Daarom waarderen we het ook zo dat u hier bent en houden we ook een beetje rekening met specifieke omstandigheden. Niettemin zijn wij als commissie op zoek naar structuren, rode draden, onderliggende lijnen. In dat verband wil ik graag nog even doorgaan op de Gemeentelijke Basisadministratie, de mGBA. In uw brief van 26 mei 2013 schreef u het volgende. Ik citeer letterlijk, omdat het zo interessant is. «Tevens wordt er met betrekking tot stuurgroepbijeenkomsten en in rapportages zorgvuldig aan gewerkt, precies dat op papier te krijgen dat rekening houdt met de verschillende leden in de stuurgroep. Besluitvorming wordt zeer zorgvuldig bilateraal voorbereid, net als brieven en bijeenkomsten van de Minister met de Kamer. Maanden vooraf wordt al nagedacht over mogelijke vragen en gewenste antwoorden. Ik krijg de indruk dat het ongewenst is dat er helder inzicht aan de omgeving wordt geboden. Het was in januari 2012 al bekend dat de planning onhaalbaar was, maar het was niet de bedoeling dat de stuurgroep en de top hierachter kwam.» Als dat waar is, en we gaan er even van uit dat u het niet verzint, hebben we een ernstig probleem bij de hand dat zich wellicht niet tot dit ene specifieke project beperkt. Kunt u daar iets meer over vertellen?

De heer Miedema: Ik herhaal nog een keer dat ik niet een gefrustreerde werknemer of gefrustreerde ondernemer ben. Voordat ik inga op uw antwoord, vind ik het van groot belang om mijn positie uit te leggen. Ik ben vader van kinderen. Ik wil dat de overheid zich zo gedraagt dat de democratie in stand gehouden wordt. Dat kan alleen maar als de overheid zich transparant en eerlijk gedraagt. «Eerlijk» is natuurlijk een ingewikkeld begrip, want iedereen heeft een oordeel over en een beeld van de werkelijkheid die hij voor zich ziet. De context van dit specifieke project wijkt niet heel erg af van vrijwel alle andere projecten waarbij ik een rol heb gespeeld, met deze bijzonderheid dat ik bij mGBA nadrukkelijk betrokken was bij het formuleren van vragen en antwoorden voor de Minister voor het algemeen overleg dat de Kamer af en toe heeft met de Minister. Het is dan inderdaad de praktijk dat projectmanagers afgeleid worden van hun werk doordat ze gezamenlijk vragen moeten verzinnen en daar antwoorden op moeten formuleren, zodat de Minister vragen van Kamerleden als het ware voor is. Ik begrijp wel een beetje waarom dat gebeurt. Het is namelijk zo dat zowel bij ministeries – niet alleen Binnenlandse Zaken maar vrij algemeen – als bij gemeentes, in de raden en de colleges van burgemeester en wethouders, en bij provinciale staten mensen onvoldoende kennis hebben van de relatie tussen de inrichting van de samenleving en de stand van de technologie.

De heer Ulenbelt (SP): Even terug naar de Minister. Begrijp ik goed dat u zegt dat ook door mensen in die projecten aan de Minister dingen werden verteld die niet klopten of die er net naast zaten, dat dingen mooier werden voorgesteld dan ze waren? Eerder zei u: de hiërarchie heeft er belang bij dat het niet naar boven komt.

De heer Miedema: Ja. Als het heb over mensen in projecten, heb ik het ook over mijzelf. Ik ben verantwoordelijk voor wat er in mijn project gebeurt. Ik werd lastiggevallen. Ik moest vragen verzinnen en daar het antwoord bij geven. Dat gaat vervolgens door de hele hiërarchie naar boven. Ik ben een keer bij zo'n algemeen overleg geweest. Daar wordt een vraag gesteld door een Kamerlid, die van tijd tot tijd wordt ingefluisterd door iemand die op de publieke tribune zit met een apparaatje. De vragensteller weet eigenlijk niet precies welke vraag hij stelt. De Minister weet eigenlijk niet precies welk antwoord hij moet geven. Die krijgt dan een briefje van de ambtelijke staf en leest vervolgens het antwoord voor. Hij weet eigenlijk niet precies wat hij zegt. De ontvanger van het antwoord krijgt als hij geluk heeft van de publieke tribune een vervolgvraag ingefluisterd.

De heer Ulenbelt (SP): Dit maken wij iedere dag mee. Maar zei de Minister dan verkeerde dingen over de onderwerpen waar u bij zat?

De heer Miedema: Ik heb in januari 2012 tegen de programmamanager van mGBA alsmede op het Ministerie van Binnenlandse Zaken gezegd: de planning die jullie nu met elkaar afspreken, is onhaalbaar. Dat heb ik daarna nooit iemand horen herhalen, tot in medio 2013 duidelijk werd dat het echt totaal uit de hand aan het lopen was. Toen moest ik wel een beetje lachen om het feit dat toen plotseling allerlei mensen begonnen na te denken over de vraag: wat is hier aan de hand? Ik weet natuurlijk niet precies wat er gebeurt in de hiërarchie vanaf het moment dat ik meld dat het onhaalbaar is tot aan het moment dat de Minister de Kamer informeert dat het allemaal prima gaat. Die conclusie mag u zelf trekken. Wie daarvoor verantwoordelijk is, kan ik niet inschatten. Ik kan wel inschatten dat de melding van Binnenlandse Zaken over ICT-projecten vrijwel altijd op groen staat, terwijl ik altijd het gevoel heb dat het ongelofelijke bakken met geld kost.

De voorzitter: Even voor een goed begrip. U schetst dus een situatie waarin u, betrokken bij die projecten, op papier zet «het is een lelijke eend met een scheve neus» en dat uiteindelijk bij de Minister een conceptantwoord ligt dat luidt «het is een prachtige zwaan en hij kan mooi zwemmen»?

De heer Miedema: Dat is wat ik constateer en wat ik zeg. Dat is overigens niet alleen bij mGBA zo. Dat ging bij de WIA bij het UWV en bij TAX-i bij het Waterschapshuis net zo. Bij GovUnited, nou, daar lag het iets ingewikkelder. Maar dat is de praktijk. We willen kennelijk niet weten dat het niet goed gaat.

De voorzitter: Over dat woordje «kennelijk» val ik. Wat is uw verklaring voor het feit dat die informatie wordt opgeleukt naarmate die hoger het departement ingaat? Wat is uw verklaring daarvoor?

De heer Miedema: Feitelijk dezelfde als die ik eerder gegeven heb toen ik zei dat er niemand is die verantwoordelijkheid durft te nemen voor het feit dat het niet goed gaat.

De voorzitter: Daarom modderen we ook langer door dan nodig?

De heer Miedema: We modderen veel te lang door. In de brief van 26 mei 2013 heb ik het volgende geschreven. Eigenlijk is het heel simpel. Niet alleen overheden, maar iedereen die te maken heeft met softwareontwikkeling zou zich moeten afvragen: zie ik werkende software? Na twee of drie weken zou er werkende software moeten zijn. Dan vraag je weer een paar weken later: is er nu méér werkende software? Zolang je die vraag niet stelt maar je je tevreden stelt met papieren rapportages waarin mensen vertellen dat ze geweldig goed werk doen, en in al die tijd heel veel uren verspillen, kom je er niet achter of het goed gaat. Jaren later zien we dan plotseling wel werkende software en dan zijn we heel erg verbaasd, naar aanleiding van mijn eerste twee genoemde systeemfouten, dat het systeem niet doet wat wij heel graag willen, dat de omgeving waarin het systeem landt totaal anders is dan toen het systeem gespecificeerd werd, en dat er in dat proces inmiddels zo veel fouten zijn gemaakt dat er niemand meer is aan te wijzen. Dan gaat het vervolgens een proces in van «juridicularisering», het gaat bakken met geld kosten en aan het einde van het traject heeft niemand het gedaan. Niemand!

De heer Van Meenen (D66): Op dat moment waarop u constateert dat de planning onhaalbaar is, bent u dan de enige in dat hele bouwwerk die dat vindt? Of is er een vrij brede opvatting dat het inderdaad onhaalbaar is maar dat dit op dat moment niet het gewenste antwoord is? Die opvatting verdwijnt dan ergens in die tocht naar het uiteindelijke antwoord dat hier gegeven wordt. Hoe was dat? U zei dat, en wat gebeurde er dan?

De heer Miedema: Er zijn altijd verschillen van inzicht over hoe de werkelijkheid eruitziet. Als ik zeg dat het onhaalbaar is, zeg ik dat over dat deel waar ik als projectmanager verantwoordelijk voor ben. In het kader van mGBA was ik verantwoordelijk voor een deelproject. In alle andere trajecten was ik totaalverantwoordelijk. In de totaalverantwoordelijkheid kan ik heel goed inschatten hoe het zit met het hele project, alle deelprojecten bij elkaar. In het geval van mGBA was ik verantwoordelijk voor de migratie. Daar had ik een opvatting over de haalbaarheid die te maken had met de capaciteit en het vermogen van gemeentelijke overheden om deze verandering te absorberen.

De voorzitter: Het is bijna Koningsnacht hier in Den Haag, maar we hebben vast nog een paar mensen die meekijken. Wat is migratie precies?

De heer Miedema: De overgang van situatie a naar situatie b. We hebben een systeem dat nu «pietje puk» heet en morgen heet het iets anders.

De voorzitter: En daartussen zit de migratie.

De heer Miedema: Ja.

De voorzitter: Dat woord kent niet iedereen. Vandaar dat ik dat vroeg.

De heer Miedema: Het gaat niet over vreemdelingenproblematiek, nee.

De heer Van Meenen (D66): Als de planning van de migratie niet haalbaar is, kan het hele project niet op tijd gerealiseerd worden?

De heer Miedema: Dat is een heel goede vraag. Een heel interessante vraag ook. Dan krijg je een andere systeemfout. Die betreft de vraag hoe de omgeving is georganiseerd. Als aan het einde van het traject het Ministerie van Binnenlandse Zaken een werkende BRP oplevert ...

De voorzitter: Daar gaat ie weer.

De heer Miedema: BRP staat voor Basisregistratie Personen. Mijn excuses, mijnheer Elias. Dan zou je kunnen zeggen dat het Ministerie van Binnenlandse Zaken heeft opgeleverd wat het beloofd heeft. Dan moeten er vervolgens nog 403 gemeentes aangesloten worden op de Basisregistratie Personen. Als dat misgaat, hebben de gemeentelijke overheden het gedaan. Voor mij als burger is dan de vraag: wie heeft het hier nou verprutst? Dat is dé overheid. Er zit een principiële systeemfout in het verschijnsel Thorbecke anno 2014. Het Rijk noch de Vereniging van Nederlandse Gemeenten als bestuurdersorganisatie of ledenvereniging heeft de mogelijkheid om tegen gemeentes te zeggen: u zult dit. Dus verzint men in 2009 een bestuursakkoord en dan zegt men: de centrale overheid ontwikkelt een centrale database en de gemeentes zijn verantwoordelijk voor de aansluiting op de BRP. Iedereen blij; bestuurders allemaal heel erg enthousiast over het feit dat we weer een akkoord hebben. Dan ontstaat de volgende situatie. In de gemeentes is er al vanaf, zeg maar, 1992 langzamerhand een soort oligopolie ontstaan van een beperkt aantal leveranciers dat bepaalt wat er gebeurt in de gemeentelijke ICT. Die leveranciers bepalen ook vanaf 1999 tot en met 2013 wat het tempo is van die transitie van de modernisering GBA. Daarom duurt die ook vijftien jaar. Dat is niet alleen te wijten aan de overheid. Er zijn leveranciers die er belang bij hebben dat het zo lang mogelijk duurt. 17 miljoen Nederlanders betalen jaarlijks een bijdrage voor software die één keer gemaakt is – die in 2013–2014 ook totaal verouderd is, maar we betalen er nog steeds precies hetzelfde voor – aan een paar bedrijven die op zich de controle hebben over de situatie binnen een gemeente.

De heer Ulenbelt (SP): Maar is dit nu het gevolg van wat u eerder in het blad van de Nederlandse Vereniging van Burgerzaken noemt rare aanbestedingsregels van de overheid waardoor uitsluitingen van bepaalde leveranciers plaatsvinden?

De heer Miedema: Ja.

De heer Ulenbelt (SP): Wat is dan raar aan die aanbestedingsregels?

De heer Miedema: Ik geloof dat het per 1 januari van dit jaar veranderd is. In 2013, toen ik begon, was het nog zo dat je, als je als bedrijf mee wilde doen aan een aanbesteding door gemeentes, moest aantonen dat je in minimaal twee of drie andere gemeentes jouw software reeds werkend had. Dit betekent per definitie dat innovatie onmogelijk is. Je moet namelijk eerst bij twee gemeentes binnen zijn voordat je bij een andere gemeente binnenkomt. Als iedereen die vraag stelt op die manier, noem ik dat raar. Feitelijk gezien betekent dit dat je je eerst een soort positie moet verwerven en dat innovatie niet van belang is. Overigens kunt u dat zichzelf ook aanrekenen. Bij mijn weten is er al vanaf 1993–1994 een dominante opvatting dat innovatie voor het bedrijfsleven is. De overheid laat dat door het bedrijfsleven doen. Toen ik 1989 als externe betrokken raakte bij de Belastingdienst, was ik trots op het feit dat ik voor de Belastingdienst mocht werken, want daar werkten mensen met enorm veel kennis. Die waren ook allemaal hartstikke gedreven. Ik zeg niet dat dit nu niet meer zo is, maar ik zeg wel dat we nu als overheid feitelijk constant achter de feiten aan lopen. De kennis is er niet meer. Die hebben we aan de markt overgedragen. Die markt vraagt in ruil voor het teruggeven van die kennis een enorm bedrag per uur en dat blijven we maar betalen. Dat is heel erg inefficiënt.

De heer Ulenbelt (SP): Is dat dan ook de reden dat aanvankelijk vaste bedragen die zijn afgesproken, worden omgezet naar «declareer maar per uur», en dat wordt ook gedaan?

De heer Miedema: Ja. Daar waar er binnen de overheid slimme mensen zijn die heel goed hun werk doen en opvallen, wordt ze gevraagd: wil je niet bij ons komen werken? Dan komen ze vervolgens via de voordeur weer binnen.

De heer Ulenbelt (SP): Zag u die rekeningen ook wel eens? Hebt u daar wel eens iets van gezegd, dat het helemaal niet nodig was, dat het niet hoefde?

De heer Miedema: Mijnheer Ulenbelt, twee jaar geleden heb ik een keer een gesprek gehad met de heer Tromp. Die zei tegen mij: maar jij zat hier toch bij? Ik kan u verzekeren dat ik mij regelmatig afgevraagd heb: kan ik dit nog verantwoorden? Ik heb veel rekeningen gezien, en zelf rekeningen uitgeschreven, waarbij het belang van de leverancier zwaarder woog dan het belang van de publieke dienst.

De heer Ulenbelt (SP): Hebt u intern dit soort opvattingen, adviezen, ook schriftelijk gegeven? Zijn er bewijzen van dat u wees op dingen die niet goed waren, die niet konden? Kunnen we die terugvinden? Of ging het allemaal mondeling?

De heer Miedema: Het maakt mij als gekke Henkie wel een beetje kwetsbaar. Er zijn natuurlijk schriftelijk bewijzen. Ik heb er altijd de gewoonte van gemaakt dat, als ik ergens wegga, ik mijn dossier overdraag aan degene bij wie ik wegga. Dat heb ik bij de mGBA gedaan. Dat heb ik bij de firma Logica gedaan. Het is namelijk zo dat ik gehouden ben aan een vorm van geheimhouding. Die staat in je arbeidsovereenkomst. Dus die papieren heb ik niet. Ik heb wel aan het einde van het UWV-traject in maart 2008 een stapel rapportages aan de Inspectie Werk en Inkomen gegeven waarin vrij klip-en-klaar geformuleerd was dat ik maanden achter elkaar gewaarschuwd heb voor het feit dat er in maart 2008 iets zou worden opgeleverd wat niet zou gaan werken. Dat werd stelselmatig genegeerd. Vervolgens werd ik gevraagd of ik de rapportage zodanig wilde aanpassen dat niet elke week gerapporteerd werd dat het niet zou gaan werken, want dat wist men na verloop van maanden wel. Ik heb toen gezegd dat ik vind dat ik moet kunnen zeggen wat ik vind en wat ik constateer. Ik vertel dit nu, omdat ik van tevoren erover nagedacht heb. U bent in staat om deze rapporten op te vragen bij de Inspectie Werk en Inkomen. Volgens mij hebt u niet de mogelijkheid om dergelijke rapportages op te vragen bij de private leveranciers waar ik voor gewerkt heb.

De voorzitter: Daar kunnen we wellicht een poging toe doen, maar daar zal ik u verder niet mee vermoeien. Gaat u verder.

De heer Miedema: Ik heb vervolgens tegen de toenmalige leidinggevende van het UWV gezegd: ik moet opschrijven dat dit niet deugt, anders ben ik zometeen aan het einde bij oplevering ... Dat is ook een systeemfout: acceptatie van ICT is een heel ingewikkeld begrip. Eigenlijk moet je je als projectmanager juridisch heel goed indekken tegen het feit dat je aan het einde in een situatie terechtkomt waarin je niet levert wat gevraagd is. Ik had er dus heel veel behoefte aan om duidelijk te maken: dit gaat niet werken. Na verloop van tijd werd, zoals gezegd, gevraagd of ik de rapportage enigszins wilde aanpassen. Wat ik toen gezegd heb is: dat doe ik niet, maar we kunnen wel afspreken dat ik u een rapportage met mijn opvattingen geef. U geeft maar aan wat u wilt dat er eruit gehaald wordt. U stuurt mij dat met track changes terug. Ik accepteer de wijzigingen en ik stuur u de aangepaste rapportages.

De voorzitter: Wie was die «u»? Ik bedoel niet in persoon, maar was dat bij het project mGBA of was dat uw eigen werkgever?

De heer Miedema: Dat was een medewerker van het UWV.

De voorzitter: Oké, medewerker UWV. En u zei: schrijf jij maar wat ik moet veranderen en dan aan jou moet sturen, totdat je tevreden bent?

De heer Miedema: Ja

De voorzitter: Gaat u verder.

De heer Miedema: Vervolgens stuurde ik de gemodificeerde rapportages op naar de opdrachtgever. Dat ging maanden achter elkaar door, totdat we in maart 2008 aangekomen waren en bleek dat het systeem niet werkte. Iedereen boos: het doet het niet. Ik zei: Ja sorry, maar ik heb een maand of vijf lang geprobeerd om dat duidelijk te maken en niemand heeft het kennelijk gesnapt. In maart 2012 heb ik in een restaurant aan de A12 de rapportages, zowel de door mij initieel opgestuurde rapportages als de door het UWV geschoonde rapportages als de daarna door mij aangepaste rapportages, overhandigd aan de Inspectie Werk en Inkomen.

De heer Ulenbelt (SP): Wat heeft zij ermee gedaan? Weet u dat?

De heer Miedema: Ik heb er nooit meer wat van gehoord. U?

De voorzitter: Nóg niet.

De heer Miedema: Nee. Ik verbaas mij daar ook zeer over. Ik vind het ook niet kunnen. Maar goed. Daardoor ben ik ook zo teleurgesteld geraakt over alle onderzoekingen van uw Kamer alsmede van de Algemene Rekenkamer. Dit soort praktijken lijkt in Nederland onmogelijk. Maar het is niet zo. Het ondergraaft onze democratie. Er wordt heel veel geld uitgegeven aan dingen waarvan iedereen weet dat ze niet goed gaan, maar niemand wil het weten.

De voorzitter: Ons probleem is natuurlijk dat er niet veel mensen zijn die dingen zoals u ze vertelt, in de openbaarheid vertellen. Wat ik u wel kan vragen, is het volgende. Had u het hier met een glas bier in de kroeg of wat dan ook met anderen over? Hoe is dan de reactie van de mensen om u heen? Zegt men: dat is het systeem nou eenmaal, er wordt goed betaald, dus zeur niet? Hoe was de reactie? Zoals wat ik nu zei of zit ik er dan helemaal naast?

De heer Miedema: De algemene reactie is dat het de schuld is van de overheid. Ik denk zelf dat dit niet helemaal waar is. Natuurlijk, de overheid maakt heel veel fouten. Kijk, de mGBA is een uitstekend idee. Het is van essentieel belang dat wij het stelsel van basisregistraties realiseren op de manier waarop Binnenlandse Zaken die heeft gespecificeerd. Maar als diezelfde overheid bij de uitvoering daarvan heeft bedacht dat de markt die efficiënter, goedkoper en beter kan realiseren, in de context van het bereiken van schaal-, inkoop- en innovatievoordelen, en vervolgens niet afdwingt dat dit dan ook daadwerkelijk gebeurt ...

De voorzitter: En uiteindelijk veel duurder uit is.

De heer Miedema: ... dan gaat vervolgens de ondernemer aan de haal met de schaal-, inkoop- en innovatievoordelen en organiseert hij het in juridische termen zo dat aan het einde van de rit de overheid gewoon de rekening moet betalen. Terwijl evident is dat wat de leveranciers opleveren, niet werkt. Waarom zou je daar nou in godsnaam zo veel geld voor moeten betalen?

De heer Ulenbelt (SP): U wijst op falen van de overheid. Dat heeft niet alleen te maken met kennis van ICT, neem ik aan. Wat moet de overheid doen om wat u beschrijft als nadelen, te voorkomen? Heeft dat met kennis te maken? Heeft dat met aanbesteding te maken? Wat is voor u het belangrijkste punt?

De heer Miedema: Ik heb u een aantal van de door mij gesignaleerde systeemfouten genoemd. Er zijn er meer. We zullen niet onbeperkt kunnen doorpraten; u zult ongetwijfeld ook een keer naar huis willen. Ik kan het heel lang volhouden.

De voorzitter: Vergist u zich niet in dit gezelschap!

De heer Ulenbelt (SP): Wij hebben tot twaalf uur.

De heer Miedema: Oké, dat lijkt me een goed plan! Ten eerste zou ik, en dat heb ik volgens mij ook in een aantal van de door mij aangeleverde rapportages, brieven en documenten en in de gesprekken die ik voorafgaande aan deze openbare hoorzitting heb gevoerd, aangegeven, de wijze waarop het hele proces georganiseerd wordt, aanzienlijk aanpassen. Dat is wat mij betreft niet alleen van belang voor overheden, gemeentelijk of rijks; het geldt voor alle projecten.

De voorzitter: We zijn natuurlijk wel degelijk in tijd beperkt, voor alle duidelijkheid. Welke vier, vijf boerenverstandregels zou u concreet toepassen?

De heer Miedema: Ik zou bijvoorbeeld beginnen met: u geeft mij specificaties en ik zeg tegen u ...

De voorzitter: «Mij» is de leverancier. Overheid naar leverancier.

De heer Miedema: Ja, sorry. Ik zag u even in de rol van opdrachtgever. U geeft mij dus de opdracht om een systeem te ontwikkelen. Ik zeg tegen u: geeft u mij de specificaties en over een week lever ik u een eerste versie van het systeem dat ik voor u ga maken. Dat zal nog niet heel groot zijn, maar in principe krijgt u, een week later, van mij software. Als u niet tevreden bent, hebben we het kennelijk niet helemaal goed gedaan. Laten we elkaar nog een week de tijd gunnen om te wennen aan elkaar. Na twee weken zeggen we gewoon: we stoppen. U hoeft mij niet te betalen. Ik heb gefaald. Laten we eerlijk zijn, u betaalt mij een behoorlijke vergoeding voor software die ik lever. Lever ik geen software, dan betaalt u mij niet. Punt. U hoeft mij dan ook niet de uren te betalen die ik erin gestoken heb à € 80, € 85 per uur, voor heel vaak gewoon op een stoel zitten.

De voorzitter: We gaan nu richting het telefoonnummer en die website. Maar gaat u verder.

De heer Miedema: Nee, nee, nee. Dat is precies de structuurfout die ik probeer duidelijk te maken. Overheden hebben belang bij innovatie. Bedrijven hebben dat niet. Ik word per uur betaald. Hoe meer uren ik maak, des te groter mijn rendement. Die zogenaamde ondernemers – ze vinden zichzelf heel grote mannetjes – hebben een simpel bedrijfsmodel. Dat heeft twee assen, uren en prijs, en die lijn gaat van linksonder naar rechtsboven. Hoe meer uren ik maak, des te meer ik verdien.

De voorzitter: Daar moet de overheid dus doorheen prikken. Wat nog meer?

De heer Miedema: Zoeken naar werkende software en eisen dat software die aan de overheid wordt opgeleverd, voldoet aan open standaarden waar de overheid de controle over heeft. Software in eigendom geven aan de overheid zonder ook maar een greintje controle door de leverancier. De overheid is verantwoordelijk voor de continuïteit. Dat zal iedere in de overheidssector werkende ambtenaar u kunnen bevestigen. Continuïteit is het allerbelangrijkste. Softwareleveranciers lopen weg als de software niet werkt, terwijl de overheid verantwoordelijk is voor continuïteit. Als een leverancier zijn contract beëindigt omdat het hem te duur wordt om software aan te passen, zit de overheid met de gebakken peren. Ik zou contractueel vastleggen dat dit niet kan en dat diezelfde leverancier voorzieningen moet treffen om ervoor te zorgen dat de continuïteit gegarandeerd wordt. De overheid zal zich veel meer kennis moeten verwerven over wat er aan alternatieven is voor wat er geleverd wordt door zeven grote partijen in Nederland.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U had het zonet over open standaarden en dat de overheid daar meer mee zou moeten werken. Zou het ook betekenen dat als er nieuwe software voor de overheid is opgeleverd, zij naar buiten toe openbaar zou moeten maken hoe die software eruitziet? Gaat het zo ver wat u zegt?

De heer Miedema: Ja. Ik ken de discussie naar aanleiding van het algemeen overleg waarin Minister Plasterk toegezegd heeft om code openbaar te maken. Ik zie geen enkele reden daartegen, behalve redenen omwille van de beveiliging. Die delen moet je dan kennelijk niet openbaar maken, alhoewel ik het effect daarvan ook nog niet zo heel groot inschat. Transparantie is ontzettend belangrijk. Maak het maar openbaar. Laat iedereen maar controleren wat er gebeurd is. Laat iedereen maar zien of wat er gemaakt is, goed is. Als het goed is, zou ik als leverancier of als overheid trots zijn op het feit dat ik goede dingen gemaakt heb. Als de heer Veldwijk in staat is om tegen mij te zeggen dat wat ik gemaakt heb, niet deugt, dan luister ik daarnaar en ga ik zoeken naar mogelijkheden om het te verbeteren. Maar als die paar experts die er in Nederland zijn op bepaalde gebieden tegen mij zeggen dat ik het niet goed heb gedaan, moet ik blij zijn en dat accepteren als een cadeautje. Dan moet ik niet net doen alsof die meneer gek is. Dát heb ik ook bij de mGBA gezien. Mijnheer Veldwijk werd voor gekke Henkie uitgemaakt.

De voorzitter: Die krijgen we nog op de stoel waarop u nu ook zit.

De heer Miedema: Oké.

De voorzitter: Ik stel het volgende voor, ook in verband met de tijd. U hebt ons een hoop dingen verteld. Erg interessant. Bestook ons gerust nog met suggesties voor onze aanbevelingen. Als u nog één punt wilt maken, moet u dat nu doen. Daarna sluiten we het gesprek.

De heer Miedema: Sorry hoor, ik moet even zoeken. Ik had het allemaal heel goed voorbereid.

De voorzitter: U hebt ons een heel eind op weg geholpen. We kunnen inderdaad nog wel drie uur met u zitten praten. Alleen dat gaan we niet doen. We zijn zeer geïnteresseerd als u nog suggesties hebt voor onze aanbevelingen. Schriftelijk, bedoel ik dus, in een later stadium. Maar als er nog een punt is dat u heel dringend naar voren wilt brengen, bied ik u daar graag de gelegenheid voor.

De heer Miedema: De wijze waarop we in Nederland ICT hebben georganiseerd heeft twee vrij dominante eigenschappen. Besluitvorming – dat is overigens niet typisch voor ICT – vindt over het algemeen plaats op basis van wat de adviseurs de besluitvormers influisteren c.q. voorleggen. Ik heb in mijn laatste blog in iBestuur gezegd dat ik vind dat bestuurders en mensen aan de ambtelijke top zich meer moeten verdiepen in de mogelijkheden die ICT biedt als het gaat om de vraag of wij onze samenleving efficiënter kunnen inrichten en of wij ervoor kunnen zorgen dat de overheid goedkoper haar dienstverlening aan burgers aanbiedt. Aan de kant van de overheid zijn er te veel partijen die er belang bij hebben dat de situatie blijft zoals die is. Dat geldt ook voor leveranciers. Geen misverstand.

Mijn oplossing – ik zal niet precies uitleggen hoe die in elkaar zit – is: gebruik de cloud als een ontkoppelpunt om een belangrijke stap voorwaarts te maken in de wijze waarop Nederland gebruikmaakt van ICT. Ook uw Kamer heeft onvoldoende inzicht in de mogelijkheden van cloud en laat zich bang maken door vraagstukken als privacy en beveiliging, terwijl, als je het beschouwt in de context van gemeentelijke overheden, 403 poortjes toch echt ingewikkelder te bewaken zijn dan eentje. Als je een goede, beveiligde oplossing weet te verzinnen die je in de cloud stopt, zal de overheid daar enorm veel voordelen mee kunnen behalen.

Nu zie je iets interessants in de markt gebeuren. Leveranciers snappen dat ook. Je ziet steeds meer leveranciers die beginnen met oplossingen in de cloud. Ik zag in de Automatiseringsgids van vorige week een erkend emeritus hoogleraar beweren dat we in Nederland toe zouden moeten gaan naar een situatie waarin je – ik kan het citeren uit de krant – Pink-georiënteerde gemeentes en Centric-georiënteerde gemeentes in de cloud krijgt. Ik weet niet precies hoe ik u moet uitleggen wat ik daarvan vind, samen te vatten met: aan me nooit niet. Dat gaat niet gebeuren!

De voorzitter: Dat is ongeveer wel de richting die ik had verwacht. En uw tweede tip?

De heer Miedema: Mijn tweede tip is: in aanbestedingstrajecten geen dikke rapporten, geen dikke specificaties maar, simpel, een pilot waarin u een week de tijd krijgt om te laten zien wat u kunt. Een pilot, te betalen door de leverancier zelf. Als die niet oplevert, niet betalen. Een pilot om te laten zien wat je kunt. En vervolgens gezamenlijk hand in hand specificaties ontwikkelen, laten zien dat het werkt en heel snel accepteren. Niet maanden later maar gewoon dezelfde week als er opgeleverd wordt, accepteren. Want hij doet het of hij doet het niet. Maak het niet ingewikkelder. Gewoon simpel. Dit heb ik gevraagd. Krijg ik dat? Ja. Dan zijn er mensen die beginnen te emmeren over het kleurtje of een scherm, maar de belastingbetaler moet daar uiteindelijk voor opdraaien. Dat kan niet. Een ambtenaar of iemand in dienst van de publieke sector zou zich elke dag de vraag moeten stellen: is dit in dienst van de samenleving? Als ambtenaren dat doen, kan de overheid dat ook aan leveranciers vragen die aan haar leveren. Is dit in het belang van de samenleving? Dat moet er gebeuren.

De voorzitter: Volgens mij is dat een prachtig eind van ons gesprek en een goede opwekking voor ons als commissie.

De heer Miedema: Dank u wel.

De voorzitter: Ik dank u zeer voor dit gesprek.

Sluiting 18.08 uur.

Verslag van een openbare hoorzitting met mevrouw Sneller op 12 mei 2014 van de tijdelijke commissie ICT-projecten bij de overheid

Vastgesteld: 5 juni 2014.

Gehoord wordt:

mevrouw Lineke Sneller (hoogleraar Toegevoegde waarde van IT, bij Nyenrode Business Universiteit).

Aanvang 9.46 uur.

Voorzitter: Elias.

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie:

Bruins Slot, Fokke, Van Meenen en Ulenbelt,

alsmede mevrouw Lemaier (griffier).

De voorzitter: Ik open de vergadering van de tijdelijke commissie ICT-projecten bij de overheid, in het kader van de serie hoorzittingen. Ik heet mevrouw Sneller van harte welkom. Zij is professor of IT Value bij Nyenrode Business Universiteit. Dit is zo ongeveer het enige Engels dat we vandaag laten vallen, als het goed gaat. Ik doe dat mede namens mijn collega's mevrouw Bruins Slot, de heer Ulenbelt, de griffier – dat is mevrouw Lemaier – de heer Van Meenen en mevrouw Fokke. We gaan het met u over een aantal dingen hebben. U bent een gewaardeerd lid geweest van onze al even gewaardeerde klankbordgroep. We hebben elkaar dus al eerder, in een ander verband gesproken. U hebt ook meegeholpen en meegekeken met de eerste bevindingen. Daar waren we erg blij mee.

Als u het goed vindt, ga ik u eerst introduceren aan de hand van een paar vragen. We hadden ergens opgedoken dat u zich in uw eerste baan bezighield met algoritmen bouwen. Wat is dat? En waarom is dat iemands eerste baan?

Mevrouw Sneller: Ja, wat is dat? Ik ben benieuwd waar u die omschrijving vandaan hebt, want zelf zou ik die omschrijving nooit gebruiken. Ik heb econometrie, toegepaste wiskunde, gestudeerd. Daarbij reken je dingen uit. Ik heb bijvoorbeeld uitgerekend hoe je benzineauto's die op een snelweg benzinestations moeten bevoorraden, zo makkelijk mogelijk laat rijden. Zo'n berekeningsmethode is een algoritme. Dat was inderdaad mijn eerste baan.

De voorzitter: Hoe kwam u er zo bij om dat te gaan doen?

Mevrouw Sneller: Ja, hoe kwam ik daarbij? Ik vond wiskunde leuk en ik vond economie leuk. Dan is econometrie een voor de hand liggende keuze.

De voorzitter: U bent hoogleraar IT Value. Wat is dat? Wat moet ik daaronder verstaan?

Mevrouw Sneller: Ik kijk ernaar – en daarin ben ik ook heel geïnteresseerd – wat de inzet van IT betekent voor met name de bedrijfsvoering. Dus: als je IT gebruikt, levert dat dan iets op? Dat is die IT value. Dat kan financieel zijn, maar het kan ook iets anders zijn, bijvoorbeeld levensgeluk van demente bejaarden bij gebruik van kunstmatige intelligentie.

De voorzitter: Ik las ergens dat u het ook eens hebt omschreven als: toegevoegde waarde van informatietechnologie. Zou je ook niet gewoon kunnen zeggen: het nut daarvan?

Mevrouw Sneller: Je zou het ook «het nut» kunnen noemen, ja.

De voorzitter: Ik heb veel van u gelezen, evenals natuurlijk de hele commissie dat heeft gedaan. Kun je ook zeggen: het zou verdraaid handig zijn als je eerst eens heel goed gaat bekijken of je wel IT nodig hebt, en wat voor soort IT dan, en waar en wanneer, dus als je het vooraf een beetje scherper bekijkt?

Mevrouw Sneller: IT is niet makkelijk. Het is inderdaad heel belangrijk dat je vooraf goed bedenkt wat je ermee wilt bereiken. Dat maakt het makkelijker om het dan ook daadwerkelijk te bereiken.

De voorzitter: Eigenlijk is dat toch een open deur? Niettemin is dat iets wat buitengewoon vaak wordt nagelaten.

Mevrouw Sneller: Ja. Ik vind het ook een heel leuk vak. Het nodigt dus ook uit om er onmiddellijk mee aan de gang te gaan. Soms is het echter wel handig om er eerst even over na te denken.

De voorzitter: Nog één ding: u was ook CIO, chief information officer. Daarover komen we nog te spreken. U werkte bij Vodafone en Tele2. U hebt dus ook veel in het bedrijfsleven rondgekeken.

Mevrouw Sneller: Ja, ik heb met name in het bedrijfsleven gewerkt. Na mijn studie ben ik eerst vijftien jaar in allerlei IT-managementposities werkzaam geweest. Daarna ben ik inderdaad een jaar of vijftien CIO geweest. In gewoon Nederlands is een CIO: de baas van de computers. Hoewel, «computer» is natuurlijk ook Engels.

De voorzitter: Ik hoop dat ik u zo enigermate heb geïntroduceerd aan de hand van een paar vragen. We gaan nu beginnen met het inhoudelijke stuk. De heer Van Meenen en ik zullen bij u in de voorhoede spelen, maar de rest van de commissie zit er niet voor niets bij. De overige leden letten altijd buitengewoon goed op en kunnen op ieder moment dat ze aanvullend iets willen vragen, u ineens iets gaan vragen.

De heer Van Meenen (D66): Mevrouw Sneller, het is goed om u weer te zien. U hebt veel ervaring met ICT-projecten, want u bent ook werkzaam geweest in de ICT. Misschien moet u nog even iets zeggen over waar u allemaal hebt gewerkt.

Mevrouw Sneller: Ik denk dat de laatste drie plekken het relevantst zijn. Ik heb gewerkt bij Interface, maker van tapijttegels. Heuga is daarvan het bekendste merk. Daar was ik CIO van wat de Amerikanen «overseas» noemen: ongeveer 30 landen buiten Amerika. Daarna ben ik, ook weer als eindverantwoordelijke voor de computers, werkzaam geweest in de telecomsector, namelijk bij Tele2 en Vodafone.

De heer Van Meenen (D66): Hoe hebt u daar toegevoegde waarde gecreëerd?

Mevrouw Sneller: Zeker in de telecomsector geldt dat een product pas naar de markt kan als de IT-afdeling klaar is, omdat pas dan het product is te bestellen, het product is te factureren en de klant kan worden aangesloten. De time to market, dus de eerste op de markt zijn, is doorslaggevend in de telecomsector. Bij het op de markt zetten van nieuwe producten is IT dus cruciaal. Dat is een van de waardes die je probeert toe te voegen. Het gaat erom, die nieuwe diensten zo snel mogelijk te ontwikkelen in de IT, waardoor die naar de markt kunnen en je dus eerder bent dan je concurrenten.

De heer Van Meenen (D66): We hebben eerder al in gesprekken met u kunnen vaststellen dat u goed zicht hebt op de faal- en succesfactoren bij ICT-projecten. Ons onderzoek richt zich met name op de rol van de overheid. Kunt u de commissie eens meenemen in de belangrijkste verschillen in het management van ICT-projecten bij de overheid en in het bedrijfsleven?

Mevrouw Sneller: Ik zal op een aantal verschillen ingaan. Eén belangrijk verschil is dat van de rol van de CIO, dus van de eindverantwoordelijke voor de IT-dienstverlening. De CIO bestaat in het bedrijfsleven sinds een jaar of dertig. Het is ooit in Amerika begonnen en is daarna de wereld over gegaan. Dat kwam doordat de IT steeds belangrijker werd voor het realiseren van organisatiedoelstellingen. Ook bij de overheid is de CIO geïntroduceerd. In Nederland was dat in 2008. Dat was ook weer naar aanleiding van een eerder onderzoek, van de Rekenkamer. Toen is besloten om op alle ministeries een CIO te benoemen. Dat is inmiddels gebeurd. De rol van deze CIO is echter anders dan de rol van de CIO in het bedrijfsleven.

De voorzitter: Over de CIO, de chief information officer, bij de overheid komen we straks nog even apart te spreken. Eerst nog even een vraag in meer algemene zin, waarop de heer Van Meenen volgens mij doelde: kun je verschil zien tussen de aanpak van IT-processen bij de overheid en die in het bedrijfsleven?

Mevrouw Sneller: Ik denk dat daar wel verschil in zit. Bij de overheid is er een aantal complicerende factoren. Van buitenaf spreken we van dé overheid, maar dé overheid bestaat niet. Je hebt altijd de rijksoverheid en de lokale overheden. Die zijn min of meer gelijkgeschakeld. Het is dus niet zo dat één de baas is of de leiding heeft. De diverse overheden zijn gelijkgeschakeld, en dat maakt het besturen van IT-projecten wel ingewikkelder. Dat is een belangrijk verschil. Een ander belangrijk verschil – daarmee ga ik naar mijn onderzoeksgebied – is gelegen in de waarde van IT. In het bedrijfsleven wordt die over het algemeen in geld uitgedrukt. Dat is relatief makkelijk. Bij de overheid wordt waarde niet altijd in geld uitgedrukt. Die waarde kan ook gezondheid, levensgeluk of onderwijs zijn. Dat is niet zo makkelijk in geld te meten. Het bepalen van meetbare doelstellingen is bij de overheid dus ook een stuk moeilijker. Dit zijn een aantal verschillen die het uitvoeren van ICT-projecten bij de overheid of het bereiken van doelstellingen met behulp van ICT bij de overheid wel wat complexer maken.

De heer Van Meenen (D66): Speelt de omgeving daarin ook een rol? Functioneert de overheid in een andere omgeving dan het bedrijfsleven?

Mevrouw Sneller: De overheid zit in een glazen huis en wil ook transparant zijn. De omgeving is dan wel anders, maar zeker voor het grotere beursgenoteerde bedrijf geldt eigenlijk hetzelfde. Ook daar moet je heel transparant zijn: je moet voortdurend cijfers publiceren en aandeelhouders op de hoogte houden. Die transparantie is dus wel een complicerende factor, maar ze is niet een kenmerkend verschil tussen de overheid en zeker het grotere bedrijfsleven.

De heer Van Meenen (D66): Zou de overheid volgens u kunnen leren van de wijze waarop ICT in het bedrijfsleven wordt gemanaged?

Mevrouw Sneller: Ze kunnen van elkaar leren. Ik denk niet dat het bedrijfsleven het per definitie beter of slechter doet. Op verschillende punten heeft het bedrijfsleven het misschien wat makkelijker. Misschien mag ik wat noemen.

De heer Van Meenen (D66): Heel graag, zo veel mogelijk zelfs!

Mevrouw Sneller: Over het algemeen is er binnen bedrijven wat meer IT-kennis. Zeker in sectoren als die van de telecom heeft eigenlijk iedereen weet van IT. Dat is bij de overheid toch wel wat minder. Dat is, denk ik, een van de factoren ...

De heer Van Meenen (D66): Daar komen we straks nog op terug.

Mevrouw Sneller: ... waarbij je van elkaar zou kunnen leren: de kennisbasis is heel wezenlijk voor het goed werken met IT.

De heer Van Meenen (D66): Ik kom op de risico's. Er wordt weleens gesteld dat in het bedrijfsleven vooral financiële risico's een rol spelen en in de politiek ook persoonlijke en politieke risico's. Hoe kijkt u daarnaar? Herkent u dat verschil?

Mevrouw Sneller: Tot op zekere hoogte. Volgens mij speelt zeker bij de grotere bedrijven het reputatierisico net zo als bij de overheid. Een van de belangrijke zaken bij bijvoorbeeld een telecomoperator is het versturen van de factuur. Je wilt niet dat die te laag is, want dan mis je geld. Je wilt echter ook niet dat die te hoog is, want daarmee benadeel je een klant. Het is ten opzichte van die klant sowieso niet netjes, maar het is ook een reputatierisico, want het kan bijvoorbeeld in de krant komen. Datzelfde geldt, denk ik, ook een beetje voor de overheid. Daarvoor is het in de krant komen een belangrijkere en grotere factor dan voor een groot deel van het bedrijfsleven, maar reputatierisico's loop je overal en die worden ook steeds belangrijker.

De heer Van Meenen (D66): Kent u er voorbeelden van dat bedrijven of personen binnen bedrijven op een negatieve manier in de publiciteit zijn gekomen als gevolg van ICT-falen?

Mevrouw Sneller: Kijk naar Radar of Kassa. Daarin komen allerlei onderwerpen aan de orde, maar zeker ook ICT-dingen die niet zijn gegaan zoals gepland.

De heer Van Meenen (D66): Daar kijk ik weleens naar en dan zie ik een heel groot bedrijf genoemd worden. Dat is volgens mij echter iets anders dan een echt persoonlijk reputatierisico. Of ziet u dat anders?

Mevrouw Sneller: Het is misschien niet zo netjes om hier op persoonlijke zaken in te gaan.

De voorzitter: Als dat nuttig en interessant is voor ons onderzoek ...

Mevrouw Sneller: Als je in zo'n programma optreedt, dan heb je zeker een reputatierisico. Daar geldt dat wel degelijk.

De heer Van Meenen (D66): Ik kom nog even terug op wat u kort al even noemde: het gebrek aan ICT-kennis bij de overheid. In hoeverre kan dat het falen van ICT-projecten bevorderen? En wat is er precies aan te doen?

Mevrouw Sneller: Het is goed om eerst vast te stellen dat er een tekort aan IT-kennis ís. Daarin is de overheid overigens niet uniek. In Nederland hebben we gewoon een tekort aan IT-kennis. In bedrijven wordt dat opgelost door over de grens te kijken. Ik heb leiding gegeven aan een IT-afdeling waarin ik veel aan het buitenland had uitbesteed maar waarin ik ook 100 mensen met in totaal 21 nationaliteiten intern had rondlopen. Het tekort aan IT-kennis is dus zeker niet uniek voor de overheid. Het is een nijpend iets in heel Nederland. Misschien is het binnen het bedrijfsleven wel makkelijker om dat op te lossen. Misschien kun je daar wat makkelijker over de grens kijken.

De voorzitter: Even tussendoor: hoeveel van die 100 had u zelf in dienst?

Mevrouw Sneller: Die 100 stonden op onze payroll. Die waren bij ons in dienst.

De voorzitter: Tweeënhalve week geleden hebben we hier ook het voorbeeld gehad van naar ik meen 100 man/vrouw van buiten en één persoon die binnen zat. Dat is een beetje ongezond, hè?

Mevrouw Sneller: Laat ik het zo zeggen: ik heb dat ook wel meegemaakt, maar ik heb daaraan altijd een einde gemaakt. Ik vind dat namelijk onwenselijk. Als je ergens gedetacheerd zit, heb je namelijk een ander belang, of mogelijk een ander belang: je wilt er zo lang mogelijk zitten. Je wilt je brood verdienen. Dat mag iedereen willen. Dat is een gerechtvaardigd streven. Het is echter niet altijd in dezelfde lijn als het streven van de opdrachtgever om projecten af te ronden. Ik denk dus dat het belangrijk is om binnen een IT-afdeling mensen te hebben die dezelfde kant op bewegen, of daartoe worden gestimuleerd.

De heer Van Meenen (D66): Er is ook een veronderstelling dat het voor de overheid sowieso heel moeilijk is om kennis vast te houden, ook omdat het bedrijfsleven eraan trekt. Kijkt de overheid te weinig over de grenzen om kennis binnen te halen? Zoeken we het binnen hetzelfde wereldje van de ICT?

Mevrouw Sneller: Ik vind het heel moeilijk om dat te beoordelen. Ik weet niet of de overheid mensen van over de grens in dienst mag nemen. Dat weet ik gewoon niet. De kennis daarvan ontbreekt mij.

De heer Van Meenen (D66): Als het zou mogen, zou u het dan aanbevelen?

Mevrouw Sneller: Het is goed om zeker een basis te hebben van mensen die je zelf in dienst hebt. Daarmee creëer je namelijk die belangenrichting: alle belangen gaan dezelfde kant op.

De heer Van Meenen (D66): Zegt u nu eigenlijk dat de overheid «te smal» zoekt, te weinig kijkt naar wat er internationaal aan kennis beschikbaar is?

Mevrouw Sneller: Ik vind het heel moeilijk om dat te beoordelen. Ik weet wel dat er in Nederland te weinig IT-kennis is om aan de vraag naar IT'ers te voldoen.

De voorzitter: Ik heb nog één vraag op dit punt. Zowel bij de overheid als in het bedrijfsleven is er sprake van gebrek aan IT-kennis bij het hogere management. Waarom is dat zo nijpend? Ik kan me er wel iets bij voorstellen, maar ik vind het ook goed om het uit uw mond te horen. Vermoedelijk is er bij het management te weinig betrokkenheid bij de beslissingen die worden genomen. Kunt u iets meer daarover zeggen?

Mevrouw Sneller: Betrokkenheid is één, maar iets anders, wat zeker ook bij de overheid speelt en wat ook uit een aantal rapporten naar voren komt, is het optimisme. Je ziet allerlei mogelijkheden van IT. Ik vind het ook een heel inspirerend vak: er kan van alles. Het is echter wel goed om je even te realiseren dat er weliswaar heel veel kan, maar dat het niet vanzelf gaat, dat het niet morgen al klaar is, dat er van tevoren even moet worden nagedacht, dat het geld kost en dat mensen er tijd in moeten stoppen. Gebrek aan draagvlak kan één probleem zijn, maar een ander probleem is een heel groot optimisme over wat de techniek allemaal kan en hoe snel dat allemaal wel niet kan. Dat vind ik wel een risico.

De voorzitter: Ik pik het nog even op bij die CIO – dat vreselijke woord – oftewel de chief information officer. Misschien is «hoofd IT» beter ...

Mevrouw Sneller: Heel goed.

De voorzitter: ... of «baas» of wat ook.

Mevrouw Sneller: In de Nederlandse context misschien, maar niet bij internationale bedrijven.

De voorzitter: U bent het geweest. Wat is volgens u de beste plek binnen de overheidsorganisatie? Het is toch ten minste iemand die op het departement ergens tussen de secretaris-generaal en de directeur-generaal en de beleidsdirecteuren in zou moeten zitten? Anders doet hij toch voor spek en bonen mee? Of ben ik nou verkeerd bezig?

Mevrouw Sneller: U suggereert mijn antwoord. Ik ben het er overigens wel mee eens. Een groot verschil tussen de rol van de CIO in het bedrijfsleven en die bij de overheid ligt op het vlak van de bevoegdheden. In het bedrijfsleven is de CIO eindverantwoordelijk. De CIO heeft ook de mogelijkheden om die verantwoordelijkheid waar te maken. Bij de overheid is de CIO vooral adviserend. Bovendien zit de CIO over het algemeen ook niet erg hoog in de organisatie. Daarmee is die positie wel heel moeilijk. Je kunt er vrij makkelijk omheen. Ik denk dat dat een belemmering is voor het op een hoger peil brengen van de IT-verantwoordelijkheden en van het functioneren van IT.

De voorzitter: U zegt het heel beschaafd en wetenschappelijk, maar eigenlijk zegt u: hij zit er voor spek en bonen bij en iedereen kan om hem heen spelen.

Mevrouw Sneller: Dat vind ik iets te makkelijk gezegd. Immers, ook als persoon kun je invloed hebben, los van je formele hiërarchische positie. Ik denk dat het CIO-stelsel in de afgelopen jaren echt een positie heeft verworven. Het heeft zeker een goede positie gekregen. Veel werk is goed besteed. Het is te makkelijk om te zeggen dat je om de CIO heen kunt lopen.

De voorzitter: Ik deed de CIO's ongetwijfeld tekort die op persoonlijke titel gezag hebben weten te verwerven en dingen voor elkaar krijgen, maar structureel gezien bent u het eens met de stelling dat zo'n functionaris op het departement veel hoger in de boom zou moeten zitten en veel meer te vertellen zou moeten hebben.

Mevrouw Sneller: Nu bestaat het risico dat het adviserend is, dat het «een vinkje halen» is, waarna je toch je eigen weg gaat. Het zou zo ingericht moeten zijn dat dat niet meer kan: de CIO zou meer beslissingsbevoegdheden moeten krijgen of men zou tegen het in de wind slaan van een advies in beroep moeten kunnen gaan of iets dergelijks.

De voorzitter: Wat is dan precies de toegevoegde waarde van zo'n informatieofficier? Hij moet iets kunnen tegenhouden of de goede kant op kunnen duwen, neem ik aan.

Mevrouw Sneller: Ja, iets kunnen tegenhouden of de goede kant op sturen. Ik noemde net al dat technisch optimisme. Dan bestaat het risico dat de CIO, die als het goed is wel weet heeft van IT, altijd een slechte boodschap heeft omdat die dan moet zeggen dat het niet realistisch is, en dat vervolgens daaraan voorbijgelopen kan worden. Daarmee creëer je je eigen probleem in je IT-projecten. Dat vind ik niet handig. Als er dan wél IT-kennis is, kan eraan voorbijgegaan worden. Dat is niet handig.

De voorzitter: Het moet dus iemand zijn, hoe je die ook noemt, die doorzettingsmacht heeft, die iets kan beslissen.

Mevrouw Sneller: Ja, zo heet dat bij de overheid, begrijp ik.

De voorzitter: Hoe zou u het noemen? Bevoegdheden?

Mevrouw Sneller: Ja, lijnmanagementbevoegdheid.

De voorzitter: Was u verbaasd toen u erachter kwam dat die er voor zo'n soort functionaris eigenlijk niet was bij de overheid?

Mevrouw Sneller: Ik heb de opbouw van het stelsel vanaf het begin gevolgd. Dit is een minder gelukkige invulling daarvan.

De voorzitter: Tegelijkertijd zijn er ook mensen die zeggen: je moet er ook voor waken dat je zo'n CIO ziet als een deus ex machina, een duizenddingendoekje, als iemand die alle problemen die je met IT kunt hebben, wel eventjes zal oplossen, dus als een soort krachtpatser, Batman & Robin tegelijk.

Mevrouw Sneller: Dat is inderdaad een risico, maar je kunt een CIO benoemen en ook zelf je IT-kennis op peil brengen. Je kunt het één doen en het ander niet laten.

De voorzitter: Dat heeft uw voorkeur?

Mevrouw Sneller: Het is belangrijk dat bij de overheid, die als administratieve of informatieverwerkende veelheid van organisaties voor een groot deel gewoon een IT-fabriek is, op ieder niveau kennis is van de wijze waarop je die informatie goed verwerkt.

De heer Ulenbelt (SP): We hebben begrepen dat de functie van CIO in Engeland inmiddels is afgeschaft. Bent u daar bekend mee? Waarom is dat?

Mevrouw Sneller: Ik ben daar niet bekend mee. Ik neem aan dat u doelt op de Engelse overheid, want in het Engelse bedrijfsleven ken ik er vele. Ik ben er niet bekend mee, dus ik kan over de achtergrond daarvan geen commentaar geven. Ik weet wel dat men in Engeland over het algemeen heel gestructureerd bezig is met de wijze waarop de organisatie van IT-projecten moet worden neergezet en dat er hard wordt gewerkt aan het verbeteren van de definities van eigenaarschap en rollen in het projectmanagement.

De heer Ulenbelt (SP): Zou de redenering ook als volgt kunnen zijn? We hebben bij Nederlandse bedrijven met machines ook geen «chef machines» op het hoogste niveau. IT is zo normaal dat iedereen er verstand van moet hebben, er verstandige dingen over moet kunnen zeggen en dus ook verstandig daarover moet kunnen besluiten.

Mevrouw Sneller: Met dat laatste ben ik het zeer eens. Dat wil echter nog niet zeggen dat je per se de functie van de specialist op dat gebied moet opheffen. In het bedrijfsleven, trouwens ook bij de overheid, heb je de CFO, de financieel directeur. Dat wil nog niet zeggen dat de rest van de besluitvormers geen verstand van financiën of administratie mag hebben. De basis moet er dus bij iedereen zijn, maar ook het specialisme kan zeker in organisaties die hun bestaansrecht ontlenen aan informatieverwerking, wel degelijk van belang zijn.

De voorzitter: Afrondend, op dit punt: wat zouden uw concrete aanbevelingen tot verbetering zijn ten aanzien van de huidige manier waarop het met de CIO's bij de overheid is geregeld?

Mevrouw Sneller: De adviesfunctie is te vrijblijvend. Je kunt ervoor zorgen dat daaraan die zogeheten doorzettingsmacht wordt verbonden, dus die bevoegdheden, of je kunt ervoor zorgen dat in geval van het in de wind slaan van een advies er elders weer wat van kan worden gezegd. Je kunt het namelijk ook gewoon met elkaar oneens zijn. De CIO heeft niet per definitie gelijk. Nu kan het advies echter te makkelijk in de wind worden geslagen. Ik denk dat het goed is om daar iets aan te doen.

De voorzitter: Dus zover zat ik er niet naast met dat «spek en bonen»?

Mevrouw Sneller: Dat vind ik echt een diskwalificatie van wat er aan zo'n tafel gebeurt. Als persoon kun je namelijk nog steeds wel degelijk invloed hebben.

De heer Van Meenen (D66): In dat verband wordt ook vaak het woord «regie» gebruikt. We weten van u als lid van de klankbordgroep dat u uw opvattingen hebt over de regierol van de overheid. Bij mijn weten vindt u die nogal moeizaam. Kunt u daarop eens wat uitgebreider ingaan voor onze commissie, de luisteraars en de kijkers?

Mevrouw Sneller: Projectmanagement is bepaald geen nieuwe discipline. We doen al vrij lang projecten en er zijn ook methodieken en zo voor. In die methodieken zijn ook rollen afgesproken. De overheid gebruikt veelal de PRINCE2-methodiek. Er zijn nog meer methodieken, maar ze lijken allemaal erg op elkaar. Twee belangrijke rollen daarin zijn die van opdrachtgever en opdrachtnemer. Die rollen zijn uitgewerkt. De opdrachtgever is met name verantwoordelijk voor het realiseren van de projectdoelstellingen. De opdrachtnemer, oftewel projectmanager, is er vooral om ervoor te zorgen dat de stappen worden gezet die nodig zijn om de projectdoelstellingen te realiseren. In al die projectmanagementmethodieken komt het woord «regie» niet voor.

Ik noem een paar voorbeelden van hoe dit punt in IT-projecten naar voren komt. Ik heb er een paar opgezocht. Ik heb gewoon op de site van de Tweede Kamer gekeken en gezocht naar het woord «regie». Dat woord kwam toevallig vrij veel voor in IT-projecten. Soms lijkt het te worden ingevuld als een soort opdrachtgevende rol. Zo wordt door de auditdienst van een ministerie geconcludeerd dat bij de aansturing van een programma geen aandacht was voor de businesscase, waardoor er onvoldoende regie was op functionaliteit, op geld en tijd en op de risico's in de verantwoording hierover. Hierbij lijkt de regie dus een soort verlengstuk van opdrachtgeverschap.

In een ander geval geeft de Minister aan, de regie naar zich toe te hebben getrokken. Formeel ligt die volgens de Minister bij de lagere overheden en bij een bv waarin de overheid aandeelhouder is. De Minister vindt echter dat ze een soort totale verantwoordelijkheid voor het systeem draagt. Ze heeft de regie naar zich toegetrokken, maar geeft direct wel aan dat het regie over een onafhankelijk bedrijf is. Hoe wil je er de verantwoordelijkheid voor nemen als het een onafhankelijk bedrijf is? Dat lijkt me heel moeizaam.

In nog een ander geval wordt de regie over een ICT-project tegelijkertijd gevoerd door de Minister zelf en door een door de Minister benoemde implementatieorganisatie, die faciliterend is maar ook een opdrachtgeversrol heeft. Ik kan dat niet rijmen met hoe je het regelt in een project.

Een laatste voorbeeld komt uit een rapport van de Rekenkamer. In dat rapport constateert de Rekenkamer een onduidelijkheid over de term «professionele regie», met name in uitbestedingsrelaties, waarbij een partij diensten levert en de overheid een regierol definieert. Over die rol bestaat onduidelijkheid.

Als je invulling wilt geven aan het woord «regie», dan zul je moeten nadenken over wat dat moet inhouden. Dit is namelijk verwarrend en het leidt daardoor tot mogelijke excuses als dingen niet voor elkaar komen. Als je zo'n regierol zou willen definiëren, bijvoorbeeld voor als er meer partijen in het spel zijn, dan moet je in mijn ogen toch echt wat doen aan de onderbouwing in de methodieken daarvoor.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Ik heb nog een aanvullende vraag. U zei zonet: de regierol kan gebruikt worden als een mogelijke excuusrol. Wat bedoelt u daar precies mee? Dat is mij niet geheel duidelijk.

Mevrouw Sneller: In projectmanagementmethodieken is een belangrijk uitgangspunt dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheden heeft. De verantwoordelijkheden voor een project zijn dan onderscheiden en aan de verschillende rollen toebedeeld. Als je een nieuwe rol definieert en je daaronder onduidelijke verantwoordelijkheden of geen verantwoordelijkheden hangt, dan wordt het moeilijk om daarop achteraf aangesproken te kunnen worden. Ik zie dat als een risico. Daarbij komt nog dit: als je eenmaal een verantwoordelijkheid hebt, kun je al het werk uitbesteden, maar je blijft die verantwoordelijkheid wel houden. Dat vind ik een belangrijk uitgangspunt bij het realiseren van welk project dan ook.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Als ik het goed begrijp, zegt u dit: doordat er een regierol is waarbij de bevoegdheden en verantwoordelijkheden over verschillende actoren zijn verdeeld, is de slotsom in een situatie waarin het niet goed gaat, dat eigenlijk niemand verantwoordelijk is omdat alles overal was belegd.

Mevrouw Sneller: Ja, en «onduidelijk belegd», dus «al dan niet belegd». Het kan overlappend belegd zijn, waarbij meerdere mensen of partijen dezelfde verantwoordelijkheid hebben. Het kan ook zijn dat er bepaalde gaten zijn gevallen. De methodieken zijn er nu juist voor om ervoor te zorgen dat het volledig dekkend is.

De heer Van Meenen (D66): U zei er net al iets over. Vindt u dat dit met name gebeurt bij de overheid, in constructies waarbij nog weer een andere, aan de overheid gerelateerde partij feitelijk de uitvoering van het project doet? Ik noem als voorbeeld werk.nl bij UWV, een zelfstandig bestuursorgaan, of een stichting bij het elektronisch patiëntendossier et cetera. Verwart dat nog verder? Zijn het juist die situaties waarin het onhelder wordt? Of is het eigenlijk altijd een woord dat we zouden moeten vermijden?

Mevrouw Sneller: Een woord waaraan geen definitie hangt, moet je sowieso vermijden in dit soort constructies. Ik denk wel dat je het jezelf wel moeilijk maakt als de juridische constructie al zo is dat er geen hiërarchische of vanzelfsprekende verdeling van verantwoordelijkheden is. Dat is inderdaad zo bij bijvoorbeeld zbo's, zelfstandige bestuursorganen, waarbij de leiding of het bestuur geen hiërarchische verantwoordingslijn richting de Minister heeft. Ze zijn in principe vrij om binnen de kaders van de wet – ze zijn wel op grond van een wet in het leven geroepen – hun taken uit te voeren. Ze hoeven daarover echter geen verantwoording af te leggen aan de Minister.

De heer Van Meenen (D66): Even los van het woord «regie», stel dat we dat in dit soort situaties vermijden: hoe zouden die verantwoordelijkheden dan goed belegd moeten worden, zodat er geen rolverwarring of onhelderheid ontstaat, bijvoorbeeld tussen het Rijk en zo'n zelfstandig bestuursorgaan?

Mevrouw Sneller: Ik ben geen jurist. Ik ben een echte IT'er. Ik denk dat het voor de IT'ers te moeilijk is om dat op te lossen. Volgens mij moet je al bij de oprichting van zoiets bekijken hoe de verantwoordelijkheid voor bijvoorbeeld ICT precies ligt. Is het überhaupt een handige constructie dat je van het Rijk verlangt dat er verantwoordelijkheid wordt genomen, terwijl de juridische structuur dat eigenlijk weliswaar niet onmogelijk maar dan toch in elk geval niet erg makkelijk maakt?

De heer Van Meenen (D66): Hebt u, gezien de effecten, de indruk dat daar bij de oprichting van dit soort organen naar gekeken is?

Mevrouw Sneller: Ik heb niet diepgaand de oprichting van het UWV bestudeerd. Ik kan me echter voorstellen dat de ICT-aspecten of dit soort aspecten daarbij niet direct aan de orde komen.

De heer Van Meenen (D66): Zou u ervoor pleiten om voor bestaande zelfstandige bestuursorganen et cetera nog eens een keer goed te kijken naar de manier waarop die verantwoordelijkheden exact zijn verdeeld?

Mevrouw Sneller: Ik denk dat dat heel wezenlijk is. Ik noem, als het mag, een voorbeeld met betrekking tot de toekomst. Op dit moment krijgen de gemeentes veel meer taken. Dat is gewoon ook informatieverwerking. Er zullen dus ook IT-taken bij komen. Ik geloof dat we in Nederland 304 gemeentes hebben. Als er 304 IT-standaarden gaan ontstaan en 304 IT-afdelingen en 304 verschillende technische oplossingen voor bepaalde zaken, dan wordt het moeilijk.

De voorzitter: Dan wordt het nog moeilijker.

Mevrouw Sneller: Ja, dat ben ik met u eens.

De voorzitter: Over «moeilijk» gesproken, we gaan nu proberen om een spa dieper te steken en met u te bekijken wat er gebeurt als bij ICT-projecten bij de overheid allerlei wijzigingen in projectdoelen worden aangebracht. Hoe zou de overheid daarmee moeten omgaan? En zouden bepaalde dingen niet anders en beter kunnen? Daarbij gaan we de volgende termen tegenkomen: agile, function creep, scope creep en meer van dat soort dingen. Ik kondig alvast aan dat we een emeritus hoogleraar tekstkwaliteit, de heer Jan Renkema van de universiteit van Tilburg, hebben gevraagd om met ons onderzoek mee te kijken teneinde ons, maar vooral ook Nederland, te helpen om daarvoor normale Nederlandse termen te vinden. Dan zitten we niet als tovenaarsleerlingen onder elkaar over IT te praten, maar kan iedereen erover meepraten. Die ambitie proberen we in ieder geval te hebben. Hij was zo vriendelijk om alvast een enkel woord voor ons te vertalen. Ik kijk daarbij ook even naar u, om na te gaan of u daar wat in ziet. Dan gaan we proberen om het op die manier te doen.

De eerste vraag is een algemene vraag: welke risico's brengen tussentijdse wijzigingen van projectdoelen of van omvangen, zoals we die bij de overheid nogal eens zien, met zich mee?

Mevrouw Sneller: Voor een projectmanager die iets uit te voeren heeft, is het natuurlijk het makkelijkst als precies vaststaat wat hij of zij moet uitvoeren in de komende tijd, want dan is het weliswaar niet «met oogkleppen op» maar dan toch zeker «recht vooruit» naar het einde. Dat komt echter maar zelden voor. Dat geldt voor de overheid, zo lees ik uit de stukken, maar voor het bedrijfsleven geldt dat evenzeer. Het is meer een soort laveren, een voortdurend kijken naar hoe de wind waait en dan toch het einddoel in de gaten houden. Dat is meer de manier waarop het gaat. Daarbij is heel wezenlijk dat je in elk geval aan het begin een soort punt zet, dat helder is wat aan het begin de projectdoelstellingen zijn en wat daarbij hoort in termen van tijd, geld en functionaliteit. Ik geef een voorbeeld. Je wilt voor de uitvoering van de Wmo een systeem voor de gemeentes maken. Dat is dan je doel, dat wordt ondersteund door de nieuwe wetgeving. Daarnaast heb je dan nog tijd, geld en functionaliteit, dus schermen en computers die daarbij horen. «Doel» en «tijd, geld en functionaliteit» horen altijd bij elkaar. Het is handig om dat aan het begin van het project heel helder te hebben.

De voorzitter: Handig? Of eigenlijk: noodzakelijk?

Mevrouw Sneller: Eigenlijk: noodzakelijk. Je moet dat nulpunt namelijk wel vaststellen. Pas op het eind weet je wat je uiteindelijk hebt gemaakt, dus helemaal dicht krijg je het nooit, maar het moet in elk geval zo goed mogelijk. Daarbij is ook het doel heel belangrijk. Het gaat niet alleen om tijd, geld en functionaliteit, maar ook om het doel dat je daarmee wilt bereiken. Als het dan iets anders gaat, dan heb je het doel tenminste wel helder voor ogen. Tijdens een traject verandert er van alles, want de wereld verandert voortdurend. Zolang er een beheerst proces omheen zit van enerzijds het veranderen van het doel en anderzijds het veranderen van de tijd, het geld en de functionaliteit die daarbij horen, blijft het allemaal wel lopen. Dan kun je op een gegeven moment ook zeggen: oké, als je dit er ook bij wilt hebben, dan haal ik het niet meer binnen de tijd. Als dan net het doel was om voor 1 april klaar te zijn omdat dan de wetgeving operationeel wordt, dan moet je zo'n wijziging dus niet doen. Zolang het wijzigingsproces voor opdrachtgever en opdrachtnemer een proces is met een koppeling van «doel» en «tijd, geld en functionaliteit», is het een beheerst proces en neem je bewust besluiten. Het wordt al minder handig als wel «tijd, geld en functionaliteit» wijzigt, bijvoorbeeld door technische of financiële tegenvallers of door mensen die ziek worden, maar het doel niet anders wordt. Dat is al vervelend, want dan haal je je budget niet. Ook dit kan echter gebeuren. Het kan zolang het maar een proces blijft waarbij opdrachtgever en opdrachtnemer het weten, daarover aan elkaar rapporteren en samen naar oplossingen zoeken. Als zoiets echter binnen de projectorganisatie blijft hangen, dus als er dingen veranderen en daarover geen besluiten worden genomen, dan gaat het niet goed. Dan is er sprake van een scope creep: je bouwt er extra dingen bij zonder de opdrachtgever daarvan op de hoogte te stellen.

De voorzitter: «Scope creep», dat is eigenlijk «domeinverbreding» of «projectvervaging», zoals Renkema suggereert. Je gaat in ieder geval ineens meer doen zonder dat je vertelt dat je meer aan het doen bent of zelfs zonder dat je je daarvan bewust bent, of in ieder geval de opdrachtgever zich daarvan bewust is.

Mevrouw Sneller: Ja, je voegt dus meer toe aan je oorspronkelijke plannen zonder dat daarover normale besluitvorming plaatsvindt.

De voorzitter: Vindt u «projectvervaging» of «openeindeproject» een goeie?

Mevrouw Sneller: Volgens mij zei u vorige keer «uitdijen». Dat vind ik wel een aardige, want dan zie je het echt zoals het gebeurt.

De voorzitter: Dat is dus een van die problemen. Ik hoorde u daarbij net zeggen: zolang de partijen zich daarvan maar allemaal goed bewust zijn, is er nog niet eens zo veel aan de hand. Maar laten we eens naar concrete dingen kijken. Ik roep maar wat, theoretisch: de Tweede Kamer zegt «dan en dan moet het af zijn», de Minister is te voorzichtig om tegen de Kamer te zeggen «je kunt de boom in, dat redden we niet» en het ambtelijk apparaat zegt vervolgens «ja, hoor, dat gaan we keurig uitvoeren», waarna het bij de IT'ers wordt neergelegd met de woorden «het maakt niet uit wat het kost, ga maar aan de slag, huur maar in». Zo gebeurt het toch?

Mevrouw Sneller: «Het maakt niet uit wat het kost» helpt niet altijd.

De voorzitter: Zelfs dat niet.

Mevrouw Sneller: Nee, want een van de dingen bij IT is: als je meer mensen op een project zet, wordt de productiviteit lager, niet eens alleen bij personen maar op een gegeven moment zelfs voor het hele project. Een collega van mij zei altijd: je kunt wel proberen om een kind in minder dan negen maanden op de wereld te zetten, maar dan krijg je toch iets wat je niet wilt.

De voorzitter: Dat is een heldere vergelijking!

Mevrouw Sneller: Ja. Zo is het bij IT ook. En die negen maanden is ook niet zo onredelijk. Als men belooft iets binnen negen maanden te doen, dan moet je daarbij vraagtekens zetten.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Ik grijp nog even terug op iets wat u eerder zei, namelijk: een verschil tussen de overheid en het bedrijfsleven is dat in het bedrijfsleven vaak de financiële kant leidend is en dat het bij de overheid ook gaat om andere doelen, zoals ouderenzorg en de Wet maatschappelijke ondersteuning. Als een project uitdijt, als bijvoorbeeld de inzet van meer mensen een project wel duurder maakt maar niet per se efficiënter, loopt de overheid dan een groter risico om in die valkuil te trappen omdat de financiële motieven niet altijd leidend zijn?

Mevrouw Sneller: Dat zou kunnen. Wat het ook complex maakt, is dat het opdrachtgeverschap niet altijd helder is belegd. In het bedrijfsleven geldt: als je een project aanneemt, dan weet je wie de opdrachtgever is. Als je het dan even niet meer weet en afwegingen moet maken, dan ga je naar die opdrachtgever en vraag je of die je kan helpen bij het kiezen. Bij de overheid heb je niet altijd maar één opdrachtgever. Dat maakt het lastig om dat soort afwegingen te maken. Als je dan moet kiezen tussen iets financieels en iets niet-financieels, dan wordt het meerdimensionaal en daarmee complexer.

De voorzitter: Een veelgenoemde mogelijke remedie om de problemen van dat uitdijen te voorkomen, is wat in uw wereld de «agile-ontwikkelmethode» wordt genoemd. We proberen «agile» te vertalen met «stapsgewijs». Je pakt een kleinere brok aan en je gaat pas verder als je die hebt opgelost. Ik zeg het even in mijn eigen woorden. Wat vindt u van die techniek? Kunt u er iets meer over vertellen? Is het zinvol om van de overheid – ik zeg er vanwege de uitzonderingen die je altijd hebt, meteen bij: niet altijd en per definitie, maar in zijn algemeenheid – te eisen dat ze in ieder geval zeer serieus overweegt om die techniek toe te passen?

Mevrouw Sneller: Misschien is het handig om de agile-methode eerst te vergelijken met de traditionele methodes. «Agile» wordt in IT ook wel «lenig» of «flexibel» genoemd. Je bent dus wat wendbaarder. Je kunt je de behoefte daaraan heel goed voorstellen, omdat projecten vaak heel lang duren. Traditionele projecten noemen we «watervalprojecten». Je hebt daarin drie grote fases: je hebt «specificatie», waarin je beschrijft wat je wilt hebben, je hebt «bouw», de softwarebouw, en je hebt «testen». In de traditionele methode doe je die achter elkaar en als je dat in een tijdschema weergeeft, dan zie je zo'n waterval ontstaan. Daarom heet het de «watervalmethode». Agile is geboren uit de behoefte om die lange projecten in kleinere stukken op te delen, zodat je vaker resultaten ziet. Verder is bij agile de betrokkenheid van de opdrachtgever of de eindgebruiker veel groter. Meestal heb je een zogeheten sprint, die zes of acht weken duurt. In die tijd ga je door zo'n watervalletje heen: je beschrijft wat je wilt hebben, je bouwt het en je test het. Daar zijn de opdrachtgever en de gebruiker veel meer bij betrokken. Bij de traditionele methode is de opdrachtgever aan het begin betrokken en vaak aan het eind. In de tussenliggende periode is dat contact er erg weinig, of kan dat er erg weinig zijn. Het is dus vooral geboren uit de behoefte om sneller te kunnen opleveren. Dat is een gerechtvaardigde behoefte. Het sneller opleveren, zo blijkt ook uit wetenschappelijk onderzoek, is een van de weinige bewezen methoden om betere software te ontwikkelen. Vaker opleveren, dus vaker laten zien wat er gebeurt, is handig. Er zijn nog niet zo heel veel dingen in IT daadwerkelijk onderzocht, maar dit wel. Dit maakt het ook beter.

De voorzitter: En dus?

Mevrouw Sneller: Het aspect van agile van het opdelen van grotere projecten in kleinere stukken, met vaker opleveren, is volgens mij heel goed.

Agile heeft nog een ander aspect: doordat je veel meer contact met gebruikers hebt, ligt de nadruk ook heel erg op de gebruikerskant van systemen. Vaak gaat het daarbij erg over de buitenkant, bijvoorbeeld over hoe de schermen eruitzien. Dat is heel belangrijk om er goed mee te werken, maar er zit natuurlijk ook een technische ondergrond in. Ik denk niet, zo zeg ik aan de hand van een voorbeeld uit de praktijk van vandaag, dat gebruikers heel vaak zullen zeggen: laten we nu eens van Windows XP naar de volgende Windowsversie gaan. Dat zal hun verder een zorg zijn. Maar het is wel belangrijk. Dat is de IT-inbreng. Bij een agile benadering bestaat de kans dat er een zogeheten technical debt, een technologische achterstand, gaat ontstaan. Dat is het nadeel van agile. De snellere oplevering is, denk ik, positief. De technical debt moet je daarbij wel in de gaten houden.

De voorzitter: Die flexibiliteit is in ieder geval van groot belang. Eén van de conclusies, zo mag ik toch wel zeggen, uit onze eerdere onderzoeken, uit de cases die we hebben onderzocht, is dat dat heel nuttig zal zijn. Aan het eind van ons onderzoeksrapport, dus het onderliggende materiaal dat nog vrijgegeven zal worden, staat echter dat men zich wel dient te realiseren dat die flexibiliteit, die op zich prima is, een prijs kent in termen van een langere doorlooptijd en mogelijk een hoger budget en bovendien een sterke invulling vergt van het opdrachtgeverschap van het programmamanagement oftewel, in gewoon Nederlands, van de ambtenaren op het niveau waarop zo'n project wordt begeleid. Daar zit natuurlijk het volgende probleem. Als je dit doet, dan moet je ook wel weten waarover het gaat en hoe het in elkaar zit, en dat geldt ook voor degene op het departement die het moet beoordelen.

Mevrouw Sneller: Ja, maar dat kan geen kwaad, denk ik. Dat lijkt me heel belangrijk.

De voorzitter: Kennelijk kunnen we dat nu onvoldoende. Tenminste, dat lijkt te blijken uit wat wij hebben onderzocht.

Mevrouw Sneller: Ik weet niet of je dat in zo algemene termen zou moeten kunnen. Ik denk echter dat een van de voordelen van agile, overigens ook in het bedrijfsleven, de veel grotere samenwerking is tussen degene die het moet gaan gebruiken en degene die het bouwt. Daardoor krijg je gewoon betere spullen. Ik ben het er niet direct mee eens dat dat per definitie meer tijd en geld kost. Je krijgt wel wat anders, want na zes of acht weken wordt iets opgeleverd en daarna sla je wellicht een iets andere richting in dan je in een project van vijf jaar gedaan zou hebben. Je krijgt dus wat anders. Ik zou niet zomaar durven zeggen of dat in totaal meer of minder geld kost, of dat het meer of minder functionaliteit oplevert.

De voorzitter: In ieder geval krijg je niet na vijf jaar iets wat je niet gehad had willen hebben.

Mevrouw Sneller: Nee, dat zou je daarmee moeten voorkomen.

Mevrouw Fokke (PvdA): Ik ga nog even terug. We hadden het zojuist over de regierol. Bij agile moet die regierol, die hier en daar wat problematisch is, juist des te beter worden ingevuld om agile tot een succes te maken. Begrijp ik het op die manier goed? Of zit het anders in elkaar?

Mevrouw Sneller: Wat mij betreft is het probleem met de regierol dat die niet is gedefinieerd. Hier gaat het om de opdrachtgeverrol. De opdrachtgever bepaalt namelijk wat het doel van het project is, en wel in concrete termen. Die concrete termen vormen vaak het probleem. De verantwoordelijkheid voor het definiëren van het projectresultaat ligt bij de opdrachtgever. Dat moet in zodanige termen dat de opdrachtnemer ermee aan de gang kan. Misschien kun je die helderheid meer bij agile krijgen. Het is moeilijk om dat in algemene termen te zeggen. Het heeft niet zo veel met de regierol te maken. Het gaat er vooral om dat de verantwoordelijkheid voor het helder definiëren van wat er moet worden gemaakt, belegd is. Normaal gesproken is dat een taak van de opdrachtgever.

De heer Van Meenen (D66): Het woord is al een keer gevallen: enthousiasme. Zowel de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid en de Rekenkamer als ons eigen onderzoek laat zien dat bij de overheid nogal eens sprake is van ICT-enthousiasme. U bent professor in de waarde van IT, met name gericht op kostenreducties. Klopt dat beeld? In hoeverre verwacht de rijksoverheid te veel van de inzet van ICT?

Mevrouw Sneller: Er wordt veel verwacht en er mag ook veel worden verwacht. Er zijn ook veel kansen die je met IT zou kunnen benutten. Ik zou het dus jammer vinden als het IT-enthousiasme zou verdwijnen. Ik zou liever streven naar IT-realisme, waarbij je wel blijft kiezen voor IT-oplossingen. Ons land is daarvoor goed gepositioneerd. Wat betreft toegang tot het internet staat Nederland volgens mij op nummer drie van de wereld. Als je de kansen van IT wilt benutten, zowel bij de overheid als in het bedrijfsleven, dan is Nederland daarvoor geschikt. Die infrastructuur ligt er niet als vanzelf: dat hebben we met elkaar voor elkaar weten te krijgen. Er liggen dus inderdaad kansen voor het elektronisch zakendoen of de e-overheid, de elektronische overheid. Ik zou het jammer vinden als het IT-optimisme of -enthousiasme zou verdwijnen, maar de verwachtingen moeten wel realistisch zijn.

De heer Van Meenen (D66): Blijkbaar zijn ze dat niet altijd.

Mevrouw Sneller: Dat constateert de Rekenkamer en ook anderen doen dat. Dat kan ik me dus wel voorstellen.

De heer Van Meenen (D66): Dat is de Rekenkamer, maar u bent mevrouw Sneller. U bent hoogleraar daarin. U hebt daar vast ook een opvatting over.

Mevrouw Sneller: Ik denk inderdaad dat aan de elektronische overheid een aantal risico's zijn verbonden waarmee je expliciet rekening zou moeten houden. Ik denk in de eerste plaats aan de techniek zelf. We zijn technisch inmiddels heel ver, maar dat wil nog niet zeggen dat alles kan. En ook kan niet alles al morgen. Realistische verwachtingen, met name in de tijd, zijn heel belangrijk.

In de tweede plaats noem ik de IT-deskundigheid, waarover we het al eerder hebben gehad. Om het allemaal neer te zetten, is IT-deskundigheid nodig, zowel specialistische als wat betreft het leggen van de verbinding tussen wat je wilt bereiken en hoe je dat vertaalt naar IT. Het is dus niet alleen het technisch specialisme maar ook de IT-kennis van de niet-specialist. Dat is een belangrijk punt.

In de derde plaats is het volgende belangrijk. Je vraagt van de burger, met wie je je transacties of je interactie doet, ook een verandering. Je vraagt van de burger dat deze, om het met terminologie uit het bedrijfsleven te zeggen, «via een ander kanaal» zaken gaat doen. Waar je vroeger naar een winkel of kantoor ging, persoonlijk bezoek kreeg, of zelf op bezoek ging, of een brief kreeg, ga je nu elektronisch zakendoen. Dat is een verandering. Daarnaar is ook wel wat onderzoek gedaan, onder meer door de Ombudsman. 95% van de burgers uit dat onderzoek oftewel 65.000 respondenten – dat zijn er echt heel veel – zeiden dat ze naast het elektronische kanaal, waarvan ze ook wel voordelen zagen, ook met mensen zaken willen blijven doen. Het is dus niet alleen het technisch neerzetten. Het is ook de verandering bewerkstelligen. Als je dit niet doet en als mensen dan de bestaande kanalen blijven gebruiken, dan heb je alleen maar een extra kanaal geïntroduceerd en verder eigenlijk weinig veranderd. Aan die verandering moet, denk ik, nog wel aandacht worden besteed.

De heer Van Meenen (D66): Dan komen we bijna als vanzelf op de vraag in hoeverre u de ambities van het Rijk als realistisch beschouwt om per 2017 de diensten van de rijksoverheid digitaal te kunnen afnemen. Dat is nu namelijk de ambitie.

Mevrouw Sneller: Ik denk dat het ambitieus is, zeker in termen van tijd gezien. Maar kijk aan de andere kant naar wat er in de interactie tussen consumenten en bedrijven gebeurt. Bij telecomoperators komt zo'n 30% tot 40% van de nieuwe klanten binnen via het internet, en dat is een cijfer van een aantal jaren geleden. Dat gaat dus heel hard. Bij verzekeraars heb je dezelfde soort beweging. De burger wil dus wel, zal ik maar zeggen. Het is dus ook niet per definitie onmogelijk, al denk ik dat 2017 qua tijd wel erg optimistisch is.

De heer Van Meenen (D66): U pleitte zelf voor realisme. De overheid zal wellicht ook naar u willen luisteren. Is het nu realistisch om dat in 2017 te verwachten, ook gezien de ervaringen tot nu toe, of niet?

Mevrouw Sneller: Ik denk dat het realistisch is om in 2017 iets te hebben waarmee de elektronische overheid weer een stap verder is of zelfs heel ver is. Ik denk niet dat het realistisch is om te vermoeden dat in 2017 die andere kanalen al uitgezet kunnen worden, dus dat je geen kantoren meer hoeft te hebben en geen brieven meer hoeft te sturen. Dat lijkt me onrealistisch.

De heer Van Meenen (D66): Ja, inderdaad. En wanneer dan wel, gezien uw ervaringen? Waar moeten we op rekenen?

Mevrouw Sneller: Dat is scenariodenken. Als je het vertrouwen van de burger in de elektronische overheid kunt beïnvloeden en vergroten, dan gaat het veel sneller dan in het geval waarin er weerstand ontstaat. Dat is een belangrijk aspect. Is de overheid in staat om de burger te verleiden om naar dat elektronische kanaal te gaan? Of gaan daar dingen fout, of zijn er slechte implementaties, waardoor juist weerstand ontstaat? Dat is heel bepalend voor het succes en de haalbaarheid van het uitzetten van andere kanalen.

De voorzitter: U zegt: doe het nu eerst maar eens goed voordat je überhaupt een realistische planning kunt afgeven, want je moet de burger verleiden.

Mevrouw Sneller: Kijk niet alleen naar de techniek. Als een telecomoperator met 5,5 miljoen klanten het kan, dan moet de overheid het met 16 miljoen klanten ook kunnen. Die techniek kan het nu wel. Er komt echter meer bij kijken dan alleen techniek. Dat is hierbij een belangrijk punt.

De heer Van Meenen (D66): Is dit misschien ook een typisch voorbeeld van iets wat je volgens die stapsgewijze methode, agile, zou moeten doen?

Mevrouw Sneller: Als je dat kunt, dan moet je dat wat mij betreft altijd doen. Wel stapsgewijs, maar niet per definitie met agile, want je moet ook goed naar de techniek kijken. Maar begin wel altijd klein. Dat is altijd aan te raden.

De heer Ulenbelt (SP): U hebt gewerkt bij bedrijven met veel klantcontacten. Wat gaat er volgens u met de overheid gebeuren als wordt vastgehouden aan 2017? Wat voor scenario krijgen we dan? Moeten op het eind dan ineens heel veel IT'ers worden ingezet? Gaat het duur worden? Wordt Nederland ontevreden?

Mevrouw Sneller: Als er dan ergens iets misgaat, bijvoorbeeld met de privacy of met een systeem dat lange tijd uit de lucht is, dan zal er weerstand ontstaan. De burgers zijn daarvan afhankelijk. Zij doen het ook niet voor hun lol. Zij moeten een uitkering aanvragen, een belastingaangifte doen of weet ik wat. Dat zijn belangrijke processen voor een burger. Als de burger dat niet kan doen doordat het elektronische kanaal niet werkt, dan ontstaat weerstand. Dan krijg je het scenario waarin consumentenorganisaties gaan zeggen dat ze alle kanalen in de lucht willen houden. Dan krijg je, denk ik, zo'n soort werking. Maar goed, dit is koffiedik kijken. Het is een beetje moeilijk om wat dit betreft erg concreet te worden. Het punt van weerstand of het verleiden naar het kanaal toe is echter heel wezenlijk. Dat maakt het verschil tussen succes of geen succes.

De voorzitter: Als u het goed vindt, ga ik het met u nog even hebben over nut en noodzaak van certificering van IT-professionals in Nederland. Daarover hebt u vast een mening, ook als oud-voorzitter van de beroepsvereniging. Mag ik u die kort vragen?

Mevrouw Sneller: Misschien is het aardig om in dat verband te zeggen dat ik actief ben geweest in twee beroepsverenigingen, namelijk in de beroepsvereniging van IT'ers, waar certificering niet zozeer aan de orde is, en in de beroepsvereniging van de registercontrollers – ik ben lid geweest van de raad van advies daarvan – dat een keurmerk, een dienstmerk heeft, namelijk de rc-titel.

De voorzitter: Is dat verschil te rechtvaardigen?

Mevrouw Sneller: Er zijn meerdere financiële keurmerken. In de IT zou je er ook niet maar één kunnen hebben. Ik denk wel dat de actieve bewaking die hoort bij zo'n keurmerk, voor de IT-sector van belang zou kunnen zijn. Het is, om te beginnen, van belang dat je eenmalig het papiertje haalt, dat je je diploma's hebt als je ergens tussen de 22 en 30 bent, of zelfs nog jonger als je hbo of mbo doet. Maar goed, we moeten allemaal doorwerken totdat we 70 zijn. Het extreme geval waarin je op je 16de je papiertje haalt en tot je 70ste niets aan opleiding doet, is in de IT ondenkbaar. Ik vind aandacht voor permanente educatie en het ervoor zorgen dat je vakkennis bewijsbaar op peil blijft, heel belangrijk.

De voorzitter: Moet daaraan een verplichting worden gehangen?

Mevrouw Sneller: Ik ben altijd heel erg van – ik gebruik weer dat woord – de verleiding, van het laten bewegen in de goede richting. Het zou erg helpen als opdrachtgevers zouden kijken of de mensen die zij inhuren, aan de kwalificaties voldoen. Ik weet dat de Engelse overheid daaraan samen met de grote inhuurders en de grote aanbieders veel aandacht besteedt. De beroepsvereniging in Engeland heeft ook een andere status. Als ik in Engeland zeg dat ik voorzitter van de beroepsvereniging ben geweest, dan gaat de rode loper uit. Hier is het gewoon een heel drukke vrijwilligersbaan. Het is heel leuk om te doen, hoor, maar daar gaan je avonduren in zitten en dan word je overdag gebeld terwijl het niet kan en zo. Het heeft hier in Nederland dus een ander soort status. Bewijsbare permanente educatie door middel van certificering, gestimuleerd door grote opdrachtgevers als de overheid, zou een groot goed zijn voor de IT-kennis in Nederland.

De voorzitter: Hoogleraar Verhoef zei: «Het begrip «software-engineer» is geen beschermde professie; iedereen kan en mag dit doen. Dat is ook helemaal niet verboden. Je moet je afvragen of je dat in deze setting nog wel wilt. Als je naar de huisarts gaat, kun je ervan uitgaan dat die huisarts ergens heeft gestudeerd en het wel zal weten. Als je naar een willekeurig IT-bedrijf gaat, dan ligt dat anders. We hebben te veel voorbeelden waaruit blijkt dat ze het niet weten.» Op een ander moment schreef hij: «Op alle vlakken bij de overheid en in de IT-branche is sprake van flagrant amateurisme.» Hij pleegt zich wat scherper uit te drukken dan u doorgaans doet, maar herkent u zich niettemin in wat hij naar voren brengt? En is dat niet zorgelijk?

Mevrouw Sneller: Ik heb eerder al gezegd dat het gebrek aan IT-kennis in Nederland zorgelijk is. Er is echter wel heel veel vraag. Het is dus erg verleidelijk om mensen in te zetten die wellicht niet helemaal aan de kwaliteitseisen voldoen. Dat vind ik inderdaad zorgelijk. Dat is niet goed voor het vak, want je krijgt er een slechte naam door. Chris Verhoef heeft het inderdaad in wat duidelijkere termen gezegd dan ik pleeg te gebruiken, maar het is slecht voor de naam van het vak. Het is natuurlijk ook slecht voor de opgeleverde producten. Ik ben het er dus mee eens dat daarvoor meer aandacht moet zijn.

De voorzitter: Ik kijk even of iemand aanvullend nog iets heeft. Dat is niet het geval. Dan gaan we naar de heer Van Meenen voor de afsluiting.

De heer Van Meenen (D66): U hebt nagedacht over wat wij u zouden kunnen vragen en u hebt zich daarop voorbereid, zoals we ook hebben kunnen zien. Dank daarvoor. Zijn er ook nog vragen die wij u wel zouden moeten stellen en die wij u nog niet hebben gesteld? Dan kunnen wij weer van uw antwoorden genieten.

Mevrouw Sneller: Er zijn twee dingen die ik nog even aan de orde wil stellen. In dit onderzoek, maar ook in eerder onderzoek van de Rekenkamer en andere partijen, wordt erg veel teruggekeken. Het is ook belangrijk dat we vooruit gaan kijken. Je moet niet alleen kijken naar wat fout is gegaan. Natuurlijk kun je daarvan leren. Dat is een noodzakelijke voorwaarde om echt domme dingen niet te doen. Er is echter ook heel veel te leren van projecten waarbij het goed is gegaan. Het is namelijk echt niet zo dat bij de overheid of in het bedrijfsleven alle projecten mislukken. Soms ontstaat wel een beetje die indruk. Dat is zeker niet het geval. Er moet ook te leren kunnen zijn van projecten waarbij het goed is gegaan. Dat interesseert mij wel. Het zou goed zijn om daar meer naar te kijken. Mijn aanbeveling zou zijn om niet vooral te kijken naar projecten waarbij het misschien niet helemaal goed is gegaan, zoals nu gebeurt, maar om ook te kijken naar projecten waarbij het wel goed is gegaan, en om te proberen daarvan te leren.

De voorzitter: Welke zijn dat bijvoorbeeld?

Mevrouw Sneller: Ik noem een paar voorbeelden. Ik heb vooral veel onderzoek gedaan naar ERP-systemen. Dat zijn grote administratieve systemen. Daar komen de drama's altijd naar buiten. Die zijn dan ook wel echt behoorlijk dramatisch, hoor. Ik weet bijvoorbeeld dat de provincie Noord-Brabant al sinds 1996 ERP heeft. Het is daar altijd op tijd en altijd binnen budget. Ze gebruiken het steeds meer.

De voorzitter: Wilt u «ERP» alstublieft nog even toelichten?

Mevrouw Sneller: Het is je administratie gekoppeld aan je andere taken. Als je dan iets bestelt, bijvoorbeeld een blocnote, dan komt dat automatisch in je administratie terecht als kosten. Ik zeg het even heel simpel. De bekendste leveranciers zijn SAP en Oracle. SAP zegt veel mensen wel wat. Het is vaak administratieve automatisering en logistieke automatisering. In Noord-Brabant gebruiken ze dat al vijftien jaar: altijd op tijd, onder budget en weet ik wat allemaal. Ik had dat een keer gezien en belde dus iemand daarvan op, die zijn projectverslagen allemaal netjes op het internet had gezet. Ik belde hem op. Hij zei: goh, zijn er mensen die dat lezen? Hij was helemaal verbaasd. Ik denk echter dat die provincie er best heel trots op mag zijn dat het daar altijd goed gaat. Naast elk voorbeeld van een situatie waarin het fout gaat – dat heeft natuurlijk nieuwswaarde en dat is dus wat leuker – zijn er ook voorbeelden te vinden waarbij het goed gaat. Dat is niet zo sexy, maar je kunt er misschien wel veel van leren. Dat is één punt dat ik belangrijk vind.

De voorzitter: Misschien mag ik, namens de commissie, u op dat punt geruststellen. Wij zijn voornamelijk op zoek naar een soort rode draad in wat er dan is misgegaan en wat we hebben onderzocht, met de bedoeling om te komen tot het voorkomen daarvan. Het is niet de bedoeling om tot op drie decimalen achter de komma uit te vlooien wanneer, in welke week wat waar zestien jaar geleden fout is gegaan. Wat dat betreft kan ik u, denk ik, wel enigszins geruststellen. U zei wel in een bijzin: de echt heel domme dingen moet je niet meer doen. Geeft u eens een voorbeeld van een echt heel dom ding.

Mevrouw Sneller: Een paar dingen komen voortdurend terug, ook in de opeenvolgende rapportages. Dat stelt me dan wel een beetje teleur. Het eerste mislukte IT-project bij de overheid was in 1923. Toen heeft de Postcheque- en Girodienst namelijk geprobeerd om te automatiseren. Dat is niet gelukt. Het is nu nog net geen 100 jaar later, maar wel 90 jaar later. Dan is het wel een beetje teleurstellend dat we diezelfde fouten blijven maken.

De voorzitter: Het is dezelfde fout als in 1923? Vertel eens.

Mevrouw Sneller: Dezelfde fout zie je in de opeenvolgende rapportages. Het volgende vind ik bijzonder, en dat is ook wel een verschil tussen het bedrijfsleven en de overheid. Er is een auditor langs geweest, bijvoorbeeld de Rekenkamer of, in het bedrijfsleven, de accountant of de IT-auditor. Die auditor heeft bevindingen. Meestal worden die geclassificeerd. Als je als manager, als IT-manager of wat dan ook, de belangrijke bevindingen niet oplost, dan heb je echt wel een probleem. Dat is niet goed voor de duur van je arbeidscontract, zal ik maar zeggen. In de Rekenkamerrapporten, die ook auditrapporten zijn, zie ik dezelfde dingen terugkomen. Dat vind ik dan teleurstellend. Als controlerend orgaan, bijvoorbeeld de Kamer, zou je daar meer bovenop moeten zitten.

Ik kom nog even terug op dat kijken naar projecten waarbij het niet goed is gegaan. Je kunt daar wel bepaalde dingen van leren, maar fouten niet maken wil niet noodzakelijkerwijs zeggen dat je het goede doet. Dan zou je nog kunnen leren van projecten waarbij het goed gaat.

De heer Van Meenen (D66): Daarom spreken we ook met mensen zoals u om dit te horen. Als u nog meer goede voorbeelden hebt, dan kunnen we die ook buiten dit overleg nog van u horen. Ik heb er echter nog wel één vraag over, als het mag: wordt er überhaupt voldoende geleerd, in de ICT-sector zelf maar ook door de overheid? Worden good practices – goede praktijken, om het maar in het Nederlands te zeggen – zoals u die noemt, actief uitgewisseld? Leert men op dit moment van elkaar?

Mevrouw Sneller: Daarin spelen de beroepsverenigingen een belangrijke rol, evenals organisaties als het platform CIONET, waar CIO's met elkaar spreken. In de beroepsverenigingen spreken de professionals met elkaar.

De heer Van Meenen (D66): Maar waar leert de overheid? Waar zit die in dat spel?

Mevrouw Sneller: Ik weet dat in de ICCIO, het overleg van de CIO's van de rijksoverheid, veel wordt gedaan aan opleiding en uitwisseling van ervaringen en dat dat als heel positief wordt ervaren. Dat gebeurt dus wel.

De heer Van Meenen (D66): We zullen dat later nog vaststellen. Dank u wel.

Mevrouw Sneller: Mag ik nog één punt noemen, mijn tweede punt?

De voorzitter: Jazeker. Gaat uw gang.

Mevrouw Sneller: Vaak ligt bij projecten alleen maar de nadruk op «tijd, geld, kwaliteit» van de projectfase, maar ik denk dat het belangrijk is om naar de hele levenscyclus van een project te kijken. Misschien kan ik dat aan de hand van een voorbeeld illustreren. Als je een project hebt dat 100 miljoen gaat opleveren en 10 miljoen zou kosten, en als het na een jaar klaar is en 20 miljoen blijkt te hebben gekost, dan ga je toch nog steeds onmiddellijk die 100 miljoen per jaar verdienen. Dan is het natuurlijk heel vervelend dat je die 10 miljoen aan extra kosten hebt gehad, maar in feite ga je er 100 miljoen mee verdienen. Het weegt dan dus nog steeds goed tegen elkaar op. Als je echter een project van 10 miljoen hebt dat 1 miljoen per jaar gaat opleveren, en als dat opeens 20 miljoen gaat kosten, dan heb je een heel ander geval. De aandacht gaat nu heel vaak uit naar die overschrijdingen in tijd en geld, terwijl ik denk dat het belangrijk is om die altijd te relateren aan de projectdoelstellingen en om zo de zwaarte te bepalen. Dat is iets wat ik af en toe wat onderbelicht vind in de dingen die hier aan de orde komen.

De voorzitter: Ook deze nuancering nemen we graag van u mee. Namens de commissie dank ik u zeer voor uw inzet.

Schorsing van 10.55 uur tot 11.30 uur.

Verslag van een openbare hoorzitting met de heer Leether op 12 mei 2014 van de tijdelijke commissie ICT-projecten bij de overheid

Vastgesteld: 5 juni 2014.

Gehoord wordt:

de heer Ruud Leether (bedrijfsjuridisch adviseur Ministerie van Veiligheid en Justitie).

Aanvang 11.30 uur.

Voorzitter: Elias.

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie:

Bruins Slot, Fokke, Van Meenen en Ulenbelt,

alsmede mevrouw Lemaier (griffier).

De voorzitter: We hebben vandaag een aantal hoorzittingen. We spreken nu met de heer Leether. U bent werkzaam bij de overheid. Ik ga u straks iets daarover vragen. Ik meld u dat de ondervragingen vooral worden gedaan door mevrouw Fokke en de heer Ulenbelt, maar de hele commissie is alert. Anderen kunnen dus ook iets aan u vragen. De andere leden zijn mevrouw Bruins Slot en de heer Van Meenen. Naast mij zit de griffier, mevrouw Lemaier. We zijn u zeer dankbaar dat u hier wilt zijn. Kunt u iets uitleggen over uw verantwoordelijkheid nu bij ICT-projecten van de overheid?

De heer Leether: Dat kan ik. Ik ben werkzaam als – het moet in goed Nederlands, zo heb ik begrepen – bedrijfsjuridisch adviseur bij het Ministerie van Veiligheid en Justitie. Dat is een functie die functioneel is gekoppeld aan de bestuurlijke leiding van het departement, in dit geval aan de plaatsvervangend secretaris-generaal, die de bedrijfsvoering in haar portefeuille heeft. Ik ben met name belast met het geven van second opinions op allerlei vragen van aanbestedingsrechtelijke en vooral ook IT-rechtelijke aard. Het laatste is mijn eerste specialisatie. We werken in die functie met ons tweeën. Mijn plaatsvervanger, Bram Lamens, is degene die in de eerste plaats de aanbestedingsrechtelijke kant doet, maar we zien met elkaar beide aspecten van die trajecten. Daarnaast ben ik voorzitter van de werkgroep ARBIT. ARBIT, zoals dat volgens mij in de volksmond heet, staat voor: Algemene rijksvoorwaarden bij IT-overeenkomsten. Deze club hangt onder de CBA – het wordt nog ingewikkelder – oftewel de Commissie Bedrijfsjuridisch Advies, een interdepartementale commissie die kijkt naar allerlei vragen vanuit de aanbestedingspraktijk van diverse departementen maar ook vanuit hun contractpraktijk na aanbestedingstrajecten. Hij probeert daarop algemeen geldende adviezen te geven.

De voorzitter: Daarover gaan mijn collegae het zeker met u hebben. Ik pik er even een paar kleine punten uit. U schreef op 20 januari 2012 in de Automatiseringsgids: «Marktpartijen vertonen tijdens de aanbesteding een opmerkelijke rekkelijkheid bij de beantwoording van vragen inzake hun vaardigheden.» Dat lijkt me een prachtig understatement. Licht u dat eens toe.

De heer Leether: Ik begrijp dat we het nu alleen hebben over de opdrachtnemerskant, maar er is ook best iets te zeggen over de opdrachtgeverskant. Wat betreft de opdrachtnemerskant is de indruk er al wat langer dat men al dan niet naar eigen overtuiging, uit nood geboren vanwege het moeten participeren in aanbestedingen, erg gemakkelijk bereid is om vragen die in dat kader worden gesteld, positief te beantwoorden. Ik was juist daarom ook erg blij met de uitspraak van de rechtbank Zutphen, die ik onder andere op iBestuur heb becommentarieerd.

De voorzitter: Daar komen we nog op.

De heer Leether: Daar komt u straks op.

De voorzitter: U hebt het ook weleens harder gezegd.

De heer Leether: Ja, vast.

De voorzitter: U schreef: «Gouden bergen beloven, (...) antwoorden geven die voor meer dan een uitleg vatbaar zijn, overmatige aandacht voor het eigen commerciële belang en een schrijnend tekort aan professionele verantwoordelijkheid.» Dat schreef u op Computable.nl, op 5 juli 2012. We hebben dat van het internet geplukt. Dat is een hard statement voor iemand die bij een ambtelijke organisatie werkt, zo viel mij op. Waarom zo hard?

De heer Leether: Ik weet niet of het een buitengewoon hard statement is. Het is mijn observatie, gebaseerd op een aantal ervaringen zowel binnen de overheid alsook aan de andere kant – ik ben ook al wat langer actief in de geschilbeslechting – waarbij het bedrijfsleven te vaak en heel bewust zijn hand overspeelt bij inschrijvingen op aanbestedingen. De kennelijke bereidheid daartoe heeft ook iets te maken met het imago dat de overheid als opdrachtgever heeft. Ik denk dat we ook naar die realiteit moeten kijken. Dat gaat u ongetwijfeld doen. Dat hebt u eerder ook gedaan. Die realiteit is dat de overheid binnen het IT-bedrijfsleven toch echt het imago heeft van een opdrachtgever die uiteindelijk altijd betaalt, bij wie je nooit eenvoudig wordt weggestuurd als je eenmaal binnen bent en bij wie je zelfs als de hele boel mislukt, toch altijd nog met een tamelijk goed gevulde portefeuille het pand weer kunt verlaten. Ik heb ooit eens geschreven: niet alle mislukte IT-projecten van de overheid zijn ook mislukte IT-projecten voor het bedrijfsleven. Het één heeft heel veel met het ander te maken. Het is een verdienmodel, vrees ik.

De voorzitter: Nog een laatste vraag: zouden collega's van u, in soortgelijke functies, weleens wat kritischer mogen zijn?

De heer Leether: Ik zie dat de collega's met wie ik contacten onderhoud, onder andere via de Commissie Bedrijfsjuridisch Advies, diezelfde kritiek wel uiten. Ik sta er niet bij en weet dus niet of ze die intern ook zo hard uitspreken. Het is echter wel een gevoel dat vrij algemeen door mijn collega's wordt gedeeld.

De heer Ulenbelt (SP): Wij willen graag inzicht krijgen in de rol van de overheid als opdrachtgever. U schetste net een beetje het beeld dat u adviezen geeft aan opdrachtgevers in een wereld van wilde beesten. Dat lijkt me de kortste samenvatting, als ik uw woorden zo beluister. Hoe vult de overheid haar opdrachtgeverschap in?

De heer Leether: Toch eerst even een opmerking over die kwalificatie. Ik wijs er intern altijd op dat het misschien slecht rijmt met de professionele verantwoordelijkheid die een aantal van ons van het bedrijfsleven verwacht, maar dat we ook reëel moeten zijn in de omgang met het bedrijfsleven. Het bedrijfsleven is naar mijn stellige overtuiging niet onze hoeder. Het heeft ook nooit zo gewerkt. We moeten met elkaar bereid zijn om te accepteren dat we met een wederpartij met eigenbelangen te maken hebben, met doorgaans ook een ander belang dan wij hebben bij het welslagen van een project. Het besef daarvan is, zo vrees ik, binnen de overheid niet altijd aanwezig. Men schurkt bij gelegenheden graag tegen elkaar aan. Dat is niet altijd verstandig.

Dan uw vraag over de opdrachtgeverrol van de overheid. Ik vind dat er in de afgelopen jaren aanmerkelijke verbeteringen zijn geweest. Daar zijn instituties, ook binnen de overheid, debet aan. Denk aan de directie DGOBR, binnen BZK.

De voorzitter: Als u die afkortingen gebruikt, moet u ze even toelichten. Er zijn mensen die meekijken en die afkortingen niet allemaal kennen.

De heer Leether: Volgens mij is het: directoraat-generaal Overheidsbedrijfsvoering, of Opdrachten Bedrijfsvoering Rijk, of Overheidsdienstverlening Rijk, of iets dergelijks.

De voorzitter: Het is: Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk. De altijd alerte griffier fluisterde mij dit in. BZK is: Binnenlandse Zaken.

De heer Leether: Daar is veel goed werk verricht. Ik noem twee namen. Maarten Hillenaar heeft er juist op IT-gebied veel gedaan. Siep Eilander heeft op het gebied van aanbestedingen en contracten veel gedaan. Er zijn ook veel dingen in gang gezet, duidelijke verbeteringen in vergelijking met tien jaar geleden. Ik maak tussen de regels door toch maar gelijk de opmerking dat er bij die club op dit moment een bijna complete leegloop is. Dat is doodzonde. Het is een club die goed kan bijdragen aan een verdere positieve ontwikkeling, die we hard nodig hebben. Ik laat het hierbij, maar ik hoop dat het uw aandacht wel krijgt.

De heer Ulenbelt (SP): We hebben allerlei regels voor aanbestedingen om het allemaal in goede banen te leiden. Daarmee wordt geprobeerd om een gelijke positie voor opdrachtgever en opdrachtnemer te scheppen. Dat lukt echter niet altijd. Wat is nu het probleem? Wat is in de kern de reden waarom het in aanbestedingsprocedures niet goed gaat?

De heer Leether: Ik zie heel veel aanbestedingsprocedures langskomen die wel goed gaan. Ik zie echter ook, zo moet ik u helaas toegeven, aanbestedingsprocedures langskomen waarbij dingen niet goed gaan, zeker bij de heel grote projecten. Wat is dan het probleem? In die aanbestedingsprocedures werkt aan overheidskant een groot aantal inkopers. Daar zitten uitstekende krachten tussen, maar er zitten ook krachten tussen die op zeker zullen spelen. De hele aanbestedingsprocedure is in de afgelopen jaren zwaar gejuridiseerd. Men weet als geen ander dat het bedrijfsleven er direct op zal reageren als het misgaat of als er verkeerde of zelfs maar discutabele eisen worden gesteld. We hebben heel veel zaken uiteindelijk in de rechtszaal moeten laten beslissen, overigens met de kanttekening dat vrijwel al die rechtszaken wel door de overheid zijn gewonnen. Maar het is natuurlijk buitengewoon vervelend om daarmee geconfronteerd te worden. Bovendien is de druk intern om die projecten tijdig tot stand te brengen evenzeer groot. Juist de mensen die ...

De heer Ulenbelt (SP): We hebben het nu even over de aanbestedingsprocedure. U hebt het over ...

De heer Leether: ... de techniek van het procederen. Ik denk, eerlijk gezegd, ...

De heer Ulenbelt (SP): Nee, we hebben het over de procedure.

De heer Leether: Ja, oké, ik begrijp dat: de procedure zelf. Ik heb de tijd meegemaakt voordat er aanbestedingsregelgeving was. Ik denk niet dat dat het cowboyland is waarnaar we terug moeten. Opdrachten gingen, ook vanuit de overheid, volstrekt niet transparant naar een kleine club opdrachtnemers. Het is goed geweest dat er aanbestedingsregelgeving is gekomen. Daarom was ik daar bij de start ook voor. Vervolgens heb ik gezien dat die aanbestedingsregels steeds meer worden verfijnd. Ik vind dat daar veel te veel in wordt gestopt, tot op de dag van vandaag. De laatste tijd maken we mee dat er ongelooflijk veel beleid aan wordt toegevoegd. Daar hebben we ook bij de contracten last van. Ik denk aan regels over duurzaamheid, social return en discriminatie. Het kan zo gek niet wezen of het moet worden meegenomen in die procedures, die daardoor nog verder worden gecompliceerd dan ze al zijn. Het zijn namelijk vaak wel lastige procedures, maar het is te doen. Ik denk ook dat de tools die de Aanbestedingswet biedt, op zich adequaat zijn, dat ermee kan worden gewerkt. Ik zie echter ook – daarom liet ik het woord «juridisering» vallen – dat ze moeten worden toegepast in een heel kritische omgeving. Niet alleen inschrijvers maar ook andere partijen kijken er met een zeer kritische blik naar. We hebben in de afgelopen jaren veel procedures gehad, soms omdat de concurrentie tot in de rechtszaal werd doorgevoerd. Maar, zo zeg ik in de hoop daarmee uw vraag te beantwoorden, voor degenen die de procedures moeten uitvoeren, zijn de methodieken hanteerbaar. Die kunnen wat mij betreft worden toegepast, maar de omgeving waarin dat gebeurt, is buitengewoon lastig.

De heer Ulenbelt (SP): U bent de opsteller van de Algemene rijksvoorwaarden bij IT-overeenkomsten. U liet de afkorting eerder al vallen: ARBIT. Ik heb ze gelezen. Het zijn, geloof ik, bijna 80 artikelen. Hebben ze gebracht wat u er ooit mee bedoelde toen u medeopsteller was?

De heer Leether: Meer dan dat, zou ik bijna zeggen.

De heer Ulenbelt (SP): Hoe bedoelt u dat?

De heer Leether: U kijkt van buitenaf tegen die naar ik meen 81 artikelen aan. Vooropgesteld: het is één set, die voor alle verschillende IT-opdrachten – inkoop, bijvoorbeeld van hardware, en advisering en detachering – bruikbaar zijn. Dit is het; meer is er niet. Daarvoor, begin jaren negentig, waren er de zogeheten «Binnenlandse Zaken-modelcontracten», de BZK-modellen. Daar is heel lang mee gewerkt, wat aangeeft dat het op zich goede modellen waren, maar daarbij werd per contract een afzonderlijke set regels gemaakt. En vergelijk het met bijvoorbeeld de ICT~Office Voorwaarden. Daarbij heb je zestien modules, met veel meer artikelen dan de ARBIT kent. In 2001, zo zeg ik uit het hoofd, heeft Dinant Oosterbaan, een bekende advocaat in de IT-wereld, in Computerrecht gezegd dat de ARBIT een overzichtelijke en relatief behapbare set van heldere voorwaarden is. Hoezeer ik uw opmerking, ingegeven vanuit de behoefte om het zo kort mogelijk te houden, ook begrijp: dit is echt het minimum. Je kunt niet minder opschrijven. Als je dat toch wilt doen, dan moet je gewoon dat soort voorwaarden niet maken.

De heer Ulenbelt (SP): Wij nodigen hier heel veel mensen uit. Heel veel van die mensen beroepen zich op geheimhouding. Nu denk ik dat u daar mede verantwoordelijk voor bent.

De heer Leether: Is dat zo?

De heer Ulenbelt (SP): Waarom hebt u in artikel 17 van die algemene voorwaarden opgeschreven dat je een boete van € 50.000 kunt krijgen als je iets vertelt wat je niet mag vertellen?

De heer Leether: Dat heeft te maken met de bedoeling van de aanbestedingsregelgeving. Ik heb wat dat betreft weinig meer gedaan dan herhalen wat er in de aanbestedingsregeling zelf staat. Daar staat een geheimhoudingsverplichting in. Ook de opdrachtgever is in beginsel verplicht om informatie die hij van bedrijven krijgt, te beperken tot gebruik binnen de aanbesteding. Dat lijkt me ook heel zinvol, want er komt veel vertrouwelijke bedrijfsinformatie binnen. Dat artikel is herhaald in de ARBIT. We hebben die verplichting wederkerig gemaakt. Als wij informatie van een bedrijf lekken, maar ook als een bedrijf vertrouwelijke informatie van de overheid – het kan zijn dat men data of systemen van de overheid onder ogen krijgt – naar buiten brengt, dan is dat niet wat wij willen. Ik zou zeggen: die geheimhoudingsverplichting past logischerwijs in iedere aanbesteding en maakt er onlosmakelijk deel van uit. Er staat inderdaad een boete op, maar als u door hebt gezocht, dan hebt u in de hele ARBIT verder geen boetebepalingen kunnen vinden. Het is heel sterk beperkt. Het is de enige die erin staat en ook de enige die we, zelfs getoetst aan de Gids Proportionaliteit, in stand hebben gehouden.

De heer Ulenbelt (SP): Als u de ARBIT opnieuw zou maken, met de wetenschap dat iedereen rond ICT-projecten nu zegt «ik mag het niet vertellen», zou die bepaling er dan weer in staan?

De heer Leether: Ja, dan stond die er weer in.

Mevrouw Fokke (PvdA): Waarom zou die er dan weer in staan?

De heer Leether: Omdat bedrijven die inschrijven op aanbestedingen, erop mogen vertrouwen dat we de informatie die we daarbij van en over hen krijgen, niet aan derden beschikbaar stellen. Ik begrijp uw vraag wel. Het is een blokkade die ik ook zelf voel als ik hier moet praten over IT-projecten. Ik kan hier, niet alleen vanwege mijn ambtelijke geheimhoudingsplicht maar a fortiori ook vanwege mijn aanbestedingsrechtelijke geheimhoudingsplicht, geen namen van bedrijven gaan noemen, hoewel ik dat wellicht wel heel graag zou willen doen.

Mevrouw Fokke (PvdA): Dat snap ik. Straks, bij het kopje «rechtszaken/schikkingen», komen we, denk ik, ook nog even op dit onderwerp. Even terug naar de aanbestedingen. Er is nu een Aanbestedingswet, maar er ligt in Europa een richtlijn voor. Als er iets voorligt, kun je wellicht iets veranderen. Zou u zeggen: bij wat er nu uit Brussel komt, moeten we echt deze insteek kiezen, want dan veranderen we fundamenteel iets aan ons aanbestedingsrecht?

De heer Leether: Ik vrees dat we dat met die richtlijn, en met de uitwerking daarvan in nationale wetgeving, slechts kunnen veranderen als we aan de bron staan. Dan moet je ervoor zorgen dat er andere dingen in die richtlijn komen te staan. Ik heb heel globaal een indruk van die richtlijn. Ik heb gezien dat er wat nieuwe dingen in staan. Onder andere voor innovatie is er een afzonderlijke procedure gekomen. Wezenlijke wijzigingen zijn wat uitgebreid. Het gebruik van «past performance» is iets meer mogelijk dan het tot op dit moment is.

De voorzitter: We blijven erop letten dat er ook nog mensen meekijken thuis.

De heer Leether: Sorry. Ja. Yes.

De voorzitter: «Past performance» is het feit dat je ook kijkt naar ...

De heer Leether: De ervaringen die we als opdrachtgever hebben opgedaan met een bedrijf in het verleden. Daar gaat het om.

De voorzitter: En dat is nu, volgens de huidige aanbestedingsregels, niet mogelijk.

De heer Leether: Nee, dat is niet mogelijk. De referenties worden opgegeven door de opdrachtnemer. Het is dus niet de bedoeling dat de overheid ... Ik begrijp ook van mijn collega dat het stuit op bezwaren rond gelijke behandeling als je dat als opdrachtgever wel zou gaan doen. Dat begrijp ik. Ik begrijp ook dat u dat vreemd vindt. Dat vind ik zelf ook. We kunnen heel weinig met slechte ervaringen uit het verleden, anders dan wanneer er echt sprake is van een ernstige beroepsfout. Dat is dan de buitenkant van de medaille. Dan is er heel veel aan de hand.

Uw vraag was of we daaraan iets kunnen veranderen. Ik vind – het is niet meer dan een persoonlijke opvatting – de Aanbestedingswet zoals die er nu ligt, om een aantal redenen niet geweldig. Waarom vind ik dat niet? In het totstandkomingstraject heb ik het ook meermalen aan collega's van u kenbaar gemaakt: ik denk dat een wet die gaat over aanbestedingen, niet alleen door de overheid maar ook door het bedrijfsleven moet kunnen worden begrepen. Als ik voor het lezen van de Aanbestedingswet twee dagen nodig heb, om vervolgens te concluderen dat ik de helft nog niet begrijp, dan zijn er toch dingen niet erg goed op papier gezet. Het is weer allemaal omgegooid. De volgorde is veranderd. Er is heel veel aan toegevoegd. Ik begrijp wel dat er altijd een heel sterke politieke dimensie op de achtergrond speelt. Wij zitten hier echter vooral, denk ik, om te bekijken hoe we het kunnen verbeteren, hoe we het makkelijker kunnen maken. Mijn insteek zou zijn: zet gewoon eens wat minder op papier. In vergelijking met het Bao, het Besluit aanbestedingsregels voor overheidsopdrachten, dat daarvóór gold, staan er in de Aanbestedingswet ruim drie keer zo veel artikelen. Dat was niet mijn verwachting toen ik bij het voornemen om die wet tot stand te brengen, hoorde dat er daarmee een spoorboekje voor aanbestedingen zou komen. Ik kan me, eerlijk gezegd, andere spoorboekjes voorstellen. Daar zit een deel van de pijn. We moeten zowel onze mensen als de markt een werkbaar instrumentarium aanreiken. Eerlijk gezegd kan ik dat van de Aanbestedingswet slecht vinden.

Mevrouw Fokke (PvdA): Ik zet nog even een stapje terug. U had het net over de richtlijn. Toen hoorde ik u eigenlijk zeggen dat de invloed van Nederland op hoe het straks uiteindelijk gaat worden, niet zo heel groot is. Mag ik misschien heel scherp de volgende conclusie trekken? Ook al gaan we straks op basis van de richtlijn de boel weer aanpassen in Nederland, dan zijn we, als het echt gaat over grote stappen, uiteindelijk alleen maar aan het rommelen in de marge. Of trek ik dan een veel te snelle conclusie?

De heer Leether: Ik denk dat die conclusie inderdaad te hard is. Er is, ook in die nieuwe richtlijn, weer het nodige aan jurisprudentie verwerkt. Uitspraken die er sinds de tweede richtlijn zijn gekomen, zijn inmiddels in artikelen verwerkt. Dat is winst, denk ik. Ook op andere punten die ik zojuist meldde, zijn er mogelijkheden om dingen te verbeteren. We moeten er echter voor oppassen dat we er zelf weer een slag tussen gaan maken. De Aanbestedingswet zal ook weer moeten worden gewijzigd. Er is veel commentaar op gekomen toen het ding af kwam. Toen is al gezegd: er komt heel binnenkort een nieuwe richtlijn, kunnen we niet beter daarop wachten? Ik behoorde tot de groep die dat vond. We kunnen natuurlijk niet «vrijheid, blijheid» uit die richtlijn gaan putten. We zullen dat ding gewoon moeten implementeren en in de Aanbestedingswet moeten overnemen zoals die is. Gaat dat tot verbeteringen leiden? Ja, op onderdelen wel, maar op andere mogelijk weer niet. Er komt steeds heel veel bij. Ook nationaal komt er steeds meer bij.

De heer Ulenbelt (SP): In de markt vinden allerlei discussies plaats. Voor een deel kan het al wel volgens de Aanbestedingswet, voor een deel kan het nog niet. Je hebt marktconsultatie en concurrentiegerichte dialoog. Wij hebben de indruk dat wat goed bedoeld is, niet van de grond komt. Wordt dat nou gehinderd door dat ingewikkelde pak papier rond aanbestedingen?

De heer Leether: Wat betreft de thema's die u noemt, is dat volgens mij niet het geval. De concurrentiegerichte dialoog staat al in de huidige aanbestedingsregelgeving. Ook het toepassen van die concurrentiegerichte dialoog wordt iets eenvoudiger gemaakt. Het is nog altijd wel «aanbesteden voor gevorderden». Ik zie hem heel weinig, ook op IT-gebied. Ik heb hem één keer binnen Justitie gezien. Hij is toen toegepast bij een IND-traject, naar verluidt – ik moet hierbij afgaan op de indrukken van degenen die daar kort op zaten – naar tevredenheid van de markt, voor wat dit zegt.

De voorzitter: Legt u eens, als u wilt, in twee alinea's uit wat dat concurrentiecriterium inhoudt.

De heer Leether: Ik moet het in twee regels proberen te doen. De concurrentiegerichte dialoog moet u zien als een procedure waarbij de opdrachtgever – ik ga nu even in uitersten praten – eigenlijk alleen weet dat hij een probleem heeft, een oplossing zoekt, geen flauw idee heeft of er überhaupt een IT-oplossing is en hoe die eruit zou kunnen zien, waarna de markt aanschuift. Ik heb mevrouw Wildvank hiervoor horen zeggen dat ze daar liever niet bij zit, althans dat ze daar bezwaren tegen heeft, omdat ze dan met concurrenten aan tafel zit. Dat is wel een probleem van de concurrentiegerichte dialoog, maar dat wordt in de systematiek opgevangen door de geheimhoudingsverplichting en door te betalen voor de ideeën die daar worden geventileerd. Bovendien, als ze dacht te hebben begrepen dat ze dan met de concurrenten aan tafel zit, dan kan ik zeggen: dat is niet waar, want er wordt echt individueel gesproken. Uiteindelijk wordt dan een oplossing in de markt gezet die wordt aanbesteed. Dat bedrijven bang zijn dat het cherrypicking wordt, dat overal iets uit wordt gehaald en dat een derde met de opdracht weggaat, is echter een gehoorde klacht.

Over marktconsultatie hebben we nooit zo moeilijk gedaan op Justitie. We doen dat. We proberen dat alleen wel zo te doen dat we daarmee niet de aanbestedingsprocedure voor de voeten gaan lopen. We nodigen dus veel partijen uit, het liefst met elkaar, en stellen dezelfde vragen.

De voorzitter: Straks pikt de heer Ulenbelt het weer op. Mevrouw Bruins Slot heeft een tussenvraag.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U refereerde aan mevrouw Wildvank, die tweeënhalve week geleden sprak. Er was in de hoorzitting van tweeënhalve week geleden nog een andere spreker, die aangaf dat hij nog een ander bezwaar zag wat betreft de concurrentiegerichte dialoog, namelijk dat de overheid haar ziel aan de markt overlaat, om het zo maar te zeggen. Wat bedoelde hij daarmee? Omdat de overheid geen kennis heeft, treedt zij blanco met de markt in overleg. Hij zei: dat is niet altijd de sterkste positie die je kunt kiezen. Hoe kijkt u daartegen aan?

De heer Leether: Ik vind dat ook. Bij mij begint het hiermee: als je niet weet wat voor opdracht je wilt verstrekken, dan moet je maar eens in de spiegel kijken en moet je beginnen met je af te vragen of je überhaupt een opdracht moet willen verstrekken. Dat is wel een probleem. Het probleem is ook – ik hoor daarop heel verschillende reacties – dat als we in de dialoog met de markt te veel specificeren, de klacht is dat we te veel hebben gespecificeerd. Als vanuit de sector plotseling wordt geroepen dat BVP de oplossing is, dan moeten we juist weer niet specificeren omdat dan alle verantwoordelijkheid bij de markt ligt. Die moet het dan allemaal zelf doen, en dat is dan de oplossing. Ik vind dat lastig. Ik zou me overigens kunnen voorstellen dat we bij marktconsultatie, ten aanzien waarvan de heer Ulenbelt net een vraag stelde of een opmerking maakte, ook maar eens aan de markt vragen hoe hij zelf het liefst zou zien dat wij die opdracht gaan specificeren: moet het heel nauwgezet gebeuren of vindt u dat dit juist een thema is dat zich leent voor bijvoorbeeld functioneel aanbesteden, waarbij we ons beperken tot het formuleren van het probleem en vragen om een oplossing? De markt is in ieder geval in zijn reacties daarop volstrekt niet eenduidig. Wat we doen wordt doorgaans als verwijt voor het misgaan gebruikt als het misgaat, of we nu heel functioneel hebben gespecificeerd – overigens specificeren we bij Justitie vrijwel helemaal niet meer; de meeste gaan er gewoon functioneel uit – of te weinig scope hebben aangegeven op het moment dat we heel functioneel hebben aanbesteed. Er is dus altijd wel wat.

De heer Ulenbelt (SP): De commissie hoorde dat een betere manier van aanbesteden misschien zou zijn dat je niet alleen kijkt naar de prijs maar ook naar de prestatie. U noemde dat net al «BVP». De prestatie uit het verleden biedt meer garantie voor de toekomst dan de laagste prijs. U zegt dat het schipbreuk zal lijden op het aanbestedingsrecht als we dit toepassen.

De heer Leether: Kijken naar de prestaties uit het verleden is vanuit de opdrachtgeverskant niet mogelijk. Dat kun je niet eisen. Of je dat met een handig formuleren van selectiecriteria en daaraan gekoppelde kerncompetenties misschien nog voor elkaar zou krijgen, laat ik maar in het midden, maar dan moeten we de casus bekijken.

De voorzitter: Liever niet! Kan het?

De heer Leether: Dat zou ...

De voorzitter: Even voor de duidelijkheid: we hebben het over BVP. Dat is: best value procurement. Onze hoogleraar zegt: gebruik daarvoor maar het woord «prestatie-inkoop».

De heer Leether: Wie is die hoogleraar, mijnheer Elias?

De voorzitter: De heer Renkema, een oud-professor taalkunde. Hij is geen ICT'er, maar wij willen in gewoon Nederlands praten over de problemen. «Prestatie-prijzenaanbesteding» is ook goed.

De vraag is dus de volgende. In de markt wordt wel gedacht: het kan eigenlijk helemaal niet onder de huidige Aanbestedingswet. Ik hoor u in een bijzin zeggen – ik heb dat ook anderen weleens horen zeggen – dat het eigenlijk best kan, als je het maar een beetje handig omschrijft. Kan het nou wel of kan het nou niet?

De heer Leether: Ik denk dat het niet kan. Ik ben ook niet zo'n voorstander van «een beetje handig opereren», al was het maar omdat de ervaring leert dat we dan vrijwel altijd met de markt in discussie raken, tot in de rechtszaal aan toe. Misschien kan ik volstaan met het volgende te zeggen. De kretologie die ik ook bij best value procurement, agile en alles hoor, is altijd: waardecreatie, prestatie-inkoop, de markt zijn professionele kennis laten inbrengen. Als ik dat lees denk ik: dat is niet iets wat ik niet ook gewoon bij een aanbesteding wil. Waarom heb ik daarvoor BVP of agile nodig? En dan nog even één ding. Dé BVP bestaat helemaal niet. Er is een Amerikaans, zeer extreem model. Ik geloof dat degene die het bedacht heeft, Kashiwagi heet. Binnen de groep juristen die zich met aanbestedingsrecht bezighouden is wel ongeveer eenduidig de indruk dat dat model zich niet leent voor toepassing binnen de Europese aanbestedingsregels, omdat het veel te ver gaat. In de meest extreme Amerikaanse variant stelt de opdrachtnemer ook zelf zijn contractvoorwaarden vast. Hij bepaalt dus zelf zijn eigen contractvoorwaarden. Op basis van wat ik tot nu in de markt heb gezien, zou ik dat niet doen.

De heer Ulenbelt (SP): Heel veel mensen vergelijken zichzelf met de overheid, of vergelijken de overheid met een gezin. Een gezin dat aanbesteedt, vraagt aan de buren: wie in de buurt kan het best mijn dak maken? Het gezin vraagt dan referenties en komt dan bij iemand. Dan weet het zeker dat het goed komt. Dat is wat ze eigenlijk voorstellen. U zegt: dat lijdt schipbreuk.

De heer Leether: Nee, nee. Nee, nee.

De heer Ulenbelt (SP): De overheid zou dat niet kunnen doen. We weten: deze mensen kunnen dit en dit en dit goed. En die mogen we dan niet voortrekken.

De heer Leether: Nee. Ik kan in een aanbestedingsprocedure best heel veel vragen stellen die mij veel gaan vertellen over de kwaliteit van degene die zich als inschrijver aanmeldde. Het enige wat ik niet kan doen, is keihard vragen naar past performance. Ik denk niet dat dat het slagen van een aanbesteding in de weg hoeft te staan. Daarvoor heb ik te veel goede aanbestedingen gezien, met uitstekende opdrachtnemers, die er gelukkig ook zijn.

Ik wil graag nog één ding over die BVP zeggen, want dat is toch van belang, denk ik. De Commissie Bedrijfsjuridisch Advies, die ik eerder heb genoemd, heeft ook daarover advies uitgebracht, omdat we in Nederland een fors aantal varianten van die BVP op enig moment zagen verschijnen. Overigens is Nederland bij mijn weten een van de weinige landen in Europa die daadwerkelijk iets proberen te doen met BVP. Omdat we met elkaar daarvan vonden dat er toch wel heel veel, voorzichtig uitgedrukt, juridische haken en ogen aan zitten, is er een nieuwsbrief van die club, de CBA, uitgegaan waarin nadrukkelijk op die punten wordt gewezen. Daarin is ook gezegd: wil je er toch gebruik van maken, bedenk dan dat een onverkorte toepassing van het Amerikaanse model juridisch onhaalbaar is – dus doe dat absoluut niet, want dat is veel te riskant – en bekijk per geval welke onderdelen je er eventueel uit kunt gebruiken. Er wordt dus incidenteel op onderdelen daarvan gebruikgemaakt, maar een onverkorte toepassing van BVP, het Amerikaanse model daarvan, is in Nederland volstrekt onhaalbaar.

De heer Van Meenen (D66): U zegt: het is juridisch gezien onhaalbaar. Ik geloof dat direct, als u dat zegt. Maar is het ook onwenselijk? Zou het wel zo moeten zijn dat het haalbaar zou zijn? Zou dat een inzet van Nederland, bijvoorbeeld ten aanzien van die richtlijn, moeten zijn?

De heer Leether: Mijnheer Van Meenen, ik ben er volstrekt niet van overtuigd dat we met dat model, als we dat wel zouden toepassen, meer winst gaan behalen dan we tot dusverre met de gebruikelijke aanbestedingsmethodieken kunnen behalen. Bovendien vind ik dat het doordrenkt is – een gevaarlijk statement, maar ik maak het toch – van een bijna blind vertrouwen in de leverancier. Ik ben heel benieuwd of u, als u straks klaar bent met uw onderzoek, de overtuiging bent toegedaan dat er enige aanleiding is om dat vertrouwen te geven.

De heer Van Meenen (D66): Dat zullen we zien. We zien in ieder geval dat een aantal grote ICT-projecten is mislukt. Dat is een van de redenen waarom deze commissie aan het werk is gezet om te bekijken hoe we dat in de toekomst beter kunnen doen. U komt nog uit de tijd dat er nog helemaal geen aanbestedingsregels waren. U zei net: in die tijd gingen de opdrachten uiteindelijk naar een kleine groep leveranciers. Wat is er nu werkelijk veranderd en verbeterd sinds die enorme juridisering – laat ik het zo maar zeggen – van de aanbestedingen? Wat is er beter gegaan?

De heer Leether: De juridisering is een wat mij betreft ongewenst neveneffect geweest. Ik deel uw onverholen kritiek op dat punt. Wat is er beter gegaan? De mededinging op de markt is aanzienlijk verbeterd. Bedrijven die nooit kansen kregen, hebben kansen gekregen. Ik denk ook dat je zonder aanbestedingsregels het mkb sowieso kunt vergeten. Ik vind dus dat de basisprincipes van het aanbestedingsrecht een bijdrage hebben geleverd aan het verbeteren van de mededinging op de markt. Dat is goed. De overheid geeft belastinggeld uit en bedrijven hebben er ook recht op dat die gelden niet maar in één hand – dat is gechargeerd – of in een beperkt aantal handen terechtkomen, maar dat alle bedrijven kansen krijgen op dezelfde markt.

De voorzitter: We gaan naar mevrouw Fokke voor een ander onderwerp, maar ik heb nog één aanvullend vraagje, over iets wat ik niet begrijp. Het kan me niks schelen hoe u het noemt, maar u zei dat u de verwondering van de commissie deelt dat het raar is dat je een bedrijf dat of een leverancier die in het verleden slecht heeft gefunctioneerd, bijvoorbeeld bij de overheid, daarop niet mag beoordelen. U noemde het: past performance. En of dat nu in die BVP zit of wat ook, dat kan me niks schelen. Zou u het nuttig vinden als op welke manier dan ook in de nieuwe Aanbestedingswet de mogelijkheid zou worden meegenomen om een leverancier te toetsen op wat hij er in het verleden van gebakken heeft?

De heer Leether: Mijn antwoord is dat ik dat positief zou vinden. Ik stel ook voor dat de wetgevers heel goed bekijken, maar dat gaan ze zeker doen, of ze – ik zeg het uit het hoofd – ...

De voorzitter: Ze zitten hier in huis.

De heer Leether: Ze zitten hier in huis. Ik meen dat het artikel 76 van de richtlijn is, maar dat kan ik nog nagaan. Er is iets meer ruimte om het in de beschouwingen te gaan betrekken, maar het gaat dan wel over een aantoonbaar en evident feilen in het verleden. Er is meer ruimte dan er op dit moment in de Aanbestedingswet staat, die zoals bekend gebaseerd is op de oude richtlijn. Mijn antwoord is dus: ja.

Mevrouw Fokke (PvdA): Ik wil graag terug naar waar we het in de inleiding over hadden, dat mooie citaat over gouden bergen beloven, antwoorden geven die voor meer dan één uitleg vatbaar zijn, overmatige aandacht voor eigen commercieel belang en een schrijnend tekort aan professionele verantwoordelijkheid. Daarmee begonnen we de inleiding. Is het dan zo dat ICT-aanbieders op iedere vraag van de opdrachtgever als dat de overheid is, ja antwoorden omdat de overheid altijd betaalt, zoals u ook in de inleiding zei?

De heer Leether: Dat zou niet fair zijn. Ik kom ook inschrijvingen tegen, voor zover ik die nog zie, waarin wel wordt genuanceerd. Ik heb het ook weleens aangekaart bij wat toen nog ICT~Office heette en wat inmiddels volgens mij Nederland ICT heet, en probeerde daarmee een beroep te doen op het zelfreinigende vermogen van de brancheorganisatie: pak dat gedrag nu eens aan. Dat gaat niet, want er zijn altijd bedrijven die we niet in de hand hebben, en die zeggen dan toch ja en gaan er met de buit vandoor. Daaruit kun je de conclusie trekken dat men dat gedrag wel kent. Daarom vond ik, nogmaals, die uitspraak van Zutphen ook zo leuk.

De voorzitter: Dat moet u heel even toelichten, die uitspraak van Zutphen.

De heer Leether: De uitspraak van Zutphen geeft bijna de blauwdruk van wat de gemiddelde manier van werken van een aantal bedrijven is. Je krijgt een inschrijving. Er wordt een aantal eisen gesteld. Vervolgens zeg je vrolijk: ja. In dat geval ging het over een fatale termijn. De Hanzehogeschool Groningen had voor het nieuwe jaar een nieuw systeem nodig waarin de inschrijvingen van de studenten zouden komen. Het moest op tijd klaar. Ik geloof dat de fatale termijn aanvankelijk op 10 juni 2010 stond. Het moest allemaal binnen twee à drie maanden klaar zijn. Dan zie je in de stukken – het is een uitgebreid vonnis, van 23 bladzijden; een prachtig verhaal – dat er door partijen heel veel over en weer wordt gesproken. Men vraagt: kan het nu echt? «Ja, als we er niet in geloven, bieden we het niet aan. U stelt harde eisen. Dat is overigens goed werk van de juristen, maar we gaan het halen want juist vanwege dat goede werk gaan we natuurlijk geen risico's nemen.» En dan blijkt al heel snel dat die termijnen helemaal niet haalbaar zijn. Ik sla een heel stuk over. Dan sta je daar als advocaat op enig moment in de procedure met de Hanzehogeschool, die uiteindelijk dan toch, twee jaar later, is gaan procederen. Even als tussenzin: dat is natuurlijk ook heel slecht. Ik zeg altijd: als je zulke fatale termijnen stelt, dan moet je er ook zelf in blijven geloven. Dan is het niet heel erg sterk als je dat maar iedere keer laat uitwaaieren. Dat gaat echter over opdrachtgeverschap. Maar goed, dan staat de advocaat van Cordys – ik mag die naam hier rustig noemen; het is een openbare, niet-geanonimiseerde uitspraak, waar alle namen dus gewoon in staan – in de rechtszaal en dan is de reactie: ja, natuurlijk wisten we direct al dat die termijn helemaal niet haalbaar was, maar dat had de Hanzeschool natuurlijk zelf ook kunnen weten. Dat is de essentie van het verhaal. Ik denk dat de advocaat flink wit weggetrokken zal zijn, want dat is niet bij voorkeur wat je je cliënt graag hoort zeggen. Daarbij kwam echter wel naar boven wat we bij zo verschrikkelijk veel aanbestedingen zien, namelijk dat men te gemakkelijk verwachtingen wekt, die helemaal niet te realiseren zijn. Ik heb Stephan Corvers horen zeggen dat hij die uitspraak niet herkent als een algemeen gedrag van de branche. Ik stel daartegenover dat, de goeden – die zijn er gelukkig ook – daargelaten, ik het wel degelijk herken als een algemene lijn. Hij zegt dat het geen boze opzet is maar meer een kwestie van zelfoverschatting, maar wat maakt dat uit? Ik heb toch van beide verschrikkelijk veel last? Ik wil gewoon dat die professionele opdrachtnemer zijn verantwoordelijkheid neemt.

Mevrouw Fokke (PvdA): Maar «zelfoverschatting» ... In de inleiding zei u ook: de overheid betaalt altijd. Dat vind ik op zich iets anders. Dat zegt namelijk wel iets over de rol van de overheid. Hoe kijkt u daar dan naar?

De heer Leether: Ik probeer duidelijk te maken, en dat heb ik in het verleden ook altijd gedaan, dat de medaille twee kanten heeft. Wat mij betreft is het een template, een standaardvoorbeeld, een blauwdruk van hoe een groot deel van het IT-bedrijfsleven opereert. Aan de andere kant zie ik ook wel in dat men dat kan doen doordat de opdrachtgever op punten onvoldoende strak regie voert. Eén van die punten is contractmanagement. Het is prachtig dat je het benoemt. Overigens is het contractmanagement overal nog in wording, ook in het bedrijfsleven. Mijn ervaring is dat het winst oplevert als je daaraan doet en daarbij gewoon ook de huisjurist inschakelt. Ik heb ook directeuren van IT-bedrijven in de loop van de jaren tegen mij horen zeggen: het is ook voor ons belangrijk dat we scherp worden gehouden, dat we weten dat we daadwerkelijk worden aangesproken en indien nodig worden afgerekend op de afspraken die we maken, maar dat gevoel hebben we heel vaak niet. Ik vrees dat die observatie juist is. Enerzijds vind ik dus dat je van het bedrijfsleven een vergaande mate van verantwoordelijkheid mag verwachten. Anderzijds moet je als overheid ook een zodanige setting creëren dat partijen weten dat ze zich daarbinnen niet alles kunnen permitteren. Helaas is het beeld in de volle breedte anders.

Mevrouw Fokke (PvdA): Hoe creëer je dan die setting? Wij zitten hier bij elkaar en kunnen problemen analyseren. Dat is één ding. We willen echter ook oplossingen. Wat voor settting moet de overheid creëren, zodat we over bijvoorbeeld vijf jaar niet weer in deze vergaderzaal zitten en dan niet weer hetzelfde citaat klinkt?

De heer Leether: Er is een interessant onderzoek van MarketCap geweest, ik meen in 2010. Ze hebben toen een paar honderd, ik meen zelfs wel 500, heel grote IT-projecten in Nederland onderzocht en daarbij met name gekeken naar de meerwerkkant van die projecten. Daaruit bleek dat een groot deel van de projecten meerwerk kende. Verder kwam uit het onderzoek dat de bandbreedte van dat meerwerk varieerde van begin 30% tot 67% en dat de rijksoverheid op die 67% zat. Dat bevestigde voor mij wel het gevoel dat we te weinig actief sturen op het afrekenen op gemaakte afspraken.

De voorzitter: Wie zijn «we»?

De heer Leether: «We» is geen pluralis majestatis. Het is de overheid. Het zijn uiteindelijk de bestuurders binnen de overheid, en die zullen hun eigen argumenten hebben. Ik ken die argumenten niet. Ik kan die ook niet zien. Ik kan naar een contract kijken, zien hoe een partij uit het bedrijfsleven opereert en dan als jurist zeggen dat het tijd is om die partij aan te pakken: bewaak het juridisch momentum, ga handelen, spreek hen aan, stel hen in gebreke en reken eventueel af. Dat gebeurt heel erg weinig.

De heer Ulenbelt (SP): Wat eerder in het gesprek zei u dat u «verschrikkelijk veel» aanbestedingen op dit gebied mis ziet gaan.

De heer Leether: «Verschrikkelijk.» Ik houd niet zoveel van adjectieven, maar als u dit zegt, zal het wel zo zijn.

De heer Ulenbelt (SP): Daarom vraag ik u ernaar.

De heer Leether: Waarop doelt u?

De heer Ulenbelt (SP): We hadden het over wat er gebeurde met de Hanzehogeschool in de zaak tegen Cordys. U hebt daarover geschreven. Sommige mensen denken dat het uniek is, maar in antwoord daarop zei u: het gaat verschrikkelijk vaak mis op deze manier. Wij vinden maar heel weinig procedures. Als u dat «verschrikkelijk veel» zou moeten uitdrukken op een schaal van 1% tot 100%, op hoeveel zit dat «verschrikkelijk veel» van u dan?

De heer Leether: Ik kan niet zeggen dat ik in de afgelopen jaren honderden projecten heb zien misgaan. Ik heb wel een aantal grote projecten zien misgaan. Dan is natuurlijk meteen de vraag wat de definitie van «misgaan» is. Daarover hebt u allen al gesproken met Hans Mulder en Chris Verhoef. In ieder geval is «misgaan» voor mij: als je niet krijgt wat je wilt hebben. Naar mijn overtuiging is het ook niet goed gegaan als je met een heel klein beetje doorgaat. Ook dat zou ik «misgaan» willen noemen. Op het totaal van alle projecten is dat zeker minder dan 50%, maar van de grote projecten gaan er verhoudingsgewijs te veel mis. Ik denk dat het daarbij ook meer dan 50% is als je «misgaan» duidt als: we krijgen ten minste niet opgeleverd wat we ooit, toen we contracteerden, dachten te zullen krijgen. Dan is voor mij als jurist natuurlijk altijd de vervolgvraag: hoe acteer je op het moment dat je erachter komt? Op enig moment zie je het namelijk gebeuren. Ik kan heel eenvoudig zien – ik hoef daarvoor geen techneut te zijn – dat fatale termijnen worden overschreden. Ik kan zien dat het plotseling uitloopt. Ik kan dat overigens niet zien op het ICT-dashboard, want dat vertelt mij daar helemaal niks over, maar vanuit de informatie uit de achterkant weet ik dan dat er aanzienlijke budgetoverschrijdingen zijn.

De heer Ulenbelt (SP): U verwachtte dat de uitspraak van de rechtbank Zutphen een reinigend vermogen zou hebben. De uitspraak is van een jaar geleden. De zaak is van ongeveer drie jaar geleden.

De heer Leether: Ik dacht dat het in 2009 speelde.

De heer Ulenbelt (SP): Ziet u verandering sinds de uitspraak van de rechtbank Zutphen over deze zaak? Een verbetering of een verslechtering?

De heer Leether: Nee, ik zie geen verandering. Ik zie ook niet dat die uitspraak, anders dan bij mij en een paar collega's, de nodige aandacht heeft gekregen. Veel mensen vinden het wel een interessante uitspraak. Ik zie haar echter niet direct vertaald in optreden. De boodschap zou moeten zijn: treed op op het moment dat je ziet dat dingen misgaan en luister op dat moment ook naar de adviezen van juristen, dus schakel ze niet alleen in maar neem die adviezen ook serieus. Zoals gezegd: er zit een wereld achter die ik niet ken. Ik hoor dan opmerkingen als: «we doen het toch maar niet want dan komt de continuïteit in gevaar». Ik kan me ook voorstellen dat het argument is: als we nu gaan afbreken, krijg ik intern geduvel met de politieke leiding, want dan moet ik gaan uitleggen dat het project is afgebroken. Naar mijn overtuiging zou publiciteit waaruit naar voren komt dat de overheid in een concreet geval een project afbreekt, weleens veel positiever kunnen uitwerken dan blijven aanmodderen, wat ik ook wel zie. Maar, mijnheer Ulenbelt, ik zie geen tientallen grote projecten jaarlijks mislukken. Het gaat altijd over een paar projecten, waarmee echter wel verhoudingsgewijs heel veel geld gemoeid is.

De voorzitter: Op hetzelfde punt, mijnheer Van Meenen.

De heer Van Meenen (D66): Er zijn ook mensen die zeggen dat er bij de overheid of bij mensen bij de overheid een belang is om dat juist niet te doen, om er niet bovenop te zitten, om ... U begrijpt wat ik bedoel.

De heer Leether: Ik las dat vanochtend, mijnheer Van Meenen. En daar doelt u kennelijk op. Eerlijk gezegd deel ik die opvatting volstrekt niet. Ik zie geen belangen. Ik zie wel onhandig optreden. Ik heb ook volstrekt nooit de indruk gekregen dat er iets achter zat wat neigt naar een gebrek aan integriteit. Naar mijn stellige overtuiging is het wel een gebrek aan professionalisme. Het is naar mijn stellige overtuiging ook een angst om juridisch op te treden. Daarom ziet u ook zo weinig procedures waarbij de overheid betrokken is. Er zijn wel degelijk IT-procedures; ieder jaar komt er een tiental voorbij. Het is echter vrijwel altijd het bedrijfsleven dat daarin procedeert.

De heer Van Meenen (D66): U geeft heel duidelijk de indruk dat u eigenlijk niet weet waarom het niet gebeurt. Sluit u dan uit dat er belangen zijn? Kunt u vaststellen dat die er niet zijn?

De heer Leether: Ik ken de mensen om mij heen wel ongeveer. Het is altijd heel gevaarlijk om dat te zeggen, want dan moet ik aan persoonlijke inschattingen gaan doen, maar zonder dat er aanwijzingen voor zijn weiger ik dat te geloven. In de discussies die ik er intern over heb, is dat niet, zelfs niet op de achtergrond, ooit mijn gevoel geweest. Ik vind wel dat er soms onhandig wordt opgetreden en dat leveranciers heel gemakkelijk wegkomen, en dan bedoel ik niet alleen «wegkomen» maar «verrijkt wegkomen», in situaties waarvan ik denk: dat had aangepakt moeten worden. Natuurlijk moet je dat aanpakken. Ik kan nooit een garantie geven. Ik zit bij de rechterlijke macht. Dat weet u ook. Maar ook ik kan niet zeggen: als je in deze zaak gaat procederen, dan ga je die winnen. Gewonnen procedures zijn leuk, maar verloren procedures wil de bestuurlijk-politieke leiding natuurlijk helemaal niet. Ik weet hoe daar wordt gewerkt. Ik weet ook dat dat betekent: je moet naar feiten kijken en die moet je waarderen, waarbij de één een andere kijk en waardering kan hebben dan de ander. Je weet dus nooit helemaal zeker wat eruit komt. Ik kan hooguit zeggen dat ik denk dat de kans van slagen bijvoorbeeld ruim 50% is. Ik maak niet mee, zelfs niet in gevallen waarin ik zeg dat het misschien zelfs wel meer dan die ruim 50% is, dat men daadwerkelijk zegt: oké, we starten nu met het ontbinden van de overeenkomst en dat gaan we hard doen, dus we gaan geen rekeningen meer betalen en al helemaal geen oprotpremies of dergelijke betalen, en we halen ze ook niet twee jaar later nog eens helemaal terug. Dat laatste is helemaal erg. Dat zie ik ook gebeuren. Er is een heel grote mate van terughoudendheid om daarin te acteren. Dat geldt ook in situaties waarvan ik als jurist, kijkend met een redelijk grote ervaring op dat gebied, vind dat er op juridisch terrein geacteerd zou moeten worden. Dat gebeurt echter niet, en de belangen en argumenten om dat niet te doen, zijn vaak niet duidelijk.

De voorzitter: Wie is die «men» die dan niet acteert?

De heer Leether: Dat is dan uiteindelijk de formele opdrachtgever op het departement. Ik krijg het niet voor elkaar om een procedure tegen een opdrachtnemer bij een groot traject te starten zonder dat ik daarvoor de toestemming van de departementsleiding krijg.

De voorzitter: Maar dat zou u af en toe wel willen?

De heer Leether: Er zijn situaties geweest waarin ik dat graag zou hebben gedaan, ja.

De voorzitter: Nogmaals, we blijven in de casuïstiek. We gaan het niet specifiek aanwijzen, want dat hebben we nu eenmaal afgesproken. We zijn op zoek naar de grondtonen. In veel gevallen komt een eventueel advies niet eens bij de politieke leiding, toch? Een advies als: er is ongeveer 60% kans en dat is linke soep, beste Minister. Als je niettemin al je kop wilt uitsteken, dan bereikt zo'n advies hem toch niet eens?

De heer Leether: Ik vrees dat u daarin heel erg gelijk hebt. Dat is exact het gevoelen van mij en mijn collega. De adviezen komen daar uiteindelijk niet terecht.

De voorzitter: Wat vindt u daarvan?

De heer Leether: Ik vind dat heel jammer. Ik vind dat de Minister in ieder geval zou moeten kunnen kennisnemen van datgene wat ik ervan vind.

De voorzitter: Maakt in dat geval niet de ambtelijke leiding de facto de politieke afweging?

De heer Leether: Het is heel vervelend voor mij om dat te moeten zeggen, maar dat is de enig juiste feitelijke constatering over wat er dan gebeurt. Aannemende dat het waar is – ik vermoed dat het zo is – dat het uiteindelijk niet op het bureau van de Minister belandt, moet het wel ergens in de zeef worden gefilterd.

De voorzitter: Het rare is echter dat wij allemaal weten, en u ook, dat als het dan echt later misgaat, er veel harder tegen de Minister wordt gegild dan als hij het eerder wel had geweten en zijn nek had uitgestoken.

De heer Leether: Dat is doorgaans ook de boodschap in de stukken die ik daarover schrijf. De ultieme situatie zou zijn dat ik een paar mensen voorbijloop en de kamer van de Minister binnenloop.

De voorzitter: Ik verwijt u niets. Wij kijken naar hoe dat in een invoelbaar geval zou gaan. U bent het met mij eens – ik stel het vragenderwijs – dat zo'n Minister dat dan gewoon niet te zien krijgt.

De heer Leether: Dat ben ik niet met u eens, als u het zo stellig zegt. Ik zeg dat ik, met u, vermoed dat het nooit op het bureau van de Minister is geweest. Ik heb het niet kunnen zien.

De heer Van Meenen (D66): Is dat dan allemaal te wijten aan onhandigheid dan wel aan de onwil om juridische procedures te volgen of door te zetten? Kunt u uitsluiten dat er ook belangen spelen aan de zijde van de overheid? Sluit u dat uit, of niet?

De heer Leether: Ik wil dat uitsluiten.

De heer Van Meenen (D66): Dat willen we allemaal!

De heer Leether: Ik heb er nooit enige indicatie voor gehad. Ik heb het nooit gezien.

De heer Van Meenen (D66): We willen dat allemaal. Het is toch wel bijzonder dat heel veel van die adviezen de Minister niet bereiken, dat dat gewoon niet gebeurt op momenten dat dat in uw ogen zou moeten gebeuren?

De heer Leether: We moeten ervoor oppassen dat we het gaan «overkwantificeren». Het gebeurt. Ik heb het een paar keer in grote projecten zien gebeuren, ook recentelijk nog. Dan zie ik de Minister, of in dit concrete geval de Staatssecretaris, in een bepaald project opereren en dan denk ik: het kan niet wezen dat hij mijn advies heeft gekend. Dat vind ik heel jammer. Waarom kent hij dat dan niet? Omdat degenen die hem daarover zouden moeten informeren – dat hoeft overigens niet per se de bestuurlijke leiding van het ministerie te zijn geweest; het kan ook via andere lijnen lopen – ...

De voorzitter: Welke bijvoorbeeld?

De heer Leether: Er werken ook organisatieonderdelen onder de vlag van het bestuursdepartement waarop de grip van de bestuurlijke leiding van het departement buitengewoon klein is, vanwege het integraal management en zo. Dat wordt ook weleens als argument gebruikt. Dan wordt gezegd: het is «out of my scope», ik kan er niks mee.

De voorzitter: Mevrouw Bruins Slot heeft op een departement gewerkt, dus zij vraagt nog even hierover door.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Ook als jurist, inderdaad. Ik heb nog een vraag over het niet doorleiden van adviezen in bepaalde gevallen. U gaf net in een korte tussenzin aan: dat gebeurt weleens in cruciale projecten. Als u kijkt naar het karakter van de projecten waarbij naar uw vermoeden de adviezen niet zijn doorgeleid, hoe karakteriseert u die projecten dan?

De heer Leether: Als projecten waarmee de Minister naar buiten toe verwachtingen heeft gewekt – «naar buiten toe» is in de eerste plaats natuurlijk «naar de politiek» – en waarbij degene die in eigen huis als formeel of gedelegeerd opdrachtgever is belast met de uitvoering van het project, het gevoel kan hebben dat het buitengewoon schadelijk is om gaande de rit te melden dat het wegens gebrek aan beter is afgelast. Daar zit iets achter. Het is de tanker die moet stoppen. Dat zijn vaak ook de trajecten waarbij ik heel veel externen zie opereren, ook aan de kant van de overheid als opdrachtgever. Vaak zijn er dan ook situaties waarin de facto de markt met de markt zit te praten. Dat vind ik heel slecht, als je als opdrachtgever wilt opereren. De vraag is of je dat dan überhaupt moet willen doen. Als de interne adviezen dan niet welkom zijn, wordt uitgeweken naar grote externe advocatenkantoren, met het hardnekkige misverstand dat die er op dezelfde manier naar kijken als de bedrijfsjurist. Dat is natuurlijk niet waar. Dat «natuurlijk» wil ik wel toelichten. Een advocaat is een dienstverlener, mijnheer Elias. Hij krijgt een vraag en zal proberen het antwoord te geven dat de vragensteller wil horen. Daar wordt hij immers voor betaald. Dan komen we de bekende voorbehouden tegen, zoals «aannemende dat» en «ik ga ervan uit dat die informatie klopt», en komt er een prachtig advies. Wij, als bedrijfsjuristen, kijken veel meer vanuit de juridische optiek: is het haalbaar, kan het, mag het, of kan het niet? Bij die projecten zie ik vaak, zeker als er geen eigen mensen voor beschikbaar zijn, dat men uitwijkt naar de buitenkant, dat die advocaten worden benaderd en dat die projecten dan plotseling een heel eigen leven gaan leiden, waar ik geen enkele grip meer op heb, wat ongetwijfeld ook precies de bedoeling is. Dan ging men, gesterkt door de adviezen van externen, door totdat er iets was waarvan men kon volhouden dat het was wat ooit was gevraagd, of in het slechtste geval toch moest stoppen omdat het echt niks werd. Ook dit laatste heb ik gezien.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Uw vermoeden is dus dat de juridische adviezen minder worden opgevolgd als de maatschappelijke en politieke belangen van een project groter zijn.

De heer Leether: Ik schat in dat die observatie juist is.

De voorzitter: Met als verfijning dat de interne juridische adviezen de adviezen zijn waarover mijn collega Bruins Slot het had, dat dan bij dure advocatenkantoren met imposante logo's nader advies wordt gevraagd, dat dan meer gewenst uitvalt, en dat pas twee of drie jaar later types als Leether van «Intern» alsnog gelijk krijgen, met de aantekening dat we dan wel een paar honderd miljoen verder zijn.

De heer Leether: Dat komt voor.

Mevrouw Fokke (PvdA): Ik wil met u nog even verder over de praktijk van de ICT-geschillen. Daarover hebben we het gehad. U zei: we dachten niet te krijgen wat we moesten krijgen. De procedures zullen dus meestal over de inhoud van de overeenkomst gaan. Zoals ik u net hoorde, heb ik toch een beetje het gevoel dat de stap naar de rechtbank niet zo heel snel wordt gezet. Is mijn conclusie juist dat de stap naar de rechtbank niet wordt gezet en dat altijd wordt geschikt, dus dat men helemaal niet bij de rechter komt omdat men besluit dat schikken beter is?

De heer Leether: Het hangt ervan af wat u onder «schikken» verstaat. Het is een beetje flauw om hier een hele juridische discussie te gaan voeren. Wat ik zie, is ...

De voorzitter: Vooral langdradig. Mevrouw is jurist.

De heer Leether: Dat mag, maar dat moeten we vooral niet hier doen, merk ik. Ik zie dat er een scala aan verschillende aflopen is. Het komt voor, zo heb ik gezien, dat er plotseling geen project meer was: iedereen was weg en er was niks. Maar ik heb ook gezien, en dat is dan de andere kant van de medaille, dat er daadwerkelijk via een keurige vaststellingsovereenkomst over en weer wat afspraken werden gemaakt en betalingen werden gedaan. Er zitten dus heel veel varianten in. Schikken, in die zin dat beide partijen ook daadwerkelijk rechten prijsgeven, heb ik niet veel gezien. Mijn indruk is dat in alle situaties waarin op die manier een project werd beëindigd, dus ook in die verschillende varianten, de opdrachtnemer er niet heel veel slechter van werd. Dat was ook de reden om ooit op te schrijven dat niet alle mislukte IT-projecten van de overheid ook mislukte projecten van het bedrijfsleven zijn.

De heer Ulenbelt (SP): Wij krijgen deze indruk: niet voor de rechter, wel schikken. Wat wordt geschikt, is geheim. Als dat op een of andere manier een beetje ontsloten zou worden, als we kennis zouden kunnen nemen van de grote lijnen, de inhoud van de schikkingen, wat zouden we dan leren? U zit midden in die wereld. Wij niet. Voor ons is het geheim.

De heer Leether: Mijnheer Ulenbelt, de schikkingen die ik heb gezien, de afspraken daarin, zou ik als jurist nooit hebben gemaakt, en wel om de volgende simpele reden. Als een opdrachtnemer niet voldoet aan de verwachtingen die hij heeft gewekt en niet professioneel heeft geopereerd, als dat allemaal vaststaat en er keurig in gebreke is gesteld en ontbonden, dan houdt het voor mij op. Dan is in het Nederlandse recht de logische afloop dat een partij erop wordt aangesproken, dat wordt beoordeeld wat de schade is en dat de opdrachtnemer die schade betaalt. Het probleem bij IT-contracten is echter altijd, zo hoor ik en vind ik zelf ook wel, dat er vrijwel nooit eenduidig één partij is aan te wijzen die alles fout heeft gedaan terwijl de andere partij dan niets fout heeft gedaan. Daarom wordt er waarschijnlijk ook zo weinig over geprocedeerd, al gebeurt het wel. Uw vraag was: wat zouden we van die schikkingen leren? Ik denk: niks meer dan wat ik u nu zeg, namelijk dat het vanuit een juridische optiek naar mijn overtuiging soms schikkingen zijn waar ik mijn handtekening niet onder zou zetten en waarbij naar mijn mening ook veel te veel wordt weggegeven. Maar, zoals eerder gezegd, ik ken niet de argumenten die het management nopen om die dingen toch af te sluiten. Nu moet ik voorzichtig de kant van de heer Van Meenen weer uit kijken: ik heb de stellige overtuiging dat het daarbij vooral bestuurlijke en soms politieke argumenten zijn die maken dat het gaat zoals het gaat. Meer valt er niet van te vertellen. Als ik ze als jurist moet beoordelen – ik doe dat niet, want ze zijn geheim, naar buiten – dan zou ik daarvan zeggen: dat hadden we beter niet kunnen doen.

De heer Ulenbelt (SP): De Kamer heeft een controlerende rol. Zou het de controlerende rol van de Kamer helpen als zij, desnoods onder geheimhouding, die schikkingen voorbij zou zien komen? Wat denkt u?

De heer Leether: Ik heb net gezegd dat niet alles zo keihard in een schikking is te vatten. Er zijn echter wel voorbeelden van schikkingen die interessant zijn, en wel omdat die voor de Kamer wellicht een bevestiging kunnen zijn van mijn kijk op die schikkingen – nogmaals: van mij als jurist – als schikkingen waarbij ik niet het gevoel overhoud dat ik het ook zo zou hebben gedaan.

Mevrouw Fokke (PvdA): Je wilt dat dingen openbaar en transparant zijn. U hebt zelf ook gerefereerd aan de uitspraak van naar ik meen de rechtbank Zutphen: een heel mooi, duidelijk en transparant verhaal, waardoor iedereen kennis kan nemen van hoe het is gegaan. Is het dan toch niet merkwaardig dat door de wijze van schikken eigenlijk alles aan de openbaarheid wordt onttrokken? U zei net: er wordt ook wel eens zo geschikt dat ik niet weet of ik het wel zo zou hebben gedaan. Is het schikken dan misschien toch niet een methode om eronderuit te komen dat het in de openbaarheid komt? Sinds uitspraken op rechtspraak.nl worden gepubliceerd, kan iedereen in Nederland immers kennisnemen van wat er precies is gebeurd. Bij schikken is dat niet het geval.

De heer Leether: Ik kan alleen maar zeggen dat ik vermoed dat men niet graag procedeert omdat het daarmee direct ook publiciteit kan krijgen. Dan is het hooguit plezierig als je als opdrachtgever uiteindelijk ook je gelijk haalt, maar dat weet je niet van tevoren. Ik kan me de aarzeling om die procedures in te stappen dus wel een beetje voorstellen. Dan is schikken natuurlijk de voor de hand liggende mogelijkheid om toch van je wederpartij af te komen, want als de claim binnenkomt, wordt ook door de markt geclaimd, en dat vaak in situaties die in mijn beleving krankzinnig zijn. Als de overheid als opdrachtgever zegt dat het einde rit is, aansprakelijk stelt en vergoeding wil, dan wordt direct gezegd: dat heb je allemaal aan jezelf te wijten, de omgeving werkt niet, je hebt onvoldoende informatie verstrekt. Dan wordt het dus een spel van het direct indienen van tegenclaims. Ik kan daarvan zeggen dat die volkomen onhaalbaar zijn, maar dan moet je daarover toch de discussie met elkaar aangaan in in beginsel openbare procedures. Dan gaat het vaak ook nog over opdrachtnemers die ook op diverse andere plaatsen, soms binnen hetzelfde departement maar in ieder geval binnen het Rijk, werk verrichten. Er kunnen belangen zijn om dat niet te frustreren en daarom zoek je de oplossing dan in de schaduw.

Mevrouw Fokke (PvdA): Die schaduw heeft dan echter mogelijk wel gevolgen. U zei het net ook: ik zie af en toe wellicht dingen die zo mis zijn gegaan dat je je moet afvragen waarom daar niet over wordt geprocedeerd. Dan kun je de conclusie trekken dat er door te schikken af en toe wel overheidsgeld over de balk wordt gegooid. Had men wel voor de juridische weg via de rechtbank gekozen, dan was er misschien een heel andere uitkomst geweest en had de overheid niet hoeven schikken.

De heer Leether: Dat zou in de gevallen die ik heb gezien, zo kunnen zijn, ja.

De heer Van Meenen (D66): Zijn die situaties er überhaupt? We hebben het nu de hele tijd over Zutphen en de Hanzehogeschool.

De heer Leether: Op welke situatie doelt u?

De heer Van Meenen (D66): Zijn er überhaupt situaties waarin de overheid een rechtszaak tegen een leverancier heeft gevoerd en waarbij er een uitspraak is gedaan die wij met zijn allen kunnen lezen? Of moeten we ons met zijn allen vastklampen aan die situatie waarin een hogeschool een uitspraak in Zutphen heeft weten los te krijgen?

De heer Leether: Ik ken geen recente zaken. Volgens mij heeft Binnenlandse Zaken een keer tegen Raet geprocedeerd, maar dan hebben we het, geloof ik, zelfs over de jaren negentig. Die zaak is tijdens de procedure geschikt. Verder is er ooit een procedure geweest van de gemeente Apeldoorn tegen Centric. Dat is allemaal gepubliceerd, dus daar is niets geheims aan. Volgens mij ben ik er zelf destijds nog bij betrokken geweest. Dat ging ook over de verantwoordelijkheid die de opdrachtnemer had moeten nemen en niet had genomen. Andere zaken ken ik niet.

De heer Van Meenen (D66): Er zijn dus eigenlijk geen andere gevallen? Er is misschien één geval waarin de overheid werkelijk heeft geprocedeerd. Hoe verhoudt dit zich tot het aantal adviezen om te procederen dat u hebt gegeven?

De heer Leether: Nou, ik denk dat de conclusie kan zijn dat ... Kijk, even ...

De heer Van Meenen (D66): Hoeveel adviezen om te procederen hebt u in uw lange loopbaan gegeven? Honderden? Tientallen? Vijf?

De heer Leether: Dan moet ik een beroep gaan doen op mijn inmiddels ouder wordende geheugen. Laten we het over de afgelopen jaren pakken. Ik adviseer in de fase ...

De heer Van Meenen (D66): Nee, maar even ...

De heer Leether: Ik probeer met u mee te denken.

De heer Van Meenen (D66): Nou, ja, ik probeer even met u mee te denken. Ik stel u een heel concrete vraag.

De heer Leether: Een beperkt aantal. Misschien drie tot vijf. Maar ik adviseer dan doorgaans niet om direct te gaan procederen. Mijn advies is: pak ze aan. Dat begint ermee dat er een aansprakelijkstelling de deur uitgaat. Vervolgens gaan we met elkaar rond de tafel zitten. Dan kan het nog zijn dat je met elkaar afspraken maakt over schadevergoeding, maar het zijn dan geen schikkingen en al helemaal geen bedragen die aan opdrachtnemers worden betaald. Dat laatste zie ik weleens gebeuren. Ik ben echter wel van het motto «blaffen is ook bijten», dus als je er dan niet op een redelijke manier uitkomt, zou je moeten gaan procederen. In de gevallen waarin ik die gesprekken en dat aanpakken voorstel, zou wat mij betreft in het logische verlengde daarvan liggen dat we inderdaad gaan procederen als we niet krijgen wat we willen. In de afgelopen drie jaar is dat misschien drie keer gebeurd, waarbij het ging om grote projecten.

De heer Van Meenen (D66): U hebt hier de indruk gewekt dat het u verbaasd heeft hoe weinig er geprocedeerd wordt. Daar bent u ongeveer mee begonnen. Nu zegt u zelf: ja, ik heb dat ook maar drie keer geadviseerd. Dan is het helemaal niet merkwaardig.

De heer Leether: Dat is niet zo weinig, op het aantal projecten dat ik op jaarbasis zie. We hebben het over grote projecten. Als ik iets verder ga – ik probeer het uit mijn geheugen op te diepen – dan kom ik erop dat het misschien een keer of vijf zal zijn geweest. Het waren grote projecten, waarbij het ging om substantiële bedragen, vaak vele miljoenen. Mijn advies was: aanpakken. Maar dat advies werd niet gevolgd.

De voorzitter: Even heel precies: dat was in de fase waarin u adviseerde om in gebreke te stellen en dus te blaffen, waarbij u zei: als we blaffen, moeten we eventueel ook bijten. Maar zelfs dat blaffen is niet doorgegaan. Die eerste fase is niet ingetreden. Klopt dat?

De heer Leether: In enkele gevallen is wel geprocedeerd en werd vervolgens ook geschikt.

De voorzitter: Maar uw advies om eerst in gebreke te stellen en te gaan praten, is niet gevolgd.

De heer Leether: Nee. In een aantal gevallen is dat niet gevolgd. Als je dan in gebreke stelt en je antwoorden krijgt, krijg je daarover weer een discussie met elkaar en dan breekt het af. Dan moet je ook doorhalen. Dan moet je de discussie keihard voeren. Helaas heb ik daar weinig voorbeelden van.

De voorzitter: Duidelijk. U hebt in ieder geval wel geadviseerd.

De heer Van Meenen (D66): Hoeveel adviezen om in gebreke te stellen hebt u gegeven?

De heer Leether: In het afgelopen jaar zal dat een keer of twee zijn geweest. Het ging over grote projecten, mijnheer Van Meenen, om veel geld.

De voorzitter: Er zijn nog een paar laatste vragen.

De heer Ulenbelt (SP): Het gaat over de uitspraak van de rechtbank Zutphen, maar op een andere manier. Wij horen van allerlei mensen die hier voorbijkomen dat ze vinden dat ICT-projecten stapsgewijs moeten worden gedaan. In de uitspraak van de rechter lezen we dat het bij de Hanzehogeschool ging om een stapsgewijs project. Is dat van invloed geweest op wat daar is gebeurd, naar u weet?

De heer Leether: Ik denk het niet. Ik denk dat er veel meer aan de hand is geweest. Er zijn een paar observaties, niet alleen van de Hanzehogeschool zelf maar ook van de rechter. De complexiteit van de opdracht is stevig onderschat. In het project, maar ook in veel andere projecten, opent men met: we hebben een standaardpakket en met wat maatwerk kan dat voldoen aan de vraag die u hebt uitgezet. Dat is voor mij een heel bekend fenomeen bij aanbestedingen. Dat blijkt lang niet altijd ook daadwerkelijk te werken. We hebben grote projecten daarop zien mislukken, in die zin dat er veel meer meerwerk nodig was om het tot stand te brengen. Bovendien is bij de Hanzehogeschool via de scrummethode gewerkt. Dat is een agile-variant. Ik heb daar geen Nederlands equivalent voor. Het is een nieuwe softwareontwikkelingsmethodiek, waarvan de Hanzehogeschool later zei: dat hadden we beter niet kunnen doen. Dat zal hun zeker zijn geadviseerd door de opdrachtnemer. Ten slotte is een ander fenomeen dat je in die uitspraak ziet, het feit dat er aanvankelijk veel te weinig personeel werd ingezet, hoewel men de deadlines kende, en dat bij herhaling ook van personeel werd gewisseld. Dat is ook onze ervaring. We denken de goede jongens te krijgen, maar als de uitvoering begint, verschijnen plotseling wat klonen die nog nauwelijks zijn ingewerkt.

Overigens zijn dit allemaal thema's die we ook met de ARBIT hebben geprobeerd aan te pakken. Ik wil daarover toch graag nog één opmerking maken. De Algemene rijksvoorwaarden bij IT-overeenkomsten zijn onlangs, vorig jaar, geëvalueerd door Kees Stuurman, hoogleraar IT-recht te Tilburg en partner bij Van Doorne. Tot onze blijdschap hebben die de kwalificatie «een evenwichtige, goede juridische set van voorwaarden» gekregen, evenals de duiding «een geschikte toolset voor IT-contracten». Ze worden in toenemende mate gebruikt. Ik denk dat dit heel goed is. Ze moeten altijd samen met een modelovereenkomst worden gebruikt. Dat gebeurt nog veel te weinig, zo signaleert ook Stuurman. Het is nu allemaal nog vrijblijvend. Ik denk dat een mineure stap als bijdrage ook zou kunnen zijn dat die sets imperatief worden opgelegd, dat die worden toegepast en dat men niet zelf gaat moduleren, al was het maar omdat de kennis daarvan en de ervaring daarin bij veel opdrachtgevers ontbreekt.

De voorzitter: Dank u zeer. Ik had nog één vraag liggen, en die gaat over een punt dat we in het begin even hebben besproken, namelijk het opdrachtgeverschap. In ons casusonderzoek is opvallend dat de invloed van het opdrachtgeverschap, in de vorm van aanbestedingen en contractmanagement, eigenlijk nauwelijks aan bod komt in evaluaties die gaan over een heel project. Terugkijkend op de manier waarop het is gelopen, wordt er heel weinig aandacht besteed aan dat element. Wat moeten wij daarmee, naar uw mening, wat betreft onze aanbevelingen?

De heer Leether: Ik denk dat een uitstekende best practice zou kunnen zijn dat we daar meer aandacht aan besteden. Bij Justitie doen we dat overigens vaak wel, in ieder geval vanuit de juridische hoek: terugkijken op hoe dingen gelopen zijn. Het kan, denk ik, een heel waardevolle bijdrage zijn als we met elkaar proberen te ontsluieren waar de grootste problemen bij IT-contracten zitten.

De voorzitter: Dank u zeer. Ook u hebt een heel waardevolle bijdrage geleverd. Ik dank u daarvoor namens de commissie.

Schorsing van 12.42 uur tot 13.30 uur.

Verslag van een openbare hoorzitting met de heer Flippo op 12 mei 2014 van de tijdelijke commissie ICT-projecten bij de overheid

Vastgesteld: 5 juni 2014.

Gehoord wordt:

de heer Jan Flippo (CIO gemeente Amsterdam).

Aanvang 13.30 uur.

Voorzitter: Elias.

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie:

Bruins Slot, Fokke, Van Meenen en Ulenbelt,

alsmede mevrouw Lemaier (griffier).

De voorzitter: Ik heet u van harte welkom, mijnheer Flippo. Dat doe ik mede namens mijn collega's mevrouw Bruins Slot, mevrouw Fokke, de heer Van Meenen en de heer Ulenbelt. Mevrouw Bruins Slot en ik zullen bij het stellen van vragen aan u het voortouw nemen. De andere leden van de commissie luisteren aandachtig mee en kunnen tussendoor ook vragen stellen.

U hebt een jarenlange ervaring bij de rijksoverheid. Zou u eerst eens in het kort iets willen vertellen over uw ervaring bij de rijksoverheid met ICT-projecten? Misschien kunt u ook nog iets zeggen over de huidige situatie bij de overheid in relatie tot ICT-projecten.

De heer Flippo: Laat ik mij toch maar beperken tot mijn rol van CIO bij Buitenlandse Zaken. Daarmee ben ik pakweg in 2000 begonnen.

De voorzitter: CIO staat voor chief information officer, avant la lettre, heb ik begrepen.

De heer Flippo: Avant la lettre. Ik weet niet om welke lettre het gaat, maar daar komen we misschien nog wel op. De functie heette daar in ieder geval hoofddirecteur informatisering. Tegelijkertijd was ik CIO. Dat was meen ik van 2000 tot 2008 of 2009. Vervolgens heb ik heel even bij het Ministerie van BZK gewerkt. Thans ben ik CIO van de gemeente Amsterdam. Daarvoor was ik werkzaam binnen de overheid als directeur in de sociale zekerheid. Dan heb je ook te maken met IT, maar dan vanuit een andere rol.

De voorzitter: Als ik het goed heb begrepen, zegt u: niet zozeer ICT is het probleem bij de overheidsinstellingen die wij in deze commissie bespreken, als wel de bedrijfsvoering. Heb ik dat goed begrepen? Wat wil je bereiken, en hoe? U zegt: die bedrijfsvoering is ten minste even belangrijk als de hele ICT-component waar de commissie zich nu blind op staart. Is dit een beetje een redelijke samenvatting van wat u vindt?

De heer Flippo: Ja, een beetje. Ik moet altijd wat lachen om een term als «groot ICT-project». Volgens mij zijn er geen grote ICT-projecten. Als ze er al zijn, zijn het projecten die echt vanuit de IT worden ingezet door directeuren IT, bijvoorbeeld op het gebied van hardware of netwerken. Dat zijn volgens mij grote ICT-projecten. De projecten die de commissie op dit moment onderzoekt, zijn naar mijn mening eigenlijk beleidsmatige programma's of projecten die vaak vanuit een maatschappelijke doelstelling zijn gestart en waarvan uiteindelijk ook ICT een belangrijk onderdeel is. Zo'n programma kan goed of fout gaan. Het zijn echter geen grote ICT-projecten, maar gewoon grote programma's en projecten van de rijksoverheid.

De voorzitter: Wij komen daarover nog verder te spreken, maar het is interessant om te weten wat u daarvan vindt.

We komen ook te spreken over Bureau Gateway. We zullen dat straks allemaal uitleggen, maar ik stel er nu alvast een vraag over. Er zit een element in van de start. Dat wordt «starting gate» genoemd. Komt dat in uw visie niet eigenlijk neer op: denk na voordat je begint? Eigenlijk is het zo simpel als het maar zijn kan. Denk na voordat je begint aan een of ander proces waarbij je ook ICT gebruikt. Denk na voordat je begint, in plaats van zomaar te starten. Dat laatste gebeurt te vaak. Klopt dat volgens u?

De heer Flippo: U zegt eigenlijk twee verschillende dingen. Eerst gaat het over de definitie: wat is het? Vervolgens moet ik ingaan op uw conclusie dat het te vaak niet gebeurt.

De voorzitter: Ik heb het in de vragende vorm gesteld.

De heer Flippo: Ik zal niet herhalen wat u hebt gezegd over starting gate. Het is in feite: denk aan het begin als ministerie of maatschappelijke organisatie heel goed na over het beleidsdoel of het maatschappelijk doel dat je hebt. Denk daarbij na over vragen als: welke stakeholders komen daarbij aan boord, hoe betrek je een en ander bij het maatschappelijk middenveld, wat zijn de pro's en contra's, wat is haalbaar en wat wil je realiseren? Daarbij ben je nog niet met IT bezig, maar echt nog met je beleidsdoelen. Dus inderdaad: bezint eer gij begint.

De voorzitter: Het is een open deur. Toch wordt er heel vaak niet aan gedacht of wordt er niet serieus voldoende aandacht aan gegeven. Toch?

De heer Flippo: Het laatste weet ik niet. Ik denk wel dat het vaak onvoldoende transparant aan de voorkant is beschreven. Dat laatste is nodig om het ook een titel te geven waarlangs mensen elkaar in het proces daarna kunnen vasthouden. Was dit nou oorspronkelijk de doelstelling? Er wordt vaak wel over gesproken, want laat duidelijk zijn dat niemand natuurlijk iets «zomaar» doet. De overheid moet zich echter ook de transparantie opleggen om te beschrijven wat het is. Op die manier kun je in de vervolgtrajecten bij de doelstelling blijven. Het gaat dus vaak echt om het vastleggen en het hierover willens en wetens in scenario's durven en kunnen denken. Dat moet worden vastgelegd en dat is dan de titel waarlangs je in het vervolg van het proces tegen elkaar zegt: o, dat was dus het doel. Als je dat niet vastlegt, gaan doelen toch vaak schuiven, in tijd of qua inhoud. Je hebt een soort uitgangspunt nodig.

De voorzitter: We schuiven hiermee langzamerhand onze inhoudelijke vraagstelling in. De eerste vraag is de volgende. De commissie doet haar onderzoek met de bedoeling om een rode draad te vinden en ervoor te zorgen dat we dingen kunnen verbeteren bij de overheid; dat ligt voor de hand. Kunt u, op basis van uw ervaring, zeggen wat volgens u de belangrijkste oorzaak is van veel problemen bij ICT-projecten? Ik blijf het toch maar even zo noemen, met uw goedvinden, of niet. Waar zit de kern van die problemen volgens u?

De heer Flippo: Ik denk dat de kern zit in de complexiteit van die rijksoverheid, met name als er sprake is van ketens en een veelheid van ketenpartners. Binnen die samenhang heeft men niet altijd duidelijk wie de regie heeft over die ketens. Dat maakt het gewoon complex.

Verder komen aanbestedingen regelmatig aan de orde. Ik denk dat die een probleem vormen doordat je de overheid eigenlijk de vraag ziet bundelen. Daardoor raken steeds meer partijen betrokken bij dezelfde aanbesteding. Dat gebeurt uiteraard vanuit de gedachte dat dat de prijs kan drukken, want een grotere vraag leidt tot een lagere prijs. Daar komt echter tegenover te staan dat de vraagbundeling zo groot wordt dat de kavels erg groot worden. Daardoor wordt ook de gekapitaliseerde waarde groot. Dan is er geen unieke marktpartij meer die daaraan kan voldoen. Een samenhang van marktpartijen zal dan dus een aanbieding doen. Dat leidt tot heel lastige en megalomane trajecten die lastig bestuurbaar zijn. Daarbij zijn meerdere partijen betrokken. Als in zo'n situatie niet heel duidelijk is wie in welke rol zit, leidt dat al snel tot extra aandachtspunten of acties.

Een ander probleem dat voor kan komen bij ICT-projecten is volgens mij de vooronderstelling dat de markt zoveel beter is en dat de markt alles kan leveren. Ik moet eerlijk gezegd altijd een beetje lachen om die marktpartijen die over de overheid praten alsof men daar zo dom is. We moeten niet vergeten dat die markt in 95% van de grote trajecten volledig aan boord is. De professionaliteit van de markt is lang niet altijd zo groot als wordt verwacht. Ik heb er zelf voorbeelden van gezien. Daarbij dacht ik: nou, van goed opdrachtgeverschap kan de overheid veel leren, maar goed opdrachtnemerschap is net zo belangrijk. Maar dan zijn euro's toch vaak belangrijker dan de werkelijkheid.

Uiteindelijk is het gewoon complex voor een overheid of een overheidsinstelling om zo'n heel IT-landschap toch gewoon goed in de klauwen te houden, met alle partijen die daaraan bijdragen, en waarbij geldt dat het geheel 7 maal 24 uur in beweging is. Dat is complex voor de overheid, maar dat is het voor iedere partij.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Dat zal zeker allemaal aan de orde komen. Ik wil echter nog wat meer ingaan op uw uitspraak dat het op een gegeven moment bij de overheid onduidelijk is wie de regie houdt over de ketens. Als u spreekt over regie, wat bedoelt u dan?

De heer Flippo: Als ik het heb over regie, gaat het over het volgende. Processen lopen soms over meerdere ministeries en daarbinnen zijn dan meerdere diensten partij. Ik neem als voorbeeld het visumproces. Daarbij heb je te maken met een ambassade, met het Ministerie van Buitenlandse Zaken die daarbij een andere rol heeft, met de Koninklijke Marechaussee, met de politie en met de IND. Daarbij is er soms ook sprake van een verdeling over verschillende verantwoordelijkheden. Als je over zo'n heel proces een informatiseringtraject wilt leggen, zul je uiteindelijk terug moeten kunnen gaan naar iemand die kan zeggen: we gaan rechtsaf en niet linksaf. Verder hebben al die partijen een andere graad van volwassenheid. De ene partij is verder dan de andere en uiteindelijk bepaalt de zwakste schakel toch de voortgang. Dat vergt heel veel overleg. Wat wij vaak zien als simpele automatisering, wordt daarbij toch teruggebracht tot bestuurlijke en politieke verantwoordelijkheden. Het is soms toch wat minder gemakkelijk dan het op het eerste gezicht lijkt.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Dit is zeker een verduidelijking. Mevrouw Sneller, die deze ochtend aan het tafeltje zat waar u nu zit, zei dat een van de problemen is dat de regie onduidelijk is belegd. Wie is er uiteindelijk verantwoordelijk en wie heeft de bevoegdheden? Ik hoor dat in uw antwoord ook terug.

De heer Flippo: Ik zeg niet dat het per definitie zo is, maar wel dat het voor kan komen. Ik kan niet spreken voor alle ministeries.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Precies, dat lijkt me een goede nuancering.

Ik wil u heel graag een beeld voorleggen. Dat beeld is hier al eerder naar voren gekomen, namelijk tweeënhalve week geleden. ICT-projecten worden vaak vergeleken met de bouw van een huis. Voordat je begint met het leggen van de fundamenten moet je weten wat je gaat bouwen. Gaan we een villa bouwen of een flatgebouw? Een van de genoemde oorzaken voor ICT-problemen is dat men vaak start met een project zonder dat men echt weet of men een villa wil bouwen of een flat. Verder speelt een rol dat men vaak lopende het traject een ander bouwwerk gaat bouwen dan men wil. Herkent u dit beeld en wat vindt u van deze constatering?

De heer Flippo: Ik kan me wel voorstellen dat mensen die vergelijking maken, maar ik moet direct een nuancering aanbrengen. Er is namelijk een groot verschil tussen een bouwproject en een ICT-project. Er zit een groot voordeel aan het bouwen van een huis of een flat. Als wij ons voornemen om een huis te bouwen en halverwege het proces blijkt het een flat te worden, dan lopen we erlangs en zien we een flat in aanbouw. Dan zeggen we tegen elkaar: we wilden toch een huis bouwen? Het grote verschil tussen software en iets tastbaars als een huis, is dat software niet zichtbaar is. ICT is natuurlijk voor een heel groot deel een iteratief proces der dingen dat leidt tot software en tot keuzes voor bepaalde hardware. Uiteindelijk is het veel minder zichtbaar.

Wel moet je natuurlijk heel goed de scope vaststellen. Waar begin je mee? Wat zijn je doelstellingen? Dat moet je doen om te voorkomen dat het gaat uitbreiden. Ik neem aan dat daarop wordt gedoeld. Dat herken ik wel. Het kan echt voorkomen dat je met elkaar een politieke doelstelling hebt. Je wilt iets bereiken. Dat leg je misschien zelfs vast in zo'n starting-document of een ander document. Daarmee start je het programma nadat je de doelstelling daadwerkelijk hebt vastgesteld. Je moet proberen je heel strikt te houden aan de scope van het oorspronkelijke plan en aan het projectplan dat je daaronder hebt gelegd, met alle bijbehorende functionaliteiten. Hoe staat het met het gebouw? Waar begint de eerste etage? Waar komen de toiletten? Ik blijf even bij de vergelijking met het gebouw. Als dat niet goed wordt bewaakt, ga je dus meer werken. In theorie zou je daarbij van een huis een flat kunnen maken. Dat zou wel erg zijn, maar dat terzijde. Dan ontstaat inderdaad scope creep. Dat leidt dus tot grotere projecten. Dan gaat het ook langer duren en kost het meer geld.

De voorzitter: Voor de mensen die vanmorgen niet hebben meegekeken ...

De heer Flippo: Ik heb ook niet meegekeken.

De voorzitter: Ik herhaal het voor u dus ook. Wij hebben een hoogleraar taal, de heer Renkema, gevraagd om ons een beetje te helpen bij het vertalen van al die rare ICT-woorden. Van «scope creep» maakt hij: domeinverbreding, projectvervaging of openeindeprojecten. Je gaat bij zo'n project dus meer doen dan je onder het oorspronkelijke project had zitten.

De heer Flippo: Ja, dat gebeurt dan omdat iemand het nodig vindt.

De voorzitter: Ja. Wie vindt dat eigenlijk nodig?

De heer Flippo: Als het goed is, is dat de opdrachtgever.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U wijst op het verschil tussen ICT-projecten en andere projecten. U zegt: bij een ICT-project kan een buitenstaander niet zien wat er wordt gebouwd. Dat vind ik heel helder. Wat moet er veranderen om ervoor te zorgen dat er bij de start in de basis betere keuzes worden gemaakt?

De heer Flippo: U verbindt nu twee dingen met elkaar. Ik wil toch nog even teruggaan naar de constatering dat je niet kunt zien wat er wordt gebouwd. Dat is zo, want een ICT-project is geen bouwwerk. Er zijn echter zo langzamerhand wel methodieken ontwikkeld waardoor zo'n ICT-programma ook een beetje meer zichtbaar wordt. Je kunt natuurlijk stukken laten bouwen aan de voorkant, voordat je gaat beginnen. Daardoor kun je er een gevoel bij krijgen: hé, dit is inderdaad wat we zoeken. Daardoor kun je toch iets meer zichtbaar maken wat je doet. Ik denk dat dat een van de belangrijkste mogelijkheden is om dit bij de start te doen. Is dat een antwoord op uw vraag?

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Dat is in ieder geval een heldere verduidelijking. Aan welke methodieken denkt u dan?

De heer Flippo: Je kunt inderdaad een soort «prototyping» aan de voorkant laten zien. De opdrachtgever moet daarbij echter altijd heel goed begrijpen dat het lucht is. Het is in feite een stuk gevisioneerd werken van wat je in de toekomst wilt krijgen. Daardoor kun je al bij de start beseffen wat er voor die bepaalde maatschappelijke doelstelling mogelijk zou kunnen zijn. Dit zou voor burgers bepaalde mogelijkheden geven. Dit zou voor mijn organisatie betekenen dat ik daarin bepaalde dingen kwijt kan. Je kunt dan vooraf bedenken: dit moet ongeveer zo gaan werken. Dat is een van de methodieken die kan werken. Je moet als opdrachtgever in zo'n fase echter heel alert zijn. De opdrachtgever moet daarbij niet denken dat hij met zo'n prototype een systeem heeft. Ik heb toevallig een stukje van een zitting van de commissie gezien waarbij iemand zei dat je binnen een week een stuk software kunt bouwen. Ik moet eerlijk zeggen dat de rillingen over m'n rug lopen als ik dat hoor.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Daaraan wilde ik inderdaad refereren. Die opmerking is inderdaad tijdens onze eerste openbare zittingsdag gemaakt. Bedoelt u met prototyping dat er een soort model wordt gebouwd, of gaat het om een eerste deel? Kunt u dat iets meer toelichten?

De heer Flippo: Het gaat dan om een soort «proof of concept». Bij de start zou je zo'n situatie kunnen creëren. Je zou zoiets ook in je aanbesteding kunnen meenemen. Daarbij zeg je: toon maar aan dat het werkt. Dat is natuurlijk een methodiek die werkt. Je kunt ook een soort prototype laten bouwen, waardoor je samen met je opdrachtnemer en de andere partijen aan de voorkant van zo'n traject op hoofdlijnen kunt zien of het ongeveer is wat je wilt. Inderdaad, dan kunnen de burgers erbij en inderdaad, dat zou zo kunnen doorwerken in de backoffice. Je visualiseert dan in ieder geval iets aan de voorkant waarlangs je verder kunt gaan.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Hoe vaak wordt er binnen de overheid al gebruikgemaakt van deze methodiek? Hebt u daar zicht op?

De heer Flippo: Nee, ik durf echt niet voor dé overheid te spreken. Ik heb diverse keren gezien dat dit werd toegepast. De methodiek heeft best voordelen, maar tegelijk moet je er heel alert bij zijn. Je moet niet denken dat je dan al iets moois hebt. Slechts het gevoel wordt versterkt. Je kunt met elkaar op die manier beter afstemmen of het gaat worden wat je wilt.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Ja, want u zei zojuist al dat daarop alleen vertrouwen ook een te groot risico is.

U had het zojuist ook over de starting gate, een manier waarbij wordt uitgegaan van «bezint eer gij begint». Zijn de methodieken die u zojuist noemde, en de prototyping, onderdeel van de starting gate? Of bedoelt u daar toch nog iets anders mee?

De heer Flippo: Het is heel goed dat u die vraag stelt. Starting gate is een van de laatste loten aan die gatewaymethodiek. Bij de starting gate gaat men eigenlijk van het volgende uit. Het is verstandig om, voordat je een beleidsmatig doel wilt bereiken of een beleidsmatig programma gaat opstarten, al met vooral beleidsmakers te gaan nadenken over vragen als: wat is het maatschappelijk middenveld, wie moeten we erbij betrekken, past het in de termijn die we hebben gekregen van misschien wel de Tweede Kamer, is een stuk wetgeving te realiseren op dat moment, welke partijen moeten erbij worden betrokken, zijn de doelen haalbaar en liggen er zaken op het gebied van de privacy op de loer die tijd kosten? Op die manier kun je nóg beter aan de voorkant een gevoel krijgen. Stel dat het ministerie de opdracht heeft. Daar kan men op die manier bepalen of het in tijd haalbaar is en langs welke wegen men daar kan komen. Het is dus echt: «bezint eer gij begint». Dat is dus een goede samenvatting.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Dat is ook heel herkenbaar. Uit het onderliggende rapport – dat zal bij het verschijnen van ons eindrapport ook worden uitgebracht – blijkt dat een van de valkuilen is, dat sleutelfiguren graag snel resultaten willen tonen en snel aan de slag willen gaan, om het budget wat ze krijgen te rechtvaardigen. Waarom gaat men volgens u nu nog onvoldoende uit van het logische «bezint eer gij begint» en waarom gebruikt men de methodiek van de starting gate nog onvoldoende? Wat zijn de achterliggende oorzaken daarvan? Als het nu al voldoende zou gebeuren, zou de starting gate immers geen nieuwe loot hoeven te zijn aan de gatewayprocedure.

De heer Flippo: Ik weet niet of het nu nog niet gebeurt. Ik zeg alleen dat het heel goed zou zijn als mensen het zouden doen. Als ze het geen starting gate noemen, vind ik het ook prima. Je moet gewoon ordentelijk en transparant die analyse maken. Of het een starting gate is of niet, maakt me daarbij niet uit.

Als ik heel eerlijk ben, schrik een beetje van het feit dat er mensen zijn die projecten zouden willen realiseren om geld uit te putten. Dan snap je toch niet hoe je je werk moet doen? Laat ik het daarbij maar houden. Ik zou het zo nooit doen.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U zou het niet doen. We hebben inmiddels hier meerdere sprekers gehad die daarop wel doelden. Er zijn dus ook andere opvattingen op dat terrein. U zegt hier echter dat dit niet uw manier van werken is.

De heer Flippo: Nee, dat is uitgesloten. Ik geef geen geld uit dat ik niet heb. Alles wat ik uitgeef aan IT kan mijn moeder niet krijgen voor haar AOW. Zo simpel zit de wereld in elkaar.

De voorzitter: Wat zegt u nu precies?

De heer Flippo: Het geld dat wij uitgeven aan IT, kan ik niet ten goede laten komen aan de AOW van mijn moeder. Dat zijn de keuzes waar het om gaat. Dat is zuiverheid.

De voorzitter: Op de eerste dag dat onze commissie gesprekken voerde, hebben een stuk of vier mensen onafhankelijk van elkaar gezegd dat het gevoel daarvoor onvoldoende aanwezig is bij de overheid en bij de besluitvormers bij de overheid. Herkent u dat wel?

De heer Flippo: Nou, bij mij in ieder geval niet, laat dat duidelijk zijn.

De voorzitter: Dat was de vraag niet. Dat u dat zelf zo vindt, dat geloof ik wel. U kent echter die overheid goed. Vier mensen hebben hier onafhankelijk van elkaar gezegd: het is bij de overheid niet het eigen geld en dus wordt er gemakkelijk mee omgegaan. Daarop kwam het echt neer. Ik maak het niet sterker dan het gezegd is. Herkent u dat beeld?

De heer Flippo: Eerlijk gezegd: nee. Ik schrik er ook echt van.

Ik wil nog wel even terugkomen op een ander deel van de vraag van mevrouw Bruins Slot. Zij vroeg of opdrachtgevers sneller willen gaan dan oorspronkelijk was bedoeld. Dat herken ik natuurlijk wel. Dat hangt echter ook wel een beetje af van het soort programma of project. Soms zijn er programma's of projecten die op initiatief van de Tweede Kamer worden gevraagd van een vakminister. Het kan dan bijvoorbeeld gaan over stukken wetgeving die met ingang van een bepaalde datum moeten zijn gerealiseerd. Dan is het in het algemeen toch zo dat de opdrachtgever in eerste instantie de vakminister is. Die delegeert dat dan naar een directeur-generaal of anderszins. Zij voelen die druk dan natuurlijk wel. Dat heb ik zelf ook wel meegemaakt. Maar om eerlijk te zijn gaat men dan, voor zover ik dat kan beoordelen, toch altijd bekijken in hoeverre het haalbaar en realiseerbaar is. Als het niet haalbaar of realiseerbaar is, gaat als het goed is zo'n vakminister toch terug naar de Tweede Kamer om te zeggen: «ik red het niet» of «het moet iets later worden». Als een opdrachtgever, dus de vakminister of een directeur van een organisatie, dat niet doet, dan heb je aan het begin van het traject al een probleem gecreëerd. Eerlijk duurt het langst.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Komen die signalen altijd helder door de ambtelijke organisatie heen en komen ze goed bij de Minister terecht?

De heer Flippo: U hebt het over «altijd» en «bij de Minister». Dat zijn van die generieke termen waar ik graag verre van blijf. Ik beperk het gewoon tot mezelf. Als ik een rol speel bij een programma of een project waarvoor mijn Minister verantwoordelijk is en als ik, vanuit mijn rol, het idee heb dat we het niet gaan halen, dan zorg ik dat dat bericht daar komt. Daar ben ik voor, weet je. Je bent ervoor om een Minister te beschermen tegen het doen van toezeggingen aan bijvoorbeeld de Tweede Kamer. Als je dat aan het toeval overlaat en daardoor je Minister niet beschermt, dan moet je niet op die plek gaan zitten. Als je er niet geschikt voor bent om de Minister om vijf voor twaalf te zeggen dat het niet goed gaat, hoe vervelend dat ook is, dan moet je niet op die plek gaan zitten.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Als dus zo'n nota met zo'n advies ergens in de organisatie blijft steken, als dus zo'n nota weer bij u terugkomt zonder dat hij bij de Minister is geweest, dan bent u in ieder geval in staat om gewoon het gebouw door te lopen en op een andere manier die informatie wél bij de Minister te krijgen?

De heer Flippo: Op die manier wordt het wel een heel kronkelige beweging, zeg ik als u het niet erg vindt. Laten we even teruggaan naar mijn periode bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken, maar wat ik nu zeg geldt ook voor de gemeente Amsterdam waar ik thans werk. Ik ga natuurlijk geen 35 kronkelbewegingen maken om iets te krijgen waar het hoort. Ik hoor te rapporteren over de voortgang, over de risico's en over het geld dat wordt uitgegeven. Als die risico's groot zijn en ik vind dat dat echt op het hoogste niveau hoort te komen, is het mijn verantwoordelijkheid om het daar te krijgen. Tot nu toe heb ik alleen maar de ervaring dat ik het daar wél krijg. Maar misschien heeft dat ook iets te maken met de manier waarop ik daar invulling aan geef.

De voorzitter: Met de manier waarop u daar ...?

De heer Flippo: ... invulling aan geef.

De voorzitter: Oké. We hebben hier namelijk ook mensen gehad die gewoon zeiden: ik heb wel degelijk gewaarschuwd en ik heb wel degelijk gezegd dat het niet goed, dat het fout ging. Iemand zei dat vanuit zijn verantwoordelijkheid voor een project, een ander vanuit zijn verantwoordelijkheid van hoofd interne juridische zaken. Maar zo'n bericht kwam dan toch niet bij de Minister terecht. Ergens blijft zo'n bericht dan op een hoger ambtelijk niveau steken en komt het niet door, of komt het anders door. In het laatste geval komen er dan in plaats van grote rode vraagtekens groene uitroeptekens te staan. Dat is ons zo verklaard.

De heer Flippo: Zoals u het nu zegt; ik kan me er wel wat bij voorstellen. Maar hoe zit de gewone wereld in elkaar? Laten we dat eens bekijken voordat we hier gaan denken dat die rijksoverheid heel krom in elkaar zit. Ik zat in de bestuursraad van het Ministerie van Buitenlandse Zaken. Om te beginnen moet je daar als CIO wel zitten, want anders heb je toch een probleem; laten we reëel zijn.

De voorzitter: Oké, dus daar moet je zitten. Niet iedere CIO zit in de bestuursraad.

De heer Flippo: Nee, niet iedere CIO zit daar. Dit is een subvraag. Ik denk inderdaad dat een CIO die zijn verantwoordelijkheid wil kunnen invullen, echt hoort te participeren in het hoogste orgaan van de organisatie of het ministerie.

De voorzitter: U zegt dat je anders die functie gewoon niet moet aannemen?

De heer Flippo: Nou, anders moet je goed gaan nadenken of je die functie moet aannemen. Als je niet in het hoogste orgaan participeert, kom je namelijk tamelijk snel in een situatie terecht waarin adviezen wellicht onderdeel gaan uitmaken van de adviezen waar u net aan refereerde.

De voorzitter: Het antwoord is dus ja?

De heer Flippo: Nee, dat hoeft nog steeds niet zo te zijn. Als je iemand hebt die jou daar vertegenwoordigt en je bent samen met hem heel goed in staat om jouw punt daar te maken, moet het kunnen. Voor mij is het echter wel een van de belangrijkste criteria waarlangs ik zoek naar een manier om gewoon mijn rol te kunnen spelen, ja.

De voorzitter: En dan?

De heer Flippo: Zo'n bestuursraad krijgt 35 tot 70 dossiers per dag aangereikt. Er zijn verschillende disciplines bij de adviezen. Er is een directeur finance, een directeur inkoop, een directeur juridische zaken en er zijn mensen die zich bezighouden met processen. Vanuit al die invalshoeken komen er natuurlijk regelmatig adviezen. Het kan in theorie best voorkomen, afhankelijk van de inhoud, dat een advies uiteindelijk op een hoger niveau anders wordt gewogen en dus daarom niet doorgaat. Dat wil niet per se zeggen dat het advies dom was. Het zou kunnen dat de belangen anders zijn gewogen of wat dan ook. Dat zou ik me wel kunnen voorstellen.

De voorzitter: Dat kan. U nuanceert dit. Niettemin, als u als verantwoordelijke zegt: dit gaan we echt niet doen ...

De heer Flippo: Mij overkomt het niet.

De voorzitter: Oké.

De heer Van Meenen (D66): Ik wil nog even terugkomen op dat gebouw. Als je een huis of een school of wat dan ook bouwt, loopt er ook een opzichter op de bouwplaats rond. Gebeurt dat ook bij ICT-projecten?

De heer Flippo: Ja, ja.

De heer Van Meenen (D66): Wie vult die rol dan in?

De heer Flippo: Er zijn verschillende opzichters. Om te beginnen is er natuurlijk de projectverantwoordelijke. Hij moet controleren of alles goed gaat en daarover integraal rapporteren. Hij heeft echter natuurlijk al snel de neiging om of te snel te gaan of alleen vanuit zijn projectfocus die doelen te willen bereiken. Als het goed is, is er ook een financial controller die, los van de projectleider, controleert of nog steeds het geld dat uitgegeven is, is gekoppeld aan de doelen die je wilt bereiken, zodat het project binnen de budgettaire kaders blijft. Er is vaak ook een soort kwaliteitscontroleur, zeker bij grote programma's of projecten. Het lijkt een beetje op quality assurance. Hij zal in zo'n programma willens en wetens in de gaten houden of er gebouwd wordt wat bedoeld was, los van alle doelen en van de mensen die aan het bouwen zijn. Hij zal controleren of er gebouwd wordt volgens de juiste procesgang, of de kwaliteitseisen wel worden gerealiseerd, of er wel goed wordt getest enzovoorts. Er zijn soms ook controleurs die separaat kijken naar het testen. Langs welke weg ga je testen? Hoe is er getest? Hij zal dus ook een oordeel hebben over de testen, los van de mensen die zelf testen. Vaak is er ook nog een afdeling interne controle. Die komt eraan te pas om te bekijken of de controlemaatregelen zijn ingevoerd. Verder is er de CIO, die uiteraard de rol heeft om te controleren of het project binnen de gestelde kaders en binnen de gekozen strategie plaatsvindt. Doen we nog steeds wat we hebben afgesproken? Uiteindelijk moet je immers toch via de CIO rapporteren aan het hoogste gezag. Dit zijn eigenlijk allemaal soorten opzichters.

De heer Van Meenen (D66): Als ik dat zo hoor, kun je je bijna niet voorstellen dat er ook nog weleens iets misgaat.

De heer Flippo: Of misschien juist wel.

De heer Van Meenen (D66): Nou ja, het is nogal wat. Er lopen dus zo eigenlijk wel zes of zeven opzichters rond. Die zijn in dienst van de opdrachtgever?

De heer Flippo: Ja, als het goed is wel. Soms zijn het externe partijen.

De heer Van Meenen (D66): Hoe is het mogelijk dat projecten dan toch uit de tijd, uit het geld of uit de doelstelling lopen?

De heer Flippo: Om te beginnen moet ik daarvoor zeggen dat al die controleurs die ik zojuist noemde natuurlijk in een andere fase naar andere dingen kijken. Maar goed, uiteindelijk komt het toch allemaal terecht bij de projectleider. Hij moet het gevoel hebben dat het project nog steeds te realiseren is binnen de beschikbare tijd en voor het beschikbare geld. Dat moet gebeuren samen met vaak wel tien marktpartijen. De projectleider zal daarop zicht moeten houden en dienovereenkomstig moeten rapporteren aan zijn opdrachtgever.

De heer Van Meenen (D66): U zegt: dat zou zo moeten zijn, zo zou ik het graag zien of zo doe ik het zelf.

De heer Flippo: Ja.

De heer Van Meenen (D66): Maar gebeurt het ook zo? U doet het zelf ongetwijfeld wel zo.

De heer Flippo: Er gaan bij mij natuurlijk ook dingen fout op dat punt. Je treft alle maatregelen om dat te voorkomen, maar soms gaan dingen fout. Maar het is niet zo dat je binnen een programma of een project ineens zomaar extra geld kunt uitgeven. Dat is gewoon uitgesloten! Ik kom gewoon niet langs mijn financieel directeur heen als ik zeg: het project is voor 5 miljoen begroot, maar ik heb verzonnen dat het 6 miljoen wordt. Dat gaat dan echt niet gebeuren, want dan zegt die financieel directeur: ik vind het allemaal prachtig met jou, maar de oorspronkelijke verplichting was 5 miljoen, dus wat ga je er eerst zelf aan doen? Hij zal ook vragen: waarom heb je trouwens niet eerder gewaarschuwd, want je blijft niet binnen de budgettaire kaders? Je kunt uiteindelijk niet zomaar geld bij een project blijven stoppen alsof dat een automatisme is. Dat is althans mijn ervaring. Mij is dat nooit gelukt. Misschien had ik goede directeuren finance. Die spanningen horen er ook te zijn. Op die manier houden we elkaar scherp, ieder vanuit de eigen invalshoek.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U had het net over het bouwen van een huis en over het belang van een goede start. Een onderdeel van die goede start bij een ICT-project is natuurlijk de aanwezigheid van een goede businesscase, dus een zakelijke rechtvaardiging om een project te starten. Wat vindt u van de kwaliteit van businesscases bij ICT-projecten en het gebruik ervan gedurende de uitvoering van het project?

De heer Flippo: Die kwaliteit verschilt. Een zakelijke rechtvaardiging zit, met name bij beleidsmatige programma's, vaak in kwalitatieve baten. De rijksoverheid heeft natuurlijk projecten met louter kwalitatieve baten. Die projecten hebben eigenlijk geen financiële baten. Dat hangt gewoon samen met de maatschappelijke rol die de overheid heeft. Dan wordt het al lastiger, want in feite zijn dan de kwalitatieve baten niet in geld uit te drukken, terwijl er aan de negatieve zijde investeringskosten of structurele kosten zijn. Er zijn verschillende businesscases mogelijk. Ik heb er heel veel gezien. Er zijn businesscases die op heel hoog niveau zijn gemaakt en waarin een zakelijke rechtvaardiging staat. Die komen vaak voor bij dit soort programma's. Het heeft betrekkelijk weinig zin om de zakelijke rechtvaardiging van een eis om te komen tot een wet, te gaan opnemen in een businesscase. Je moet natuurlijk wel de kosten in de gaten houden, maar in feite is de opbrengst van zo'n programma een wet. Je moet de zaken wat dat betreft ook niet overdrijven. Ik heb heel goede businesscases gezien die heel ver gingen. Ik heb ook minder goede businesscases gezien.

Je moet de oorspronkelijke businesscase gedurende het proces er om het halfjaar of om het jaar wel weer bijhalen. Daar ligt volgens mij het grootste risico bij businesscases. Ik vind dat ik daar zelf ook nog niet altijd even goed in optreed. Je moet dan zeggen: dit waren de oorspronkelijke gedachten over de opbrengsten en de kosten. Waar staan we nu in dit project? Je moet die businesscase herijken. U mag best weten dat ik nu in Amsterdam bezig ben met zo'n herijking van zo'n businesscase. Daarbij bekijken we of de oorspronkelijke uitgangspunten nog steeds overeenkomen met de huidige stand van het project. Ik denk dat dat niet veel gebeurt en ik moet eerlijk zeggen dat ik het zelf ook niet altijd heb gedaan. Ik vind dit nu gewoon belangrijk, dus zijn we ermee bezig. Ik denk dat zo'n herijking echter niet vaak wordt gedaan.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Hoe komt het dat dit niet vaak wordt gedaan? Wat zijn de achterliggende oorzaken? Waarom wordt er niet teruggegrepen naar de oorspronkelijke businesscase?

De heer Flippo: Er wordt misschien wel teruggegrepen naar de oorspronkelijke businesscase, maar het is natuurlijk belangrijker dat wordt bekeken of die businesscase nog steeds valide is als een programma twee of drie jaar loopt. Eigenlijk moet de opdrachtgever dit doen. Hij moet even terugkeren naar de oorspronkelijke uitgangspunten. Dit waren de vermeende opbrengsten en de vermeende kosten. Waar staan we nu? Zitten we nog steeds op die lijn? Als de opdrachtgever dan merkt dat men niet meer op die lijn zit, moet hij zich gaan afvragen wat er aan de hand is.

U vraagt waarom dit niet vaak gebeurt. Ik denk dat mensen dusdanig gefocust zijn op het bereiken van de doelen van zo'n programma of project, dat ze te vaak zo'n businesscase alleen maar zien als een startdocument waarmee men oorspronkelijk begonnen is. Het is dus voor hen een soort zakelijke rechtvaardiging om binnen de financiële kaders en de opbrengsten, ook in kwalitatieve zin, te mogen starten. Ze zullen die businesscase minder zien als een soort spoorboekje dat je toch ook mee moet nemen in de periode na de start. Toch is dat heel belangrijk.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): De businesscase zou dus meer als spoorboekje of als richting moeten worden gebruikt. Zou je aan de hand van de businesscase ook moeten kunnen zeggen: het is klaar en we stoppen ermee, of het moet anders want we dwalen nu veel te ver van het pad af? Zou je de businesscase ook daarvoor moeten gebruiken als een soort instrument?

De heer Flippo: Ja, dat zou kunnen, maar daarvoor heb je de businesscase niet nodig. Als je met een programma of project bezig bent en je krijgt het gevoel dat het uit de tijd of uit het beschikbare geld loopt, zoals de heer Van Meenen zojuist zei, dan hoor je wel naar je opdrachtgever terug te gaan om hem te melden wat je ziet. Je moet dan bijvoorbeeld zeggen: ik heb het idee dat we te veel aan het bouwen zijn. Je moet dan zeggen: ik heb het idee dat onze marktpartner onvoldoende functioneert. Of je moet dan zeggen: ik heb het idee dat wij zelf niet in staat zijn om op dit moment iets anders te doen. Dan moet je gewoon overwegen of je op diezelfde condities met het programma doorgaat, of dat je misschien wel helemaal omdraait en met kleinere brokken gaat werken om het in de hand te houden. Zo zou het wel moeten gaan.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Is die businesscase voldoende leidend om inzicht te krijgen in de kosten van een ICT-project van de overheid?

De heer Flippo: De businesscase moet wel leidend zijn voor het project waarop hij van toepassing is. Bij grote programma's waarbij de ICT een onderdeel is, is natuurlijk van nog veel groter belang de vraag wat de structurele kosten zijn die zelfs nadat het programma of project is afgerond nog uit het programma voortvloeien. De vertaling van de investeringen naar de structurele onderhoudskosten van wat je hebt gerealiseerd, is natuurlijk van cruciaal belang. Als je dat niet goed in de gaten houdt, heb je straks een prachtig programma, maar nemen ondertussen de kosten toe. Je moet dus ook echt goed in beeld proberen te krijgen of er sprake is van een verhoging of een verlaging van je structurele beheerkosten.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Klopt het dat dit niet altijd in de businesscase is opgenomen?

De heer Flippo: Ja, dat klopt.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Dus het kan gebeuren dat er een systeem voor bijvoorbeeld 5 miljoen euro wordt gebouwd, maar dat de structurele beheerkosten zodanig stijgen dat uiteindelijk de baat van zo'n project gewoon negatief is? Mevrouw Sneller had het daar deze ochtend ook al over. De bouw van zo'n systeem is dan bijvoorbeeld goedkoop, maar het beheer ervan is erg duur.

De heer Flippo: Als dat aan de orde is, heb je eigenlijk een slechte businesscase. Dan heb je aan de voorkant de effecten van het programma op je beheerorganisatie onvoldoende kunnen of willen berekenen. De beheerorganisatie, wie dat ook is, heeft dan een probleem, want die wordt opgezadeld met iets dat prachtig en nieuw is, terwijl men onvoldoende geld heeft om dat ordentelijk te beheren.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Is dit een probleem dat vooral bij de overheid een rol speelt? Of zegt u: nee, dit komt natuurlijk in het bedrijfsleven ook gewoon voor? Ik doel op de soliditeit van de businesscase bij het bieden van inzicht in de financiën.

De heer Flippo: Ik denk dat het inderdaad op veel meer plekken voorkomt. De relatie tussen enerzijds de eenzijdige investeringsimpuls via een programma en anderzijds de structurele kosten en lasten is dan niet volledig en goed gelegd. Dit gebeurt dus ook in het bedrijfsleven, ja.

De voorzitter: Maar het is dus volgens u niet zo dat dit bij de overheid vaker gebeurt?

De heer Flippo: Ik kan daar geen ja op zeggen. Op grond van de ervaring die ik met marktpartijen heb, kan ik wel zeggen dat marktpartijen in feite uiteindelijk alleen maar geïnteresseerd zijn in de opbrengst. Bij marktpartijen is het natuurlijk eigenlijk heel simpel: je stopt er een euro in, en als er meer dan een euro uitkomt, is er voor zo'n marktpartij een reden om het te doen. Vanuit die impuls en vanuit dat bestaansrecht zal een marktpartij dus per definitie verder ontwikkeld zijn in het tot uit den treuren uitzoeken van de kosten. Andersom geldt dit ook: een marktpartij gaat soms een aanbesteding aan in de wetenschap dat hij misschien niet helemaal aan de gestelde eisen kan voldoen en dat er al is nagedacht over de vraag hoe hij zal omgaan met de boetes die ik met hem ben overeengekomen. Dat is slim gedrag van marktpartijen.

De voorzitter: Interessant.

U zei in een bijzin: ik heb eigenlijk vroeger zelf ook weleens te weinig halverwege de rit gecontroleerd of we wel goed bezig waren. Kunt u nog eens wat preciezer zeggen bij welk project dat speelde?

De heer Flippo: Nou, volgens mij zei ik dat ik vroeger te weinig businesscases heb gevalideerd.

De voorzitter: Ja.

De heer Flippo: Ja, dat heb ik weleens te weinig gedaan.

De voorzitter: Geeft u eens een voorbeeld daarvan, zodat we daarvan kunnen leren.

De heer Flippo: Het heeft geen gevolgen gehad, want dan is het iets anders. De methodiek van businesscases is natuurlijk wat later ontstaan. Bij Buitenlandse Zaken hebben wij wel businesscases aan de voorkant gehad, maar die toentertijd niet doorlopend gevalideerd. Het is niet zo dat ik daardoor uit de tijd ben gelopen. Je moet echter gewoon reëel zijn: toen waren de businesscases nog niet van dien aard. Ze zijn nu anders. Misschien was het beter geweest. Dat kun je ook wel zeggen. Maar je moet die businesscases ook niet overdrijven.

De voorzitter: Maar kunt u voorbeelden geven? Weet u die voorbeelden nog?

De heer Flippo: Ik weet dat we bij een ketenprogramma wel een businesscase hadden, maar die was met name kwalitatief. Ik weet ook dat dat programma uiteindelijk binnen de tijd is gerealiseerd. Die businesscases waren in die tijd lang niet zo valide als nu. Soms ontbraken ze en waren er om te starten beleidsuitgangspunten gedefinieerd. Daaraan was een passend bedrag gekoppeld voor de realisatie. Dat bedrag was overeengekomen. De methodiek was dus anders. Je ziet die businesscases nu steeds meer terug in de praktijk.

De voorzitter: Over financiële prikkels wil ik het met u hebben aan de hand van een citaat van iemand die we wat later vandaag nog horen, namelijk van de heer Veldwijk. Nu is het niet zo dat wij automatisch aan zijn hand lopen, maar hij gooit toch af en toe stenen in vijvers die veel kringen veroorzaken. Hij zegt over een van de punten die hij tegenkomt: «bij bijna alle faalprojecten zijn de belanghebbenden en de financiers van elkaar gescheiden». Hij zegt: «dat leidt tot perverse prikkels». Als voorbeeld geeft hij dan de mGBA, dus de modernisering van de Gemeenschappelijke Basisadministratie. Daarbij worden dingen voor de gemeenten gedaan, maar Binnenlandse Zaken betaalt. Een ander voorbeeld is de ov-chipkaart. Dat is een gemeenschappelijk systeem voor vervoersbedrijven, maar het ministerie betaalde. C2000 is een centraal systeem voor de politie en de brandweer, maar Binnenlandse Zaken betaalde. Zo gaat de heer Veldwijk nog een tijdje door. Hij noemt dat «suikeroomconstructies». Hij zegt: in een systeem waarin een organisatie iets aan het regelen is en daar mensen voor inhuurt, terwijl een andere organisatie uiteindelijk de rekening betaalt, zitten altijd perverse prikkels. In zo'n systeem gaat het volgens hem altijd fout. Herkent u dat?

De heer Flippo: Ik herken wel de constructie. Ik weet niet of het altijd fout gaat. Ik snap wel wat hij bedoelt. Hij bedoelt daarmee dat de financier niet altijd en per definitie ook de afnemer is van wat wordt opgeleverd, dan wel dat die afname een coproductie is van de financier en de afnemers. Ik herken de systematiek dus wel.

De voorzitter: En de stelling van de heer Veldwijk is dat in die systematiek een perverse prikkel zit. De afnemer kan zeggen: de laatste 10% wil ik ook nog beter hebben. Hij kan dat dan zeggen, ook als die laatste 10% factor 3 van het hele project kost, want de afnemer voelt het toch niet in zijn portemonnee. Hij kan zeggen: 't kan me eigenlijk niet bommen wat het kost. De heer Veldwijk zegt dat dat fout is.

De heer Flippo: Een afnemer zou dat wel moeten voelen; daarmee ben ik het helemaal eens. Als dat niet aan de orde is, dan zou dat mogelijk een perverse prikkel zijn. Ik vind het woord «suikeroomconstructie» wel een aardig woord. Het kan natuurlijk ook zo zijn dat de afnemers uiteindelijk in structurele zin voor de generieke financiering van de programmakosten gaan betalen. Dat zou misschien nog wel een goede oplossing kunnen zijn, want dan worden de investeringskosten door een derde partij gedragen, waardoor de afnemer niet voor de investeringen verantwoordelijk is. Misschien zijn die investeringen daarbij wel verdisconteerd in de kostprijs of de afnameprijs. Dat laatste is wel nodig, want anders zou dit inderdaad tot de beweging kunnen leiden die u schetst. Dan wordt het inderdaad erg vrijblijvend.

De voorzitter: Hoe we het dan precies oplossen, is vers twee. Vindt u dat onze commissie de aanbeveling moet doen dat ervoor moet worden gezorgd dat die vorm van perverse prikkel niet in een project kan zitten?

De heer Flippo: Als er geen prikkel is voor een afnemer om volledig te participeren in datgene wat wordt voorgeschreven, dan moet je er morgen mee stoppen.

De voorzitter: Dat lijkt me helder.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Laten we nog wat verder ingaan op dat opdrachtgeverschap. We hebben in eerdere hoorzittingen al gehoord dat er ook nog het een en ander aan het niveau van het opdrachtgeverschap kan worden verbeterd. Er bestaan bijvoorbeeld twijfels over het niveau van de ICT-deskundigheid van de overheid. Wat vindt u van het kennisniveau van de overheid op het vlak van de ICT?

De heer Flippo: Tja. Ik moet een beetje lachen. Stellen we diezelfde vraag ook over het kennisniveau van de overheid op het vlak van personeelsmanagement, of op het vlak van financieel management?

De voorzitter: Die vraag stellen we niet in deze commissie. In deze commissie stellen we de vraag die mevrouw Bruins Slot zojuist verwoordde.

De heer Flippo: Naar mijn mening hoeft een opdrachtgever of een bestuurder niet te worden geselecteerd op zijn ICT-kennis. Hij moet wel worden geselecteerd op zijn capaciteit om de juiste mensen in een bepaalde context te betrekken bij datgene wat met ICT te maken heeft. Dat moeten dus mensen zijn waarop hij kan vertrouwen. Dat geldt eigenlijk voor bijna iedere bestuurder. Hij moet weten waar hij over gaat. Hij moet het ook transparant willen hebben. Hij moet een ingang hebben naar het hoogste gezag. Hij moet zijn verantwoordelijkheid nemen als daar om wordt gevraagd en hij moet besluiten nemen wanneer dat nodig is. Het zou daarbij mooi zijn en meegenomen als hij verstand heeft van ICT. Er is bijna geen bestuurder die helemaal geen verstand heeft van ICT. Als een bestuurder daarvan geen verstand heeft, dan is het mijn rol als CIO om die bestuurder daar volledig bij te ondersteunen, om te voorkomen dat we daar uit elkaar groeien.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Misschien had ik mijn vraag wat beter moeten toelichten. Ik had het inderdaad over opdrachtgeverschap. Het gaat daarbij natuurlijk niet alleen over bestuurders. Ik doelde bij mijn vraag ook op het ICT-kennisniveau binnen de overheid in het algemeen.

De heer Flippo: Ah, ik snap het. Ja, ik denk dat je, gezien de relatie tussen markt en overheid, ook bij de overheid wel heel goede mensen moet hebben van een heel hoog niveau. Alleen dan kun je marktpartijen ook aansturen in het samenwerkingsverband dat je hebt. Daarvoor heb je goede IT-mensen nodig, en die zijn niet altijd voorradig.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Hoe komt het dat die ICT-mensen niet altijd voorradig zijn binnen de organisatie?

De heer Flippo: Omdat de overheid ze te weinig betaalt.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Is het een kwestie van geld?

De heer Flippo: Ja, dat slaat natuurlijk een beetje plat, maar uiteindelijk zullen je beste mensen, als zij geen ideële grond hebben om bij de overheid te werken, naar het bedrijfsleven vertrekken, ja.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Tegelijkertijd worden er door de overheid veel externen ingehuurd, die de lacune in de kennis bij de overheid moeten compenseren. Hoe verhoudt dat zich tot uw opmerking dat dit een kwestie van geld is?

De heer Flippo: Dat zijn toch twee verschillende dingen. De overheid gaat gewoon nauwelijks meer een heel goede ICT'er vinden van een echt hoog niveau op bijvoorbeeld het vlak van de informatiebeveiliging, dus iemand die bijvoorbeeld bij Buitenlandse Zaken mee kan denken over de vraag hoe je moet omgaan met het encrypten van staatsgeheimen. Zo'n IT'er is binnen de overheid gewoon nauwelijks meer te vinden, behoudens binnen een of twee ministeries waar men daarover nog kennis en kunde heeft. Daarbij zijn mensen betrokken die het ook hun opdracht vinden om bij het Rijk te werken. Zij hebben daar opvattingen over. De overheid zal dus echte specialisten gewoon veel beter moeten gaan betalen. Het gaat daarbij om structurele kosten. Als je die mensen niet hebt, is het logisch dat die kosten langs de andere kant naar de overheid toe komen. Dan gaat de overheid extern inhuren. Daarbij zoekt zij mensen of bedrijven met dat specialisme. Dat kost dan tijdelijk meer, maar misschien structureel minder. Tijdelijk kost dat echter zeker meer, want de kosten en de tarieven zijn hoger.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Wat vindt u van die ontwikkeling?

De heer Flippo: Ik denk niet dat ik daar een generieke opvatting over heb. Ik weet echter zeker dat de rijksoverheid echt op zoek zou moeten gaan naar manieren om specialisten in bepaalde aspecten van de IT beter te durven betalen. Dat zou zij moeten doen, in de wetenschap dat die mensen specialisten zijn die kennis hebben van de niches. Die mensen heeft de overheid nodig om goed als sparringpartner van de IT-bedrijven te kunnen fungeren. Ik zou dus echt zeggen dat de overheid daarin zou moeten investeren. Zaken als informatiebeveiliging zijn echt heel tricky. Die hangen samen met openbare orde en veiligheid. Een zware kennis van de infrastructuur van netwerken is bij de overheid soms echt nodig.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U hebt het steeds over een goed salaris. Hoe hoog moet dat salaris volgens u ongeveer zijn? Kunt u mij daarvan een beeld schetsen?

De heer Flippo: Dat salaris moet echt marktconform zijn, hè.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Ja, marktconform. Aan welk bedrag denken we dan?

De heer Flippo: Dat gaat me te ver. Gaat u gewoon eens kijken naar het gemiddelde salaris van een specialist van een tamelijk hoog niveau. Wat verdient bijvoorbeeld een businessarchitect van een bedrijf? U zult er achter komen dat die specialist bij de overheid niet voor dat bedrag kan worden ingehuurd.

De voorzitter: Laten we ervan uitgaan dat zijn salaris boven de balkenendenorm zal uitkomen, om daar eens mee te beginnen.

De heer Flippo: Nou, dat denk ik niet.

De voorzitter: Dat nog niet eens?

De heer Flippo: Nee, echt niet.

De voorzitter: Dan zou het dus net kunnen.

De heer Flippo: Ja, dat zou je kunnen zeggen, maar ik denk dat de overheid wel een rommeltje van haar loongebouw maakt als er een businessarchitect wordt aangenomen voor € 130.000.

De voorzitter: Als ik er 4 miljard mee uitspaar, wil ik best een rommeltje van het loongebouw maken.

De heer Flippo: Daarover moeten we samen maar eens een discussie aangaan, maar ik denk dat het zo niet gaat werken. Je krijgt dan immers te maken met het feit dat specialisten op onderdelen natuurlijk veel meer verdienen dan bestuurders. Dat verklaart het feit dat die kennis vaak toch echt tijdelijk wordt ingekocht bij bedrijven, ja.

De voorzitter: Uw serieuze punt en stelling is dus: als de overheid de moed en het lef zou hebben om een paar mensen, in dienst van de rijksoverheid, aanmerkelijk meer te laten verdienen dan nu gebruikelijk is, zul je uiteindelijk veel minder externe inhuur nodig hebben, of beter extern kunnen inhuren, of wat dan ook.

De heer Flippo: Ja, echt, investeer daar maar in.

De voorzitter: En daardoor zal de overheid volgens u op haar projecten kunnen besparen.

De heer Flippo: Het gaat om de kritische punten. De overheid zal die kritische punten dan beter kunnen belichten, waardoor zij beter de regie kan voeren bij de samenwerking met de marktpartijen, ja. Ditzelfde geldt trouwens voor mensen die zich bezighouden met aanbestedingen. Dat is ook zo'n vak.

De voorzitter: Amsterdam heeft een aparte regeling, geloof ik?

De heer Flippo: In welke zin?

De voorzitter: Nee, dat is een grapje.

De heer Flippo: O.

De voorzitter: Ik heb begrepen dat Amsterdam een apart loongebouw heeft, maar dat is niet per definitie hoger dan bij het Rijk.

De heer Flippo: Ik zou dat eerlijk gezegd niet weten.

De voorzitter: U bent dus iemand die dit voor een deel doet uit maatschappelijke belangstelling en daardoor niet naar een bedrijf gaat.

De heer Flippo: Ja, eens.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Wij hebben natuurlijk ook interviews met u gelezen die in de pers zijn verschenen. Daaruit komt u naar voren als een hard en zakelijk manager in de relatie met leveranciers. Hierbij wordt bijvoorbeeld gerefereerd aan de ervaringen die u hebt bij Buitenlandse Zaken, maar nu ook in Amsterdam. Is deze zakelijke houding van u typerend voor de overheid als opdrachtgever?

De heer Flippo: Ik weet niet of ik het beeld dat u schetst kan onderschrijven.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U hebt dat bijna letterlijk over uzelf gezegd.

De heer Flippo: Hard, maar rechtvaardig, zullen we maar zeggen.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Ja.

De heer Flippo: Nee, ik denk niet dat die houding typerend is voor de overheid als opdrachtgever. Ik durf wel te zeggen dat ik wat zakelijker ben dan menigeen om mij heen, ja.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Hoe komt dat?

De heer Flippo: Het zal wel iets te maken hebben met de keuze die ik maak om bij de overheid te werken. Ik heb voor de overheid gekozen omdat daar soms sprake is van een volstrekt gestoorde manier van samenwerken. Als de Kamer vandaag besluit dat je morgen minder geld hebt, moet je daar toch creatief mee omgaan. Je moet dus voortdurend improviseren. Er zijn bovendien heel veel parameters. Daardoor is het werk bij de overheid heel interessant. Maar het heeft ook gewoon te maken met een instelling. Je moet je werk gewoon goed willen doen en je moet je niet willen storen aan wat andere mensen vinden. Je moet altijd heel eerlijk zijn, om te voorkomen dat er geld wordt uitgegeven terwijl je dat niet wilt. Als een opdrachtnemer heeft ingeschreven voor een te lage prijs en vervolgens niet biedt wat hij heeft beloofd, dan mag je hem daarmee niet gewoon weg laten komen, klaar. Dat doe ik ook niet als ik naar de Media Markt ga.

De voorzitter: Ik geloof onmiddellijk dat u dat echt vindt. Ik geloof ook dat u daar zelf naar handelt. Maar als u dat echt vindt, wat vindt u dan van de vormen van verspilling – ik kan het niet anders noemen – die wij in onze eerste rapporten en onderzoeken zijn tegengekomen? Wat vindt u dan van de dingen die wij ook in de afgelopen acht gesprekken hebben gehoord van achter datzelfde tafeltje waaraan u nu zit? Wat vindt u daar dan van?

De heer Flippo: Ik probeer daar niet een beeld van te hebben. Ik kan niet oordelen over hoe iedereen zijn werk doet. Wat gezegd wordt, vind ik stuitend. Als waar zou zijn wat wordt gezegd, zou ik dat stuitend vinden.

Tegelijkertijd moeten we ook even reëel zijn en ons realiseren dat die marktpartijen, die de hele dag lopen te janken dat de overheid zo slecht is, wel overal bij zitten, hè. Ze zitten bij de marktspiegels, ze schrijven in op projecten, ze doen dat laatste terwijl ze weten dat ze niet kunnen realiseren wat wordt gevraagd, ze komen met prijspenetratie in aanbestedingen en vervolgens weten ze dondersgoed waar ze voor kiezen. Dus er zit natuurlijk ook een zeker samenwerkingsverband in bij aanbestedingen, waardoor er bij de vrager en de opdrachtnemer altijd die spanning is. De markt zoekt dat natuurlijk toch. Je moet echter die marktpartijen er gewoon niet mee weg laten komen.

De voorzitter: Want? Als marktpartijen met dat soort trucs bij u aankomen, wat gebeurt er dan?

De heer Flippo: Dan moet je bekijken of je kunt aantonen dat ze dat doen. Dat is natuurlijk al vaak een probleem. Je moet aan de voorkant heel goed bekijken waar je op gaat sturen bij de definitieve gunning. Als een partij echter niet levert waaraan ze zich gebonden heeft op basis van een contract, ga je met haar in overleg. Dat probeer je eerst nog vriendelijk en aardig te doen. Als dat niet opschiet, ben je genoodzaakt om het contract te voorschijn te halen. Dan ga je of naar de rechter, of je verzoekt de mensen vriendelijk om het pand te verlaten.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Hoe vaak bent u hiervoor al naar de rechter gegaan?

De heer Flippo: Nou, diverse malen. Maar vaak gebeurde dit ook zonder naar de rechter te gaan, hoor.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Heeft zo'n rechtszaak ooit tot een vonnis geleid, of leidt het meestal tot een schikking?

De heer Flippo: De schikkingen die zijn gemaakt, waren in deze gevallen in het voordeel van de dienst waar ik voor werkte. Maar soms heb ik het helemaal niet tot een schikking laten komen. Ik heb ook wel gezegd: joh, moet je luisteren, vertrekken jullie volgende week maar gewoon. Ik heb gezegd: je kunt kiezen: of we zetten het in de krant, dat is prima, of we zetten het niet in de krant, dan beschadig ik je naam niet maar dan ga ik zonder jou verder.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): En vertrok men toen ook?

De heer Flippo: Ja hoor, met 30 man tegelijk.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): 30 mensen gingen tegelijkertijd het gebouw uit.

De heer Flippo: Ja. Maar diezelfde partner had, als professionele partner, toen wel eerst een paar maanden in een situatie gezeten waarvan ik op dat moment vond dat het gewoon niet kon.

De voorzitter: Wat gebeurt er als u zo'n partij later weer tegenkomt in een aanbestedingsprocedure?

De heer Flippo: Dat doet er dan niets toe.

De voorzitter: U weet bij zo'n aanbestedingsprocedure dan toevallig dat die partij slecht werk heeft geleverd. Officieel mag u echter bij zo'n procedure helemaal niet kijken naar wat wordt genoemd de «past performance», dus naar wat een partij in het verleden heeft geleverd aan prestaties of wanprestaties. Hoe gaat u daar dan mee om? Gaat u dan creatief die aanbestedingslijstjes invullen?

De heer Flippo: In zo'n situatie ga ik met zo'n partij niet anders om dan met iedere andere partij die in een aanbesteding zit. Kijk, je moet altijd het level playing field objectief blijven benaderen. Het falen van een marktpartij op klus A kun je die partij nooit nadragen bij klus B. Die partij krijgt dus dan van mij dezelfde kansen. De markt is klein; je moet serieus met elkaar omgaan. Ik zal zoiets nooit meenemen.

De voorzitter: U had het over 30 mensen die vertrokken. Ik neem aan dat u in zo'n geval daarover op topniveau contact hebt met de opdrachtnemer.

De heer Flippo: Ja.

De voorzitter: Ik neem ook aan dat u alleen met zo'n marktpartij verder kan als die partij ook erkent dat men het niet goed heeft gedaan. Ik neem aan dat zo'n gesprek dan ook zo wordt beëindigd.

De heer Flippo: In de bedoelde situatie gingen we niet verder met die partij.

De voorzitter: Nee. Maar u praat dan met de top van zo'n marktpartij en u zegt dan: als we elkaar nog eens tegenkomen, zou ik maar zorgen dat je met een wat beter verhaal komt.

De heer Flippo: Dat soort dingen hoef je vaak niet te zeggen als er zo'n besluit is genomen.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Is de overheid een volwaardige partner voor het bedrijfsleven, voor de leveranciers?

De heer Flippo: Dé overheid ... Tja.

De voorzitter: Wij willen natuurlijk gewoon weten of ...

De heer Flippo: Soms niet.

De voorzitter: ... er bij de overheid allemaal van dit soort Flippo's rondlopen, of dat er mensen zijn die dit te veel laten schieten en dit gewoon te veel voor lief nemen. Wij krijgen signalen dat het laatste het geval is. Dat is de onderstroom uit de rapportages van wat we tot nu toe hebben onderzocht. En daar schrikken wij van. Vandaar dat wij hier naar vragen.

De heer Flippo: Het is niet te hopen dat er veel meer Flippo's rondlopen, want daar wordt de wereld echt niet beter van.

Voor een opdrachtgever is het uitermate complex om alle partijen adequaat en goed aan te sturen. Dat geldt zeker als die opdrachtgever in een groot programma zit en te maken heeft met een samengesteld aantal marktpartijen. Die complexiteit is echt gewoon een gegeven. Dat wordt vaak onderschat. Je moet 7 keer 24 uur per week alert zijn en letten op de prestatie. Tegelijkertijd moet je echt on speaking terms blijven met de opdrachtnemer, want de relatie met die bedrijven moet je gewoon goed houden. Uiteindelijk gaat het er niet om, een marktpartij de diskwalificeren, want die doet ook gewoon zijn best. Het is niet zo dat marktpartijen ergens aan deelnemen om het willens en wetens niet goed te doen. Als dit soort situaties zich voordoet, is het toch de kunst om zo zakelijk mogelijk afscheid van elkaar te nemen, zonder dat inderdaad een dag of een jaar later mee te nemen. Niemand heeft immers gezorgd voor die situatie. Ik kan er niet voor instaan dat dit altijd zo gebeurt. Ik denk dat het heel belangrijk is dat er heel gestructureerd op verschillende niveaus overlegd wordt met zo'n marktpartner om te voorkomen dat het uit de hand loopt. Dat overleg hoeft niet altijd te gaan over de voortgang van het project waar je mee bezig bent. Het kan ook gewoon gaan over de manier waarop je elkaar vindt. Zijn de hoogste mensen bij beide partijen die «in charge» zijn, on speaking terms met elkaar? Bellen ze af en toe naar de verschillende contreien om te vragen of het goed gaat? Je moet de relatie op orde houden. Ik denk niet dat het altijd op die manier gebeurt, nee.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Vindt u dat de leveranciers ook een zorgplicht hebben naar de opdrachtgevers van de overheid?

De heer Flippo: «Zorgplicht» vind ik een wat groot woord. Ze moeten gewoon hun werk doen. Ze moeten doen waar ze voor hebben ingeschreven, zoals een opdrachtnemer dat hoort te doen. Maar zorgplicht? Hoe bedoelt u dat?

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Ik bedoel te vragen of er ook een soort morele plicht is voor opdrachtnemers om de overheid te behoeden voor misstappen in ICT-projecten. Laat ik het zo maar zeggen.

De voorzitter: Ik zie u lachen. Waarom moet u zo lachen als we het hebben over «morele plicht voor leveranciers»?

De heer Flippo: Ach, wake up! Morele plicht?

Het zou inderdaad mooi zijn als marktpartijen het gevoel daarvoor zouden hebben. Ik denk wel dat ze vaak zeggen dat ze die plicht hebben. Er zijn zeker ook bestuurders van marktpartijen die ook oprecht geloven dat ze die plicht hebben. Soms wordt dat ook in sessies uitgestraald. Maar uiteindelijk, uiteindelijk zijn er natuurlijk ook gewoon marktpartijen die het wel prima vinden als ze ergens zitten en het project verloopt. Als er daarbij immers een inspanningsverplichting is overeengekomen en geen resultaatsverplichting, blijft de cash wel gewoon lopen. Als je als medewerker van een marktpartij in die situatie zo idealistisch bent en dat morele gevoel met je meedraagt, moet je toch volgens mij eerst even naar je hoogste gezag toe gaan. Je moet dan zeggen: zeg directeur, ik zit bij bedrijf X, ik verdien er op dit moment elke dag voor vijf man euro's, maar ik heb niet het gevoel dat het opschiet. Je moet dan vragen: waar kiezen we voor? Kiezen we voor de morele ontzorging van de rijksoverheid of zullen we maar gewoon de cashflow laten lopen? Ik denk dat het antwoord snel gegeven is.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): En het antwoord zou zijn?

De heer Flippo: Het is jouw keuze. Je had hiermee niet bij mij moeten komen, want zo ben ik medeplichtig. Je verdient er goed geld aan, dus ga maar door. Dat zal het antwoord van de directeur zijn, uitzonderingen daargelaten.

De voorzitter: Dat was wat u bedoelde met: wake up.

De heer Flippo: Tja.

De heer Van Meenen (D66): Ik ga even naar de andere kant van het verhaal. Aan de ambtelijke zijde kunnen mensen er wellicht ook een belang bij hebben dat het project doorloopt. Zij verdienen hun brood er immers mee. Kent u dat verschijnsel ook, of niet?

De heer Flippo: U bedoelt dat projecten langer doorlopen?

De heer Van Meenen (D66): Ja. U benadrukt het belang dat een leverancier erbij kan hebben om het project toch maar door te laten lopen. Ligt dat belang alleen maar aan de zijde van de leverancier, of kan ...

De heer Flippo: Nee, dat belang kan zeker ook bij de opdrachtgever liggen; daarmee ben ik het helemaal eens. Dat is een goede nuancering.

De heer Van Meenen (D66): Kent u zulke situaties?

De heer Flippo: Projecten kunnen natuurlijk een heel grote politieke dimensie hebben. Het kan daarbij duidelijk zijn dat het moet. Soms gaat het dan met vallen en opstaan door, maar de overtuiging is dan dat het project door moet gaan. Ik vind dat trouwens niet erg, op voorwaarde dat beide partijen dan met elkaar hebben afgesproken dat het project langer duurt en dus meer mag kosten. Dan kies je daar bewust voor.

De heer Van Meenen (D66): Kan dat ook als je al denkt dat het niet gaat lukken ...

De heer Flippo: Dat lijkt me niet handig.

De heer Van Meenen (D66): ... want dat zou op de situatie lijken waarover we het net hadden.

De heer Flippo: Als je echt weet dat het niet gaat lukken ... Ik denk niet dat het partijen zijn die zien dat het niet gaat lukken. Ik denk dat het partijen zijn die zien dat het project langer duurt dan het zou kunnen duren. Als ze zelf wat strakker zouden aansturen, zou het minder lang kunnen duren.

U vraagt of ze het doen als het project echt niet gaat lukken. Nou ..., volgens mij ben je gek als je als opdrachtgever doorgaat met een project waarvan je weet dat het niet gaat lukken. Ik kan niet bedenken hoe iemand daar beter van zou kunnen worden. Of zie ik dat verkeerd? Ik moet natuurlijk niet aan u de vraag gaan stellen.

De voorzitter: Jawel, wij hebben daarvan twee voorbeelden gehoord. Iemand zei hier: wij waren de opdrachtnemer. Wij zijn naar de opdrachtgever toe gegaan en hebben gezegd: luister, wij zouden er wel degelijk nog heel aardig aan kunnen verdienen door nu door te gaan met het project, maar wij vinden dat wij u, de opdrachtgever, moeten vertellen dat het echt niet gaat lukken met het project als u zo doorgaat.

De heer Flippo: Dat is klasse. Dat vind ik echt top. Zo hoort het!

De voorzitter: Vervolgens zei de opdrachtgever: kop houden; we gaan wel zo door! Daarna zei de opdrachtnemer: dan gaan we door ook, en we factureren.

De heer Flippo: Ik vind het in ieder geval heel goed dat een marktpartij zich zo opstelt. Daarmee brengt ze professionaliteit in, in de samenwerking met die overheid. Het zegt iets over het feit dat de marktpartij dit expliciet maakt. Het zou die partij misschien nog meer sieren als ze vervolgens toch uit het project zou stappen. Als je namelijk van tevoren zegt dat het niet gaat lukken, waarna je opdrachtgever vindt dat je niet moet zeuren en door moet gaan, nou ja, dan maak je je wel wat kwetsbaar. Maar ik vind het een compliment waard dat die marktpartij de opdrachtgever daar zo strak op stuurt. Dat vind ik echt heel goed.

De voorzitter: Dat geldt voor deel 1 van het gedrag.

De heer Flippo: Nou, oké, maar ik vind dit echt heel goed. Zo kijk ik ook naar marktpartijen. Ik verwacht van de marktpartijen waarmee wij werken dat zij mij erop wijzen als ze zien dat wij domme dingen doen, dingen verkeerd doen of dingen doen waardoor de relatie verslechtert of de doelstellingen niet kunnen worden gehaald. Aan de zijde van de overheid maken wij immers ook fouten. Zo kom je er samen beter uit. Dat vind ik alleen maar goed. Graag! Ook de overheid maakt fouten.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U gaf net heel helder aan dat we niet te veel van de morele plicht van leveranciers hoeven te verwachten. Dat maakt uw stelling nog helderder dat de overheid goede ICT-kennis in huis moet hebben als zij een volwaardige partner wil zijn. Wij hebben ook besproken wat de problemen bij grote ICT-projecten bij de overheid zijn. Wat zou volgens u het belangrijkste verbeterpunt zijn, nog afgezien van uw punt dat de overheid misschien meer moet investeren in goede ICT-kennis en goede ICT-specialisten? Waar moet volgens u onze commissie ICT-projecten mee beginnen als wij ervoor willen zorgen dat een aantal problemen wordt voorkomen?

De heer Flippo: Ik denk dat we alert moeten zijn op de vraagbundeling binnen de rijksoverheid. Die heeft haar mooie kanten, want daarbij gaat men uit van het principe dat het vergroten van de vraag leidt tot minder kosten. Dat kan zo werken bij in de markt uitgekristalliseerde diensten, maar aan vraagbundeling bij ICT zit toch ook een gevaarlijke kant. Als de kavels van de rijksoverheid te groot worden en de bedrijven met elkaar moeten samenwerken om er invulling aan te geven, nemen de gekapitaliseerde waarde en de doorlooptijd toe. Als een bedrijf een gunning dan niet krijgt, is dat bedrijf, anders dan in het verleden, direct een hoog percentage van de nationale markt kwijt. Ik vind dat dus een gevaarlijke ontwikkeling. We moeten volgens mij echt heel goed nadenken over de vraag of die lijn moet worden doorgezet. Nederland is een wat kleinere markt, maar we hebben toch echt behoefte aan concurrentie en het level playing field. We hebben er dus toch behoefte aan dat meerdere partijen op de markt elkaar scherp houden. Ik zou dus eigenlijk zeggen: ga niet veel verder met die schaalvergroting en de vraagbundeling bij die aanbestedingen.

Maak projecten verder kleiner dan ze in eerste opzet vaak toch zijn. Als een project kleiner is of wordt opgeknipt, kun je samen met een marktpartij tussentijds gemakkelijker ergens stoppen of op een andere manier doorgaan. Maak dus geen programma voor een compleet traject, maar probeer het op te splitsen en benoem expliciet momenten waarop je met elkaar bekijkt of de doelen worden gehaald. Dat ga je dan bekijken, omdat je je daartoe hebt verplicht aan de voorkant. Op die manier dwing je elkaar om dat nog eens te toetsen, in plaats van dat je situaties impliciet laat ontstaan. Dat laatste vormt namelijk een risico.

Dat zijn de eerste twee verbeterpunten die me zo te binnen schieten.

De voorzitter: Dat zijn de twee belangrijkste die u ons wilt meegeven?

De heer Flippo: Nou, ik denk het wel.

De heer Ulenbelt (SP): Het fascineert mij dat u tot nog toe de enige gehoorde bent die heeft gezegd dat hij er 30 man heeft uitgestuurd of een heel bedrijf heeft weggestuurd. Wat waren de gevolgen van dat wegsturen op het vlak van de kosten van het desbetreffende project? U zult immers daarna weer anderen nodig hebben gehad om het project voort te zetten?

De heer Flippo: Om te beginnen moet ik zeggen dat ik wil voorkomen dat dit overkomt als stoerdoenerij. Het is geen stoerdoenerij want je bent helemaal niet blij als je 30 man wegstuurt. Ik wil voorkomen dat er een verkeerde indruk wordt gewekt. Zoiets doe je omdat je het gevoel hebt dat er, als het zo doorgaat, een situatie ontstaat die je gewoon niet moet willen. Je moet ook het signaal afgeven dat jíj wel de opdrachtgever bent; laten we eerlijk zijn. Ik wil natuurlijk ook niet zeggen dat zoiets elke dag gebeurt.

Ik kom op de kosten, waar u naar vroeg. In dit geval ben ik daar heel eerlijk over.

De voorzitter: U zegt: in dit geval ben ik heel eerlijk. Ik hoop dat u in alle gevallen heel eerlijk bent.

De heer Flippo: Ja, ja, ik ben altijd eerlijk. Dat wordt me niet altijd in dank afgenomen, maar het scheelt een hoop tijd.

In dit geval was het zo dat deze mensen bezig waren om dingen te doen in een verkeerde fase van het project. Zij deden dingen terwijl ik en andere mensen dachten: hoe kun je in hemelsnaam daar nu al mee bezig zijn terwijl de rest van het project nog niet klaar is? Het project was nog niet in een fase waardoor er input kon worden gegeven aan de dingen die werden gedaan. Deze mensen waren hiermee dus te vroeg bezig. In dit geval ging het om het schijven van instructies, het beschrijven van opleidingen et cetera. Die mensen zijn toen vertrokken. We hebben waarschijnlijk na een halfjaar of een jaar, toen we daaraan toe waren, daarvoor nog vijf of zes man ingehuurd. Of, als het kan, moet je daaraan toch meer zelf doen. Je moet dus toch alert zijn als het gaat om integratoren, want zo noemen ze zich vaak. Zij zijn in feite een soort tussenpartij tussen de opdrachtgever en een aannemer. Je ziet daarbij soms een marktpartij optreden die een verbinding legt tussen wat ik als opdrachtgever wil en de marktpartij die het voor mij moet uitvoeren. Dat is een constructie die regelmatig voorkomt. Ik vind het over het algemeen geen gelukkige constructies, want er is gewoon geen enkele marktpartij die de hersens van de opdrachtgever kan vertegenwoordigen.

De heer Ulenbelt (SP): Ik zeg niet dat het stoer is om er mensen uit te sturen.

De heer Flippo: Nee.

De heer Ulenbelt (SP): Het gaat mij om het volgende. Ik kan mij voorstellen dat mensen eruit sturen leidt tot extra kosten.

De heer Flippo: In dit geval niet. In dit geval heeft het alleen maar tot minder kosten geleid. Mensen stopten met werken. De zaken waar ze mee bezig waren, heeft niemand gemist. Na een jaar heb ik in plaats van die 30 mensen misschien 6, 7 of 8 mensen ingezet die een jaar later dat werk moesten doen. Dat waren vaak ook eigen mensen. Dat is verder goed gekomen. Je kunt je wel afvragen of er in de periode ervoor niet te veel geld is uitgegeven.

De voorzitter: Het antwoord hebt u al gegeven, want die 30 mensen stopten met werken en niemand heeft ze gemist.

De heer Flippo: Dat is ook zo.

De voorzitter: Ja.

Dank.

Schorsing van 14.35 uur tot 15.15 uur.

Verslag van een openbare hoorzitting met de heer Meijer op 12 mei 2014 van de tijdelijke commissie ICT-projecten bij de overheid

Vastgesteld: 5 juni 2014.

Gehoord wordt:

de heer Gerard Meijer (directeur/eigenaar KWD Resultaatmanagement en senior projectmanager voor overheid en bedrijfsleven).

Aanvang 15.15 uur.

Voorzitter: Elias.

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie:

Bruins Slot, Fokke, Van Meenen en Ulenbelt,

alsmede mevrouw Lemaier (griffier).

De voorzitter: Ik heet u van harte welkom, mijnheer Meijer. U hebt een jaartje of 25 ervaring in het opzetten en organiseren van complexe projecten en programma's. We gaan u over een aantal dingen bevragen. Ik wil meteen maar even in het openbaar zeggen dat we een soort deal met u hebben gemaakt. De afspraak is dat we over concrete projecten waarbij u betrokken bent bij de overheid niet zullen spreken door ze met naam en toenaam te noemen. In ruil daarvoor kunt u wel zeer openhartig spreken over die gevallen in geanonimiseerde vorm, zeker daar waar we er patronen in kunnen ontdekken waar we iets aan hebben om in de toekomst het mislopen van ICT-projecten bij de overheid wellicht te voorkomen. Dat is immers uiteindelijk waarvoor we bij elkaar zitten.

Dit gesprek zal voornamelijk worden geleid door de heer Ulenbelt en mevrouw Fokke. De andere leden van de commissie, de heer Van Meenen en mevrouw Bruins Slot, doen ook mee. Er kijken mensen thuis mee, dus we gaan proberen om de raarste Engelse termen te vermijden of, als ze worden gebruikt, in elk geval even toe te lichten.

Ik wil eerst even twee vraagjes aan u stellen om eens te kijken wat voor vlees we in de kuip hebben. Ik heb begrepen dat u ook lesgeeft, aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en de Open Universiteit. U bent ook veel betrokken bij overheidsprojecten. Daar gaan we straks over praten. Speelt er bij u nu ook een fikse factor professionele ergernis mee over wat er vaak fout gaat in die projecten bij de overheid? Is dat een van de redenen waarom u hier zit en waarom u ook vaak publiceert?

De heer Meijer: Dat is correct. Er zit inderdaad een behoorlijke professionele ergernis. Als ik terugkijk op mijn carrière – ik loop vanaf 1983 mee in projecten – zie ik eigenlijk dat in al die tijd steeds dezelfde fouten worden gemaakt. Als je die hele periode door de oogharen bekijkt, zie je dat er verschillende periodes zijn waarin steeds weer andere aanpakken zijn gekomen. De laatste tijd gaat het over certificeren. Verder komt de opdrachtgever wat meer op het netvlies te staan. Als je echter jarenlang terugkijkt, zie je gewoon dat er heel veel dingen in de basics van projectmanagement nog steeds fout lopen. Daar zit inderdaad een behoorlijke professionele ergernis. Eigenlijk is alles al opgeschreven wat er fout gaat – dat kunnen we allemaal lezen – maar toch gaat het nog steeds fout.

De voorzitter: Hoe komt dat volgens u? Waarom leren we niet?

De heer Meijer: Wat betreft leren, zie ik in de ICT in algemene zin een punt van houding en gedrag. In welk vakgebied je ook zit, iedereen zit altijd te leren. Je kunt ook gewoon de procedures volgen. Met name bij de overheid is dat een punt. Daar kan ik straks nog even op terugkomen. Wat betreft leren en kwaliteit, zou u eens moeten kijken hoeveel mensen die in projecten zitten werkelijk in zichzelf investeren en doorlopend aan het leren zijn. Ik denk dat dat heel beperkt is. We vinden de kwaliteit van de ICT-medewerkers over het algemeen vrij laag. Als je een zeer groot project wilt draaien, heb je daar gewoon topspelers voor nodig en die toppers ontbreken. Op het gemiddelde projectmedewerkerniveau zien we dat er veel mensen zijn die allerlei exotische opleidingen hebben gehad en omgeschoold zijn naar de ICT. Programmeren is een kunstje en een systeem bouwen is een vak, zeg ik altijd.

De voorzitter: Daar komen we vast nog verder over te spreken. U hebt het bedrijf KWD opgericht. Waarom? En waar staan die letters voor?

De heer Meijer: Ik heb zelf jarenlang bij dienstverleners rondgelopen en ook bij een hardwareleverancier. Eind jaren tachtig ben ik in het projectmanagement gerold. Ik kom altijd in projecten terecht die al een verleden hadden, om het netjes te formuleren.

De voorzitter: Doe het eens wat minder netjes.

De heer Meijer: Die hadden een historie van ontsporing. Ze liepen uit geld, uit budget, en zaten vast. Ik heb dus veel van dat soort projecten gedaan. Ik dacht in 1997: ik kan hiermee doorgaan, maar laat ik nu eens iets oprichten waar ik gewoon trots op kan zijn; we gaan het vak projectmanagement gewoon op de kaart zetten. Ik heb dus in 1998 KWD opgericht, samen met iemand anders, mijn partner Arjan Jonker. Vanaf dat moment zijn we ons voor de volle 100% vanuit een stuk passie gaan richten op projectmanagement, met name voor projecten waar een stevige ICT-component in zit. Op dit moment is KWD pak «m beet 40 man groot.

De voorzitter: Wat is dat, KWD?

De heer Meijer: We hebben natuurlijk lang nagedacht over de naam. Eigenlijk is die heel eenvoudig: het staat voor «Kunnen, Willen, Durven». Daarmee proberen we ook de mentaliteit die we verwachten van de projectmanagers kenbaar te maken. Dat zijn met name de W van willen, een behoorlijke drive hebben, en de D van durven, datgene aan de dag leggen wat nodig is in bepaalde situaties.

De voorzitter: Die K lukt nog wel bij de overheid, maar zijn de W en de D er wat minder bij de mensen die in huis zitten en die de overheid zelf aan de ICT-projecten zet?

De heer Meijer: Dé overheid is natuurlijk een heel groot begrip en dé mensen ook. We merken wel dat met name bij de overheid, waar projecten een behoorlijke uitstraling hebben naar de maatschappij, toch heel veel mensen rondlopen die een bepaalde mate van voorzichtigheid in zich hebben. Dat is met name het geval aan de bestuurlijke kant. Er worden dan weer partijen ingehuurd die ze adviseren, allerlei goeroes en consultants, om maar de zekerheid te hebben dat inderdaad de goede dingen worden gedaan. Die voorzichtigheid zien we heel vaak, dat klopt.

De voorzitter: Ook daar gaan we het vast nog over hebben. Ik geef nu het woord aan de heer Ulenbelt.

De heer Ulenbelt (SP): Wij willen graag inzicht krijgen in de onderdelen van, de organisatie van en de verantwoordelijkheden binnen projecten die de overheid met heel veel ICT uitvoert. Laat ik beginnen met een open vraag: welke ondoelmatigheden treft u zoal aan in programma's en projecten?

De heer Meijer: Er zijn nogal wat ondoelmatigheden. Als we het het traject van wetgeving tot en met werkende processen, systemen en oplossingen beschouwen, zie ik daar altijd een tweedeling in. Het eerste stuk is van wetgeving, de politiek, tot het besluit dat er iets gerealiseerd gaat worden. Dat is een apart traject. Daarin hebben we nogal eens te maken met een bepaalde scoringsdrift vanuit de politiek en soms met compromissen die leiden tot complexe oplossingen. Soms zijn de besluiten ook moeilijk te volgen als we eenmaal in projecten zitten, want dat eerste stuk loopt nog weleens door. Dat stopt niet gelijk als we een project gaan doen. Dan vinden er nog steeds wijzigingen plaats in de aansturing rondom de scope en dergelijke.

In het tweede stuk zie je dat heel veel tijd wordt besteed aan voorbereiding. De aanbestedingsprocedure is er ook niet makkelijker op geworden. Er wordt heel veel formeel afgekaart, want anders krijg je weer procedures. Dat betekent dat de voorbereidingstijd zeer lang is. Als de voorbereiding lang duurt en er toch een einddatum is vastgesteld, is er voor het realisatiestuk niet zo veel tijd meer over. Er zijn partijen die daar onderzoek naar hebben gedaan. Ik kan een simpel voorbeeld geven uit mijn eigen praktijk. We hebben een keer iets moeten bouwen, de kern van een heel groot systeem. Dat kostte ongeveer 50 fte in vijfenhalve maand. Als je zo'n zelfde hoeveelheid functionaliteit zou bouwen in ruim acht maanden, heb je ongeveer 10 man nodig. Als aan de voorkant heel veel tijd wordt verspild en er aan de achterkant een eindstreep staat, gaan de kosten exponentieel stijgen. Dat is ook een ondoelmatigheid die we heel sterk zien.

De heer Ulenbelt (SP): Laat ik beginnen met de eerste ondoelmatigheid die u noemt, namelijk het hele wetgevingsverhaal. Er worden bij allerlei wetten uitvoeringstoetsen gedaan. Zou het helpen om een ICT-toets uit te voeren?

De heer Meijer: Ik denk dat het zeker helpt als aan de voorkant vanuit verschillende disciplines wordt gekeken of iets haalbaar is. Ik bedoel dan niet alleen vanuit de voorkant van een uitvoeringsorganisatie, maar vanuit alle partijen die in het hele project betrokken zijn. Ik zal een voorbeeld geven. Wat we vaak aantreffen bij de rijksoverheid – dat zie je overigens ook bij het bedrijfsleven – is dat zodra iets in een grote omgeving zit, het een project wordt genoemd. Dat is trouwens ook een interessante vraag voor de commissie: wat verstaan we eigenlijk onder een project?

We zien vaak dat er een soort estafettemodel – zo noemen we dat altijd – ontstaat van de voorkant tot de achterkant. We hebben aan de voorkant de wetgever, die iets doorgeeft aan de uitvoeringsorganisatie. Daar zit zo'n voorportaal dat ermee instemt of niet. Vervolgens gaat het door naar een «information management»-afdeling, die het weer doorgeeft aan het voorportaal van de IT-club of de leverancier. Zo gaat het naar de achterkant. In dat estafettemodel is geen nee een ja. Als het doorgaat naar de achterkant, is de eerste ervan af. Dat betekent heel vaak dat de problemen zich pas openbaren aan de achterkant, tijdens de realisatie, terwijl de oorzaak van de problematiek heel sterk aan de voorkant zit. Dan zijn er wat minder mogelijkheden om daar nog in te manoeuvreren.

De heer Ulenbelt (SP): Als je in een estafettewedstrijd het stokje laat vallen, ben je uitgeschakeld. Moeten we dat dan invoeren?

De heer Meijer: De vraag is wie verantwoordelijk is voor die estafette.

De heer Ulenbelt (SP): Dat lijken mij de mensen die «m lopen.

De heer Meijer: Ik denk dat iedereen prima verantwoordelijk is voor zijn eigen stuk. De vraag is of de optelsom van de delen wel leidt tot een geheel. We zien heel vaak bij zo'n estafette in een project dat het zodra we in een realisatietraject zitten meer als een project wordt bestuurd. Daarvoor zit een bepaalde vaagheid in rollen. Op papier kan het allemaal helder zijn, maar in de werkelijkheid zien we heel vaak dat niet helder is wie precies waarvan is. Als we projecten doorlichten, vragen we weleens wie de opdrachtgever is. U wilt niet weten wat voor verschillende antwoorden we krijgen.

De voorzitter: Dat wil ik nu juist wel weten.

De heer Meijer: Heel veel verschillende antwoorden. Heel vaak merken we ook – daar is de overheid niet anders in dan grote bedrijven, want ook daar zien we het – dat wordt verwezen naar afdelingen. Dan is dat een afdeling I-en-huppeldepup. De vraag is dan wie er dan operationeel stuurt van de voorkant tot de achterkant. Wie neemt aan de achterkant het besluit dat er minder ICT en minder kilo's software moeten worden gemaakt ten koste van misschien een paar handmatige handelingen of wat minder uitzonderingen? Je ziet dat dit soort besluitvorming eigenlijk zeer zelden plaatsvindt. Ik zie twee modi operandi. Het geheel functioneert al lange tijd. Men is met zijn allen vanaf een startmoment begonnen en iedereen is nog in harmonie met elkaar bezig. De procedure is dan vaak leidend. Zodra er brand uitbreekt en men heel hard op een muur af gaat, is de besluitvorming ineens wel heel slagvaardig. Dan hebben we het ineens wel over risico's, uitstraling naar de burger en dat soort dingen. Dan blijkt het ineens wel te kunnen. Met name in die brandsituaties kan er ineens wel heel veel bij de overheid, is mijn ervaring.

Mevrouw Fokke (PvdA): Ik hoorde u aan het begin zeggen dat de politiek ook een rol speelt. Stel dat de Kamer een motie indient en de Minister denkt dat het geen haalbare kaart is. Vindt u dat men dan eerder in het traject eerlijk moet zijn tegen elkaar en tegen elkaar moet zeggen dat het niet haalbaar is?

De heer Meijer: Natuurlijk, dat staat buiten kijf. Als iets niet haalbaar is, moet je elkaar niet voor de gek houden, toch?

Mevrouw Fokke (PvdA): Er zijn verschillende actoren. We komen nog terug op hoe dat op het ministerie werkt. Mag ik concluderen dat we elkaar af en toe voor de gek houden?

De heer Meijer: Dat denk ik wel, ja.

De voorzitter: Ik geef u hier ontheffing, mijnheer Meijer. Als het gaat om wat er in de Tweede Kamer verkeerd gaat, mag u wat mij betreft wel man en paard noemen.

De heer Meijer: Ik heb die man en dat paard niet bij de hand. Ik kan een simpel voorbeeld geven. Ik zat een keer in de auto en toen hoorde ik op de radio iets over problemen bij een of ander ministerie. In dat gesprek werd vervolgens een compensatie afgekondigd, namelijk dat er een of andere maatregel werd genomen die per 1 januari 2008 geïmplementeerd zou worden. Degene die verantwoordelijk was voor dat hele realisatieteam was ik. Ik kan u vertellen dat ik niet geraadpleegd was. Waar het dan fout gaat, weet ik niet, maar ik was niet geraadpleegd.

De heer Ulenbelt (SP): Dan lopen die projecten helemaal mis. Dan hebben ze een puinruimer nodig of een brandweerman, en dat bent u. Waarom lukt het u dan vervolgens wel om het weer op de rails te krijgen? Of lukt dat dan ook eigenlijk niet? Had het niet eerder bedacht kunnen worden?

De heer Meijer: Natuurlijk kan het eerder bedacht worden. Ik denk dat het belangrijk is om bij de aanvang van een project goed na te denken over hoe je het optuigt. Een project van miljoenen euro's vergt gewoon topspelers en niet het inzetten van beschikbare mensen. Ik heb voorbeelden, maar die zal ik niet geven. Ik heb in de praktijk gezien dat er projectmanagers zijn die een project laten mislukken en die vervolgens doorgaan naar het volgende. Dat laten zij ook mislukken en dan gaan zij door naar het derde. Dat gebeurt bij de overheid – ik heb dat één keer gezien – en dat gaat niet over maar een paar miljoen euro.

Mevrouw Fokke (PvdA): Hebben we dan geen topspelers? Hebben we alleen maar beschikbare mensen? Is dat in uw optiek het begin van het probleem?

De heer Meijer: Als ik het in het kader van het starten van een project over topspelers heb, heb ik het over opdrachtgevers, architecten en ook projectmanagers. Bij de overheid zit zeker een aantal topspelers. Het vervelende is dat die heel vaak worden ingezet om brandjes te blussen en vaak niet worden betrokken aan de voorkant. Er zitten zeker wel goede spelers bij de overheid, maar het aantal is mager en ze worden vaak juist ingezet als er al problemen zijn.

De heer Ulenbelt (SP): De overheid haalt er vervolgens vaak externe mensen bij. Hoe is volgens u de relatie tussen de overheid als opdrachtgever en de leveranciers?

De heer Meijer: Hoe is de relatie tussen de overheid als opdrachtgever en de leveranciers? Als de vraag is wie de zeggenschap heeft op basis van de euro's, wie het opdrachtgeverschap heeft: dat is de overheid. Als de vraag is wie de meeste kennis heeft en weet hoe hij moet dealen met probleemsituaties als het ontspoort: dat zijn de leveranciers. Als de vraag is of de overheid goed in staat is om die leveranciers aan te sturen: nee, daar heeft zij gewoon absoluut een probleem.

De heer Ulenbelt (SP): Hoe zou dat probleem moeten worden opgelost?

De heer Meijer: Ik denk dat de overheid moet investeren in de kwaliteit van mensen. De leveranciers moeten worden aangestuurd. Software is niet iets wat je kunt vastpakken en wat je heel duidelijk kunt zien. Dat betekent, zeker in de snel wisselende wereld waarin we zitten, dat het lijkt alsof elke mooie oplossing het beter maakt dan de vorige. Tegenwoordig hebben we «scrummen», een Engelse term voor een bepaalde manier van systeemontwikkeling. Dat is ineens de silver bullet om projecten weer goed te doen. Dat is niet zo. Als het gaat om allerlei technische tools van leveranciers, is het moeilijk vatbaar wat die precies brengen. Dat is heel moeilijk te beoordelen, tenzij de overheid echt topspelers in huis heeft. Daar moet zij gewoon in investeren. Dat kun je ook niet uitbesteden door daarvoor weer een andere leverancier in te huren.

De heer Ulenbelt (SP): U zegt dat er een kennistekort bestaat bij de overheid. De kennis zit bij de leveranciers. Maken leveranciers in uw waarneming misbruik van het ontbreken van die kennis? Gebeurt dat?

De heer Meijer: Ja en nee. Ik vind dat ook voor de leveranciers geldt dat het gemiddelde kwaliteitsniveau van de mensen die worden ingezet, over het algemeen te laag is. Ook dat zijn vaak mensen met een andersoortige opleiding. Als er een leverancier zit met heel veel mensen, zitten er ook wel bij die topspeler zijn wat betreft dit soort trajecten. Als we het hebben over projecten van meer dan 100 miljoen euro, durf ik te zeggen dat die leveranciers zeer veel moeite hebben om die goed te realiseren, ook met de kwaliteit van de mensen die zij hebben.

De heer Ulenbelt (SP): De overheid zou toch eisen kunnen stellen aan welke kwaliteit aan mensen nodig is om een project uit te voeren? Doet zij dat?

De heer Meijer: Als ik simpelweg kijk naar de aanbestedingen die vanuit de overheid in de markt worden gezet, dan zie ik dat men dikwijls naar papiertjes vraagt, maar niet naar realisatiekracht. Ik weet niet of de overheid goed in staat is om mensen te selecteren. De vraag aan mij was net wat ik dan doe als ik op zo'n traject kom. Het eerste wat ik altijd doe, is niet meer mensen erbij halen maar juist mensen eraf halen. Ik zeg dat er een plafond is, zodat de besluitvorming op gang komt. Als je zegt dat niet alles kan en dat er iets af moet, blijkt ineens dat er wel besluiten kunnen worden genomen en dat er dingen af kunnen. Vervolgens zorg ik ervoor – dat is een van de eerste stappen – dat er op de goede plekken echt topspelers komen. Dat is een van de eerste dingen die ik altijd doe.

De voorzitter: De heer Van Meenen heeft een vraag tussendoor.

De heer Van Meenen (D66): Ik heb een vraag over die topspelers. U zegt dat er niet veel zijn bij de overheid, maar dat ze er wel zijn. Kunt u een typering geven? Wat zijn dat voor mensen? Wat maakt hen tot topspeler?

De heer Meijer: Bij zoiets als het toeslagensysteem, is het knap als iemand in de beginfase iets snapt van zowel de politiek als de doelstelling, snapt hoe dat zich snel vertaalt, en ook drie niveaus diep snapt hoe dat gaat in techniek, en dat allemaal aan de voorkant heel snel bij elkaar kan brengen. Iemand die dat overzicht heeft en niet alleen maar denkt in plaatjes van waar het naartoe moet, maar ook kan vertalen hoe dat met elkaar gerealiseerd moet worden, dat is mijn topspeler.

De heer Van Meenen (D66): Hebben die mensen een bepaalde hoeveelheid ervaring en opleiding?

De heer Meijer: Absoluut.

De heer Van Meenen (D66): Kunt u daar eens wat verder op ingaan? Wij moeten misschien wel namens de overheid op zoek naar dat soort topspelers. Misschien is dat wel een advies. Dan moet je wel weten waar je ze moet zoeken.

De heer Meijer: Het is niet zo dat er een opleiding is op een aantal terreinen, dat je dit soort mensen pakt, er een certificaatje bij doet en het geregeld is. Dat is niet zo. Het zijn mensen die heel veel ervaring hebben in dit soort trajecten.

De heer Van Meenen (D66): Hoe kun je die bij de overheid krijgen? Daar zitten ze dan immers meestal niet, denk ik.

De heer Meijer: Op dit moment is het een kwestie van inhuren. Als je geen last hebt van de terreur van inkoop, kun je ze soms binnenhalen. De terreur van inkoop noem ik ook even, want ook daar zit vaak een prijselement in. We zien heel vaak dat als je goede mensen wilt binnenhalen en hun uurtarief wat hoger is, het al lastig is. Als je hen echt in vaste dienst wilt hebben, moet je iets gaan doen aan het functiegebouw.

De voorzitter: Dat hebben we vandaag al eerder gehoord. Kunt u daar nog iets concreter over zijn? Wat is een echte topspecialist en wat zou je die moeten betalen?

De heer Meijer: Als ik een project heb met 100 man, is daarvan ongeveer 10% topspeler om de rest mee te trekken. Die 10 man zijn redelijk zware lui, technici, architecten en projectmanagers. Wat is «zwaar»?

De voorzitter: U kent de markt, ik niet.

De heer Meijer: Ik kan het in kilo's uitdrukken, maar ik weet ook niet wat ze op de weegschaal doen. Ik kan wel zeggen dat de inkomens bij de overheid en de salarissen die daarvoor worden betaald bij banken, verzekeraars en dat soort bedrijven een behoorlijke hap schelen.

De voorzitter: Wat zou de overheid iemand van topniveau moeten betalen, als u het voor het zeggen had, om ervoor te zorgen dat er elders minder geld over de balk wordt gegooid?

De heer Meijer: Er is niet maar één iemand van topniveau; het zijn er verschillende. Een architect zoals ik die net schetste, zal bij een werkgever waar hij nu zit zeker ver boven een ton zitten.

De heer Ulenbelt (SP): Hoge salarissen zijn natuurlijk ook geen garantie voor kwaliteit. U noemt nu banken. Daar wordt in Nederland nogal verschillend over gedacht, maar dit terzijde. Er zijn de afgelopen jaren allerlei evaluatie-instrumenten ontwikkeld om ICT-projecten in de hand te houden, zoals allerlei audits en gateway reviews. U kent ze waarschijnlijk veel beter dan wij. Hoe beoordeelt u de inzet van die middelen? Helpt dat ons vooruit?

De heer Meijer: Audits en dat soort instrumenten zijn op zich niet verkeerd. Het is altijd goed om een extern oog te hebben op hetgeen binnen een project gebeurt. Ik wil daarbij twee dingen opmerken. Stel dat ik een project heb, een machine die niet goed functioneert. Dan kan ik daar meer meters op zetten, maar dan functioneert die machine niet beter. Meer rapportages en meer audits veranderen de werkelijkheid niet. Die zijn binnen een bepaalde constellatie ontstaan. Ik zie dan heel vaak dat de opvolging van dat soort rapporten niet dat meebrengt wat je zou willen. De vragen die we vaak op ons afkrijgen van dat soort partijen, zijn vaak van zo'n diepgang dat je er gewoon antwoord op kunt geven. Factfinding is vaak wel prima, maar daar is vrij eenvoudig een antwoord op te geven. De vraag is of dat daadwerkelijk de essentie van de problematiek raakt. Het heeft vaak iets weg van: ik ben automonteur, ik zit met mijn handen in de smeer en heb gereedschap vast, en iemand die nooit heeft gesleuteld gaat mij vertellen hoe ik aan die auto moet sleutelen. Veel auditors hebben ook een heel andere achtergrond. We maken heel vaak mee dat als we worden bevraagd, we tot een bepaalde diepgang kunnen gaan. Als je antwoord geeft op de vragen, is het de vraag of je de kern hebt geraakt.

De heer Ulenbelt (SP): De overheid heeft daar zelfs stichtingen, bedrijven en instellingen voor. Particulieren hebben die ook opgericht. Daar zit dus niet de oplossing? U bent nogal scherp in uw kritiek op al die mensen die bij die automonteur komen kijken.

De heer Meijer: Wat betreft factfinding, vind ik dat dat soort partijen vaak heel mooie en goede dingen tevoorschijn halen. Zij zijn heel erg bezig met factfinding, ook in documenten en dergelijke. Over de vraag of dat mij als projectmanager een stap verder helpt, ben ik wat minder positief.

De heer Ulenbelt (SP): Wat is dan de conclusie over dat soort diensten? Wat moeten we daar dan mee?

De heer Meijer: Als ik een project werkelijk goed naar de eindstreep wil brengen, denk ik dat ik eerder zal gaan kijken naar hoe ik het goed bemand krijg dan dat ik ervoor probeer te zorgen dat er aan de auditkant spelers van topniveau zijn voor als ik daar een keer de thermometer in wil steken. Het is natuurlijk wel goed om een project niet helemaal vrij te laten gaan, maar om het ook regelmatig te controleren.

Mevrouw Fokke (PvdA): We hebben het net al even gehad over allerlei zaken die bij de overheid niet goed gaan. Ik wil nu even overstappen naar een ander hoofdstukje. Wanneer is een ICT-project van de overheid succesvol volgens u? Dat is misschien de andere kant van de medaille dan die waar we het net over hebben gehad.

De heer Meijer: Misschien is het dan goed dat u definieert wat u precies onder een project verstaat bij de overheid.

Mevrouw Fokke (PvdA): Wat verstaat u daaronder?

De heer Meijer: Ja, ja ...

Mevrouw Fokke (PvdA): We kunnen inderdaad heen en weer blijven pingpongen. U hebt verschillende stukken geschreven over wat er allemaal wel en niet goed is. Hoe ziet wat u betreft een ideaal overheidsproject eruit? Dan beginnen we inderdaad gewoon bij de basis, waar u net ook begon, namelijk dat Kamerleden geen onmogelijke opdrachten geven. Hoe ziet het ministerie eruit? Hoe zit het hele proces van het projectmanagement in elkaar?

De heer Meijer: U vraagt mij bijna om een boekje voor te lezen op het gebied van projectmanagement.

Mevrouw Fokke (PvdA): Het mag vandaag vooral erg kort. Ik ben er vast van overtuigd dat u wel in een paar kernwoorden kunt aangeven op welke manier het een stuk beter zou lopen en we toch goede overheidsprojecten hebben.

De heer Meijer: Ik kan een ideaalsituatie voor zo'n soort project definiëren. Het zou heel erg goed zijn als de wetgever heel goed weet wat hij wil en daar ook enige ruimte in geeft wat betreft de uitvoering. Vervolgens moeten er aan de voorkant, dus aan de opdrachtgevende kant, mensen zijn die echt kennis van zaken hebben en die invulling kunnen geven aan een bepaalde wet die is goedgekeurd. Wat we nu in de praktijk vaak zien, is dat het een zoektocht is en dat soms tot laat in het traject dingen moeten worden aangepast. De voorbereiding moet niet te lang duren. Als de voorbereiding te lang duurt, blijft er namelijk vaak te weinig tijd over aan de achterkant om te realiseren. Ik zou dat hele stuk van de voorkant, vanaf de eerste specificatie van de requirements, tot en met de realisatie een project noemen, en niet alleen maar het bouwen van de software of iets dergelijks. Het totaal heet dan een project.

Kenmerkend voor een project is dat het een separate organisatie is, die los staat van de lijn. We doen dus ook geen projecten in de lijn. Dat is net zoiets als een rond vierkantje. Die organisatie komt naast de lijnorganisatie te staan. Het is ook belangrijk dat het in die lijnorganisatie goed is opgehangen. Als er een project ontstaat dat van substantieel belang is, van strategisch belang, zoals toeslagen bij de overheid, is het wel handig dat het hoog in de boom is opgehangen en het niet ergens drie niveaus diep in de organisatie zit. Het helpt om bij grote belangen snel besluiten te hebben. De besluitvorming moet dus ook snel. Verder gelden dan wat mij betreft de normale basisregels van projectmanagement, die je zeker zou moeten hanteren. Dat geldt met name voor het risicomanagementgedeelte.

Mevrouw Fokke (PvdA): Het is dus vooral heel belangrijk dat iets niet al te laag in de organisatie wordt weggezet. Is dat van fundamenteel belang voor een project? Kun je stellen dat als je dat bij een project niet doet, het misschien al bij voorbaat ten dode is opgeschreven? Of zou ik zover niet mogen gaan?

De heer Meijer: Dan is het wat meer afhankelijk van de spelers die erin worden gezet. Ik ken projecten waarin men met een zware bemanning best in staat was om op enig ogenblik de rest van de organisatie mee te krijgen, doordat men gewoon de goede dingen deed en een soort aanbodgedreven strategie hanteerde. Dat kan. Het helpt wel als projecten, zeker als ze van een bepaalde zwaarte zijn, hoger in de organisatie worden opgehangen en vanuit hoger in de organisatie worden bestuurd, over het geheel.

De heer Ulenbelt (SP): Waarom kunnen mensen hoger in de organisatie een probleem dat door wetgeving is veroorzaakt – dat is uw stelling – wel oplossen daar waar anderen het niet kunnen?

De heer Meijer: Dat is een goede vraag, waarom zij dat wel kunnen. Wij merken in de projecten die wij doen bij de rijksoverheid, dat in dat estafettemodel vaak, zeker wat lager in de organisatie, een bepaalde vorm van gelijkwaardigheid en consensus zit. Als de een wat doet en het doorgeeft aan de ander, ontstaat er zeker aan de voorkant niet gelijk een probleem. Dat probleem ontstaat vaak aan de achterkant, want geen nee is een ja. Er vindt eerst een stukje ontwerp plaats en dan gaan we naar de achterkant, en daar krijgen we ineens een probleem. Dan wordt het heel lastig om nog keuzes te maken. Op het niveau waar het dan zit, waarbij de een misschien een ontwerpfout heeft gemaakt en de ander de software moet bouwen, wordt het lastig om met elkaar te discussiëren.

De heer Ulenbelt (SP): U gaf net zelf het voorbeeld dat u in de auto zat en hoorde dat de Minister of Staatssecretaris – ik denk dat het de Staatssecretaris was – een bepaalde toezegging deed.

De heer Meijer: Het was inderdaad de Staatssecretaris.

De heer Ulenbelt (SP): Die toezegging moest voor 1 januari van dat jaar nog gerealiseerd worden. Ik neem aan dat u zich doodschrok. Is het nog goed gekomen of niet?

De heer Meijer: Die 1 januari 2008 is gehaald.

De heer Ulenbelt (SP): Waarom schrok u dan toen de Staatssecretaris dat zei?

De heer Meijer: Er is op een bepaald moment een hoeveelheid resources die iets in de lucht houden en iets in stand moeten houden. Als er zoiets bij komt, is de vraag of dat wel haalbaar is. Het is niet zo dat als er een vraag bij komt, je er gewoon wat geld en mensen bij stopt. Meer mensen erbij helpt vaak juist niet. Bij het realiseren van dit soort dingen horen realistische tijdpaden. Het is niet zo van: 1 januari 2008, dat doen we even.

De heer Ulenbelt (SP): U was verantwoordelijk voor de uitvoering van dat project. Wat zou ik gedaan hebben? Ik zou de auto aan de kant hebben gezet en gelijk boos gebeld hebben: dit kan niet! Hebt u dat gedaan?

De heer Meijer: Nee, want in die tijd zat ik op het traject en had ik gewoon een goede opdrachtgever, die hoog genoeg in de boom zat en dat kon afwikkelen. Dat is gewoon gebeurd.

De heer Ulenbelt (SP): Maar wat is dan afwikkelen? U schrok: dat kan niet! Het is wel gelukt. Ik zit te zoeken. Was het dan een onverantwoordelijke toezegging van die Staatssecretaris, van de politiek? Of maakte u zich overmatig zorgen?

De heer Meijer: Ik heb het voorbeeld gegeven om aan te geven dat er soms in de politiek ineens dingen worden beloofd of toegezegd, gewoon in de openbaarheid, zonder dat de haalbaarheid ervan is getoetst. Dat is mijn punt. Ik heb ook andere voorbeelden, ook met betrekking tot wetgeving. Ik kan er eentje voorlezen, want ik heb er toevallig eentje meegenomen. Er wordt dan wetgeving gemaakt die erg complex is, waarbij in de uitvoering, in de realisatie van het softwaresysteem, enorm veel werk wordt verzet, terwijl de vraag is of het niet eenvoudiger zou kunnen. Er zijn dan mensen die zeggen dat het eenvoudiger zou kunnen. Het moment waarop het ter sprake komt, is dan echter te laat. Dan zijn er onwrikbare standpunten ingenomen. Dat is lastig.

De heer Ulenbelt (SP): Ik ben wel benieuwd naar het voorbeeld.

De heer Meijer: Ja, maar ik heb daar een afspraak over.

De voorzitter: Maar u had het bij u. Kunt u het geanonimiseerd vertellen of werkt dat niet?

De heer Meijer: Dat werkt niet.

De voorzitter: Oké, dan doen we het niet. Dan gaat de heer Ulenbelt verder.

De heer Ulenbelt (SP): We moeten toch naar de kennis bij de overheid. U zei dat er niet wordt geleerd of te weinig wordt geleerd en dat we topspelers nodig hebben, die het al wel geleerd hebben. Hoe krijgen we dat nu bij de overheid aan de gang, als dat de oplossing voor het probleem zou zijn?

De heer Meijer: Dat begint met een heel sterke wil om dat te willen hebben. Ik ken verschillende rijksoverheden en overal is wel wat op papier. Als je kijkt of er iets is rondom projectmanagement en of je dat vak kunt verbeteren, zie je dat er op papier vaak best iets is bedacht. De vraag is wat er in de werkelijkheid gebeurt. Hoeveel van dit soort ervaringen van projecten worden met elkaar gedeeld, en dan zodanig gedeeld dat het volgende er iets mee kan? We zien dat dit heel beperkt is. Het kweken van dit soort mensen is op zich niet zo makkelijk, maar ook niet onmogelijk. Dat betekent dat je dit soort mensen gewoon inderdaad op dit soort projecten moet zetten, in een soort meester-gezelconstructie of zo. Er zijn voldoende mogelijkheden om dat voor elkaar te krijgen.

Mevrouw Fokke (PvdA): Kan ik dan de conclusie trekken dat de overheid inderdaad te weinig wil leren? Er komt een project, we leren er eigenlijk niets van, we gaan het volgende project in en we maken wellicht dezelfde fout.

De heer Meijer: Ik denk dat de overheid op zich best wil leren, maar dé overheid is weer zo'n ruim begrijp. We hebben de rapporten van de Algemene Rekenkamer van 2007 en 2008. Vervolgens zijn we in 2012. De vraag is wat daarvan terecht is gekomen. Wordt de werkelijke problematiek geadresseerd? Wij lichten vaak projecten door en dan zien wij vaak dat basics echt niet op orde zijn. Dat komt ook voor in het bedrijfsleven. Ik zie dat er lieden zijn die praten over planning, waarbij de één er een A4'tje onder verstaat met stroken als een soort optelsom van beloftes van onderdelen van de estafette, een ander het heeft over een planning als een datum en weer een ander het heeft over iets wat echt degelijk is, met een resourceplanning. Dan praten ze allemaal met elkaar, maar geen van allen weet wat nu werkelijk het totale stuk is.

Dat zijn gewoon basics, risicomanagement. We zien vaak, zeker als de branden er zijn, dat de risico's enorm zijn opgelopen. We hebben met zijn allen zorgen. Waarom sturen we er niet op? Dat zijn dingen die ik dan gewoon niet begrijp. We gaan pas sturen als het eigenlijk al te laat is, terwijl het bij risicovolle projecten juist heel erg goed is om op risico's te sturen. De volgende vraag is dan hoe we de risico's boven water krijgen. Daar zijn ook voldoende boeken over geschreven. Vaak zien we dat het eenmalige adrenalinestoten zijn van projectrapportages van de projectmanager. Dat geeft een vertekend beeld. Daar hebben we ook onderzoek naar gedaan in het verleden, samen met Fred Heemstra. Die heeft als prof onderzoek gedaan naar risicomanagement. En wat blijkt? De boekhouder ziet altijd risico's in de boekhouding, de techneut ziet risico's in de techniek en de controleurs zien de risico's in de mate waarin gecontroleerd moet worden. De kunst is om de risico's uit een groot project te krijgen, op basis van de signalen van de werkvloer. Op de werkvloer weet men vaak allang dat een project niet goed zit. Die risico's moeten boven water komen en daar moet je als projectmanager iets mee. Een van de eerste dingen die ik altijd doe, is ervoor zorgen dat het risicomanagement echt op orde is en dat signalen van de werkvloer worden afgewikkeld. Sommige dingen die ik als risico zie, zien zij niet als risico. Ik ben een manager, dus ik zie risico's op andere punten dan zij. In heel veel projecten wordt dit soort dingen gewoon met voeten getreden.

De heer Ulenbelt (SP): De overheid is, onder andere in reactie op kritiek van de Algemene Rekenkamer, begonnen met de CIO's (chief information officers), de bazen van de computers. Dat was toch bedoeld om het allemaal beter te maken? Wat vindt u van dat stelsel? Functioneert dat? Pikt dat de signalen op om het beter te maken? Wordt daardoor geleerd?

De heer Meijer: Ik ken het stelsel niet. Ik ken wel de functie van CIO en die zie ik hier en daar ook. Die staat wat verder af van de concrete projectuitvoering. De CIO als functie is niet verkeerd. Kaderstellend is die ook niet verkeerd. De vraag is echter wat er nu werkelijk gebeurt in de projectuitvoering. Daar zie ik van de CIO wat minder.

De heer Ulenbelt (SP): Houdt deze man of vrouw zich daar helemaal niet mee bezig? Zou die dat wel moeten doen?

De heer Meijer: Ik weet niet hoe dat is afgesproken. Er zijn verschillende soorten CIO's in Nederland, ook in het bedrijfsleven. Sommigen zijn kaderstellend en zijn baas van de IT-club. De CIO is overall zowel van information management en IT als kaderstellend. Dat wisselt. Ik weet niet precies wat is afgesproken in dit geval.

De heer Ulenbelt (SP): Als u bij overheidsorganisaties komt en u puin moet ruimen of branden moet blussen, komt u dan die CIO nooit tegen?

De heer Meijer: Jawel, soms. Die kom ik soms tegen. Soms vervult hij ook een goede rol.

De heer Ulenbelt (SP): Wanneer vervult die wel een goede rol en wanneer niet?

De heer Meijer: Dat varieert per persoon. Sommige personen zijn heel daadkrachtig en soms zitten ze ook niet in die lijn.

De heer Ulenbelt (SP): Hangt het ook af van hun opleidingsniveau?

De heer Meijer: Ik heb hun cv's nooit bekeken, dus dat kan ik niet zo zeggen.

De voorzitter: Zou het in zijn algemeenheid goed zijn als er een verbinding was tussen het project dat u moet redden en zo'n CIO, hoe die verbindingslijn dan ook zou lopen, rechtstreeks of niet? Zou het goed zijn als hij in elk geval weet waar men mee bezig is en wat er eigenlijk gebeurt bij hem in huis?

De heer Meijer: Dat is net wat er van die CIO wordt verwacht. Als ergens een project in zwaar weer is, is het belangrijk dat er iemand is die het besluit kan nemen om iets van de kar af te gooien, om iets te doen met mensen of om prioriteiten te stellen in de organisatie om ervoor te zorgen dat het echt als een project wordt benaderd. Dat helpt veel meer. Als dat de CIO is, is dat prima. Dat heb ik ook een keer meegemaakt. Als dat niet de CIO is maar iemand anders die voldoende hoog in de organisatie zit, dan is dat ook goed.

De voorzitter: Als er maar iemand is voor u, vanuit zo'n project redenerend, die beslissingen neemt. Dat is waar het u om gaat.

De heer Meijer: Absoluut. Dat klopt.

De voorzitter: Ik zie dat mevrouw Bruins Slot een vraag heeft.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Ik wil nog even terugkomen op het risicomanagement. U zei zonet dat het risicomanagement onvoldoende aandacht krijgt in de overheidsorganisatie. U bent veel bij de overheid binnen geweest op momenten dat het niet goed was gegaan. Bent u ook weleens tegengekomen dat er wel goed risicomanagement was, maar dat men niets met die risico's deed en er dus niet op handelde?

De heer Meijer: Een echt goed opgezet risicomanagement heb ik nog niet vaak gezien. Een heel andere vraag is wat er met rapportages wordt gedaan. Ik heb weleens in een traject gezeten waarbij ik mijn rapportage steeds magerder heb gemaakt, tot «ik lig op planning». Zelfs toen kreeg ik nog geen vraag. Dat gebeurt. De vraag is wie er wat met planningen doet. Ik kan ook een ander voorbeeld geven. Ik heb weleens een begroting afgegeven voor een behoorlijk bedrag; ik praat niet over een paar miljoen. Als dat binnen de verwachting ligt, is men tevree en als het eroverheen zit, dan wordt men ineens onrustig en gaan we in details. Wie zegt dat, als ik te laag had gezeten, het wel degelijk was opgebouwd?

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U zegt dat u soms bij wijze van proef een rapportage steeds magerder maakte om te kijken of er daadwerkelijk sprake was van sturing?

De heer Meijer: Ja. Nou ja, ik weet het niet. Ik heb er gewoon in gezet: ik lig op planning. En ik lag ook op planning. De vraag is of ik een keer daarop gechallenged word of dat men alles wat ik opschrijf een-op-een gelooft. De ervaring leert dat de projectmanagers die wat jonger zijn de stoplichten niet snel op rood zetten. Dat gebeurt pas op het moment dat men al bijna tegen de muur is geknald. Als je alleen op stoplichtjes vertrouwt, ben je ook niet goed bezig.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Wat is de achterliggende oorzaak van het feit dat daar weinig op wordt gestuurd?

De heer Meijer: Deels houding en gedrag, denk ik. Het echt willen dat iets goed naar de eindstreep komt, kost heel veel energie en die energie moet ook gewoon aan de dag gelegd worden.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Ziet u daarin verschillen tussen het bedrijfsleven en de overheid?

De heer Meijer: Hét bedrijfsleven is ook een heel breed begrip. Ik heb voor mezelf de projecten die we als KWD doen op een rijtje gezet. 45% van de projecten die wij doen, heeft een historie als: zat in de problemen. Daar zit ook een behoorlijk aantal bij van het bedrijfsleven. Ook daar zien we dingen die niet helemaal goed lopen. Er is wel een verschil met de overheid. Ik sprak een tijdje geleden met iemand over de vraag hoelang het geleden was dat hij een audit had gehad. De audits, de goeroes en de partijen met een grote naam worden vaker ingezet bij de overheid dan in het bedrijfsleven. Als er een keer een vraag is, zie je dat het bedrijfsleven zich zelf sterk gaat verdiepen in de materie. Bij de overheid zien we zekerstelling door grote namen en ik kan u vertellen dat die er ook vaak naast zitten.

Mevrouw Fokke (PvdA): Dat is toch wel een ernstige conclusie. Als er wordt ingehuurd, zijn het grote namen en die zitten er dan gewoon naast.

De heer Meijer: Dat is ook ernstig.

Mevrouw Fokke (PvdA): We willen vooral lessen trekken voor de toekomst.

De heer Meijer: Dan kom ik toch weer terug op een eerder punt. Als de overheid – het maakt eigenlijk niet uit of het een bedrijf is of de overheid – goed wil beoordelen wat er precies gebeurt, moet zij dat beoordelingsvermogen zelf aan boord hebben. Als je het niet aan boord hebt, moet je ook niet klagen. Dan heb je het namelijk ingehuurd en dan krijg je een rapport. Zo simpel is het. Ik heb meegemaakt dat een van die grote namen een project had bekeken en als een bureau-exercitie had aangegeven wat dat project zou mogen kosten. Vervolgens hebben wij de ICT-realisatie overgenomen en gekeken wat er werkelijk nodig was. In een project dat in de problemen zit, heb je niet gelijk de planning op orde. Dat kost een tijdje. Dan kijk je werkelijk wat je nu precies moet maken en wat je daarvoor nodig hebt, en dat smeer je dan in de tijd uit. Het is een hell of a job om voor teams van 50 of 100 man een goede planning te maken. Vaak zien we in de praktijk trouwens dat naarmate het project groter wordt, er een soort rechtvaardiging is om wat meer op high level te plannen, terwijl het juist meer in detail moet.

Tussen wat wij hadden gecalculeerd en wat was afgegeven, zat een verschil. Dan is het interessant om te weten waar die verschillen dan in zitten. We hebben gezien dat in het rapport bepaalde stukken gewoon op nul uren stonden, want die waren gereed. Mijn stelling is dat als het gereed is, het dus in productie is. Nee, het was niet in productie maar wel gereed. Dan ben ik de weg kwijt. Ik moet het nog testen en ik moet het nog deployen. Het kan zijn dat het niet verbindt met andere stukken software en er nog fouten inzitten. Dit soort banale fouten is er redelijk snel uit te halen en dat maken we heel vaak mee.

De voorzitter: Grote gerenommeerde door de overheid ingehuurde derde partijen?

De heer Meijer: Ja, dat klopt.

De heer Ulenbelt (SP): Wij krijgen als Kamerleden vaak van dat soort rapporten als er ergens een probleem is bij de overheid.

De heer Meijer: Ik weet het.

De heer Ulenbelt (SP): Hoe moeten we dan voortaan aankijken tegen deze rapporten, als zij er, zoals u zegt, vaak naast zitten?

De heer Meijer: Ik zou daar met een gezonde dosis wantrouwen naar kijken en ervoor zorgen dat er wat kennis wordt gemobiliseerd om dat soort dingen te kunnen beoordelen of, misschien beter nog, om zelf die projecten te beoordelen.

De heer Ulenbelt (SP): U zegt dus dat wij als Kamerleden niet op voorhand moeten vertrouwen op de rapporten van de grotere namen en dat wij zelf alsnog in het geweer moeten komen om ze te controleren?

De heer Meijer: Ik weet niet of u als Kamerleden dat moet doen. Het enige wat ik zeg, is dat in de rapporten die ik heb gezien in projecten men er flink naast zat en dat dit ook vrij makkelijk aan te tonen was.

De heer Ulenbelt (SP): Zijn dat ook rapporten die aan de Tweede Kamer zijn gestuurd, voor zover u weet?

De heer Meijer: In het geval waar ik het net over had, is letterlijk de naam van het bureau gebruikt in de stukken die aan de Tweede Kamer zijn gestuurd.

De voorzitter: U zei in een bijzin dat het banale fouten bevatte.

De heer Meijer: Ja.

De voorzitter: Het is goed om dat nog even te herhalen.

De heer Ulenbelt (SP): Jammer dat u geen voorbeelden wilt noemen, want ik denk dat ik het weet. Maar goed.

De voorzitter: Daar hebben we een afspraak over gemaakt en die is niet zomaar gemaakt. Die is gemaakt op grond van zogeheten – met excuses voor het woord – disclosureovereenkomsten.

De heer Meijer: Het zijn non-disclosureovereenkomsten.

De voorzitter: Non-disclosureovereenkomsten. Zie je wel, dat is waarom ik het nooit in het Engels wil doen. Dat zijn geheimhoudingsverklaringen.

De heer Meijer: Ja, dat klopt.

De voorzitter: Zolang we die hebben, moeten we ons daaraan houden.

De heer Meijer: Ja.

Mevrouw Fokke (PvdA): Als zo'n rapport wordt gemaakt en daar fouten in staan, waarom wordt het dan uiteindelijk gemaakt? Komt dat de overheid dan toch goed uit?

De heer Meijer: Nou, dat denk ik niet. In dit geval was ook extra budget nodig. Ik denk dat het te maken heeft met vertrouwen op leveranciers: dat bureau zegt het en als zij het niet weten dan weet ik het ook niet meer. Het is een soort miskend vertrouwen in leveranciers. Ik heb het zelf ook meegemaakt in een heel groot project waar, toen ik er startte, ongeveer 150 man zat, voor een groot deel bij één leverancier. Die leverancier had echt basics van projectmanagement niet op orde. Er was geen projectadministratie en er was geen deugdelijke planning. Er was alleen een bedrijfsadministratie waarin de uren maal een uurtarief werden ingevoerd en waar facturen uitkwamen. Dat was ongeveer de administratie van 150 man. Als ik dan in gesprek ga met mensen die daar eigenlijk voor verantwoordelijk zijn, komen er opmerkingen als: ik mag toch van mijn leverancier verwachten dat ... In dat traject zat niet eens een technisch ontwerp, om maar eens wat te noemen.

De voorzitter: Even voor mijn goede begrip. Ik ga het toch even proberen. Nogmaals, we houden het anoniem. U zit er en u hebt een bepaald gezag. U spreekt daar ook met enig gezag over. U neemt ook geen blad voor de mond. Het is allemaal geen ingewikkeld beleids-Perzisch, als ik u zo hoor. U zegt dus: vriend, dat moet je zo niet doen, daarom en daarom en daarom. Waarom wordt er dan niet naar u geluisterd?

De heer Meijer: Dit geldt niet alleen voor mij, want in mijn bedrijf zijn we met een aantal mensen die dat soort dingen doen. In de trajecten die ik zelf heb gedaan, wordt er wel degelijk naar mij geluisterd. Als de feiten op tafel te komen, is het vrij eenvoudig om die op dezelfde manier te waarderen. De vraag is hoe die feiten op tafel komen en wat die feiten zijn. Als die er zijn, zijn we het meestal eens.

De voorzitter: Het komt dus regelmatig voor in projecten, ook die u aanpalend ziet, dat dit soort fouten wordt gemaakt. Mevrouw Fokke sprak net al met u over informatie van grote namen die ernaar kijken. Het komt dus regelmatig voor dat er blind wordt afgegaan op wat die dan adviseren en dat er naar types zoals u op dat moment kennelijk niet wordt geluisterd?

De heer Meijer: Ik zit hier niet generiek, dus «blind», «altijd» en «de overheid» zijn niet mijn kreten.

De voorzitter: Maar het komt voor. U ziet dat.

De heer Meijer: Ja, het komt voor en ik zie dat.

De voorzitter: Je kunt dan toch de conclusie trekken dat op zijn minst in een aantal gevallen dé overheid, met excuses voor de generalisatie, geen goede tegenspraak organiseert en dat niet voor elkaar heeft?

De heer Meijer: Dat is ook zo.

De voorzitter: Dat is voor ons een belangrijke constatering. Bijvoorbeeld zoiets als de gateway review, werkt die onvoldoende daarin?

De heer Meijer: Dat weet ik niet. Ik ken de gateway review alleen maar van horen zeggen en van veraf.

De voorzitter: Hebt u daar in uw projecten nooit mee te maken gehad?

De heer Meijer: Nee.

De voorzitter: Dan stel ik u daar geen vragen meer over. De heer Van Meenen heeft nog een vraag.

De heer Van Meenen (D66): Ik heb nog een vraag over die grote namen. Acht u het mogelijk dat het ministerie, zo zeg ik nu maar eventjes, die grote namen inschakelt omdat het daarmee veel makkelijker is om de Kamer te overtuigen?

De heer Meijer: Dat zou u aan de ministeries moeten vragen.

De heer Van Meenen (D66): Acht u het mogelijk?

De heer Meijer: Ja, dat acht ik zeker mogelijk.

De heer Van Meenen (D66): Hebt u er ook aanwijzingen voor dat dit zo is, dat bewust wordt gekozen voor zo'n grote naam omdat men dan minder last heeft van de Kamer?

De heer Meijer: Ja, daar heb ik ook wel een ervaring mee in een concreet geval. Ik heb een keer meegemaakt dat wij in zo'n project de productiviteit moesten aantonen. Dat hebben wij gedaan. Die was behoorlijk hoog. We hebben dat gedaan met een bureau dat veel ervaring heeft met productiviteit. Wat ik net schetste met die achtenhalve maand en vijfenhalve maand, hebben we er toen ook bij gebruikt. Om dat wat hoger in de boom te krijgen en om te overtuigen, moest dat nogmaals, door een andere partij, worden bevestigd. Dat was alweer een verhaal apart, want die partij heeft natuurlijk weer haar eigen aanpak. Uiteindelijk is het echter wel bevestigd.

De heer Van Meenen (D66): Was het zo'n grote naam, die andere partij?

De heer Meijer: Ja, dat klopt.

De heer Van Meenen (D66): En het argument daarvoor was, zo hoor ik u zeggen, dat het overtuigender werkt naar de Kamer.

De heer Meijer: Ja.

De heer Van Meenen (D66): Oké, dank u wel.

De voorzitter: Ik kijk even rond. Ik zie dat de heer Ulenbelt nog een vraag heeft.

De heer Ulenbelt (SP): Wij respecteren allemaal uw geheimhouding. Iedereen die wij horen, doet meer of minder een beroep op die bepalingen. Het staat zelfs in de algemene voorwaarden van de overheid bij aanbesteding van ICT-projecten: geheimhouding, boete € 50.000 als je die overtreedt. Zou de ontwikkeling van de kennis binnen de overheid en binnen de ICT-sector geholpen zijn als we die geheimhouding wat meer beperken, zodat we wat meer spullen hebben om van te leren? Wat is uw visie daarop?

De heer Meijer: Ja, dat zou natuurlijk zeker helpen.

De heer Ulenbelt (SP): Als u die geheimhoudingsclausules niet had getekend, dan zat u hier misschien niet met een ander verhaal, maar wel met voorbeelden.

De heer Meijer: Los van de non-disclosure heeft de ondernemer ook een commercieel belang. De vraag is hoe je daarmee omgaat in discussies. Daar kun je het met de opdrachtgever prima over hebben. Je kunt dan zeggen: ik ga naar een hoorzitting, wat kan ik wel en niet zeggen? Dat is prima. Er zit natuurlijk altijd een bepaalde gereserveerdheid in. Misschien zou het beter zijn als u de non-disclosure tekent, als u de zaak abstract naar boven brengt en de rest wat meer binnenskamers blijft. Dat zou ook kunnen.

Mevrouw Fokke (PvdA): Ik vroeg mij nog iets af. Ik heb met u verschillende onderzoeken en rapporten besproken. Het leek erop dat u daar ergens een beetje liet doorklinken dat er misschien ook weleens conclusies worden getrokken die helemaal niet de juiste zijn om te trekken over de manier waarop ICT-projecten bij de overheid verlopen. Als u nu echt naar ons onderzoek kijkt, waarvan denkt u dan echt: dat moeten jullie als commissie echt meenemen in jullie rapport, dat is echt belangrijk en dat wil ik vandaag toch opgemerkt hebben?

De heer Meijer: Ik zei daarstraks al dat ik denk dat het heel belangrijk is dat er wordt gekeken naar de topspelers en naar mensen die de ervaring hebben om dit soort projecten te trekken. Dat geldt niet alleen voor de projectmanager, maar ook voor bijvoorbeeld architecten, sommige technische specialisten en zeker de opdrachtgever. Ik wil de opdrachtgever even toelichten. Ik heb meegemaakt dat er echt voor vele miljoenen euro's mensen als opdrachtgever zijn aangesteld. Zij doen dat een keer, wat een hell of a job is. Zij doen dat één keer. Je zou eigenlijk verwachten dat ze daarna met de ervaring die zij hebben opgedaan, doorgaan naar het volgende programma. Mijn ervaring leert dat het over het algemeen eenmalige exercities zijn. Het is dus absoluut heel belangrijk om ook het opdrachtgeverschap wat verder te ontwikkelen. Dus toppers op verschillende rollen.

Als het gaat over projecten bij de overheid, mag het wat mij betreft wat specifieker. Er zit ook een soort kramp bij dat er niets fout mag gaan. De vraag is hoeveel projecten er fout mogen gaan en wat er eigenlijk fout mag gaan. Er zit een soort krampachtigheid in, waarbij ik als projectmanager bijna geen ruimte meer krijg om de dingen te doen die zouden moeten gebeuren. We merken dat de projectmanager verantwoordelijk is. De vraag is dan altijd wat verantwoordelijkheid is en wat je mandaat is, je bevoegdheid die niet je verantwoordelijkheid is. Als er iets aan de hand is, de rapportages worden aangetrokken, er meer audits komen en de regelgeving nog strakker wordt, wordt het keurslijf alleen maar strakker en niet beter. De vraag is welke ruimte een projectmanager krijgt om samen met een opdrachtgever dingen te doen. Dat zijn dingen die ik graag wil meegeven.

Zet het risicomanagement gewoon vooraan. Zeker bij grote trajecten gaat het niet over tijd en geld, maar over sturen op onzekerheid. Stop met begrotingen die bijna op de euro nauwkeurig zijn, terwijl je nog niet eens weet wat je aan het bouwen bent. Ga veel meer gefaseerd te werk. Werk met fasen en een raming met plus of min. Dat wordt bijna nooit geaccepteerd, want men vindt het heel lastig om om te gaan met iets wat 100 miljoen plus of min 50% kost, om maar eens iets te noemen. Vaak is dat wel de realiteit aan het begin. Dat is er ook eentje die ik wil meegeven.

De voorzitter: Even voor mijn goede begrip: als je hebt 100 miljoen plus 15 of min 15 ...

De heer Meijer: Ik zei: 50.

De voorzitter: Oh, 50. Heel goed. Dan wordt het maximaal 150. Terwijl als je 102 miljoen begroot en er zes jaar meerwerk overheen komt, je zo op 620 miljoen zit.

De heer Meijer: Dat klopt. De ervaring leert dat bijna iedereen altijd in het begin veel te positief raamt. We kennen alleen maar de goed-paden en we zijn niet bezig met de risico's. Dat betekent dat op het moment dat het fout gaat, we weer een goed-pad aan het bedenken zijn en dat het weer extra geld kost. Maar je kunt voor alle risico's en zorgen van tevoren heel scherp een risicobudget incalculeren, in plaats van te positief te calculeren.

De voorzitter: Ik onderbrak u. Gaat u verder. U had nog een paar suggesties.

De heer Meijer: Ja, de governancestructuur vind ik ook een heel belangrijke. Als een project wordt opgetuigd, maak er dan ook echt een project van en hang het dus ook zo in de organisatie. Stop met het doorgeven van dingen die bij elkaar horen. We zien heel vaak dat er ontwerpen worden gemaakt en dat het ontwerp met een opdracht naar de volgende gaat, terwijl je feitelijk de mensen erbij wilt hebben als schuivende panelen voor kennisoverdracht voor de aansturing van het project. Niet van afdeling naar afdeling, maar er werkelijk een project van maken. Dat scheelt enorm.

Mevrouw Fokke (PvdA): Dat waren de suggesties die u ons nog mee wilde geven. Dit was een vraag die ik aan u stelde. We hebben nu het een en ander besproken. Is er nog een onderwerp dat u vanmiddag nog echt wilt meegeven aan de commissie?

De heer Meijer: Een ander punt dat ik wil meegeven, is dat ik merk dat systemen die worden gebouwd bij de overheid, vaak een optelsom zijn van vele wensen en uitzonderingen. Het is veel beter om klein te beginnen en er dingen bij te pakken dan om eerst alles te verzamelen wat je met zijn allen wilt en dan nog te komen met de uitzonderingen en soms ook nog compromissen ten aanzien van de wet. Dan wordt het al bijna een gedrocht bij aanvang. Het helpt gewoon om veel kleiner te beginnen en vervolgens te gaan opschalen. Dat werkt beter dan de complexiteit verhogen met uitzonderingen en dat soort dingen.

De voorzitter: Dat zou dus een paar dingen vereisen. Het vereist dat Kamerleden zelf op de hoogte zijn van een uitzondering die ze wensen aan te brengen, om welke reden dan ook, betekent voor de ICT, namelijk dat het duurder, ingewikkelder en later wordt, enzovoorts. Degene die hun dat zou moeten vertellen – zo hebben we dat geregeld in dit huis – is de Minister of de Staatssecretaris, maar die moet het dan ook weten. Die moet het horen vanuit zijn eigen apparaat. Zijn eigen apparaat moet dan dus zodanig georganiseerd zijn dat het hem daadwerkelijk wordt verteld, dat hem wordt gezegd: ga nu geen mooie verhalen vertellen in de Kamer, want je krijgt later het lid op de neus. Toch?

De heer Meijer: Ja, dat klopt. Daar ben ik het mee eens.

De voorzitter: Sorry voor de lange vraag. Het antwoord is helder.

De heer Meijer: Het is makkelijk.

De voorzitter: Dat was één van uw suggesties.

De heer Meijer: Ik wil nog een laatste suggestie geven. Er wordt weleens gezegd dat de overheid niet innovatief is, maar stop met continu grijpen naar nieuwe dingen die dan weer de oplossing lijken te zijn. Zo hoor ik dingen als scrum en agile. Daar is niets mis mee, maar niet voor het totaal.

De voorzitter: Wat er nu mis is, is dat u nog even moet uitleggen wat het betekent.

De heer Meijer: Scrum is een bepaalde manier van systeemontwikkeling waarbij het principe is dat de opdrachtgever samen met een aantal ontwikkelaars heel kortcyclisch software direct naar productie brengt. Dat is software die meestal een bijdrage levert aan de business. Grote systemen bouw je niet met scrum. We zien ook vaak nieuwe technologie in projecten. Het is dan vaak een optelsom van een toenemend aantal risico's en we doen net of het allemaal ineens werkt. De innovativiteit en het aantal risico's op basis van nieuwe keuzes en nieuwe technologie moeten worden geminimaliseerd.

De voorzitter: Bent u daarmee gekomen aan uw laatste suggestie aan ons?

De heer Meijer: Ja.

De voorzitter: Ik kijk nog één keer rond. Ik stel vast dat we precies binnen de tijd dit gesprek hebben afgerond. Ik dank u zeer voor uw aanwezigheid.

Schorsing van 16.14 uur tot 17.00 uur.

Verslag van een openbare hoorzitting met de heer Veldwijk op 12 mei 2014 van de tijdelijke commissie ICT-projecten bij de overheid

Vastgesteld: 5 juni 2014.

Gehoord wordt:

de heer René Veldwijk (ICT-ondernemer).

Aanvang 17.00 uur.

Voorzitter: Elias.

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie:

Bruins Slot, Fokke, Van Meenen en Ulenbelt,

alsmede mevrouw Lemaier (griffier).

De voorzitter: Mijnheer Veldwijk, ik heet u van harte welkom. Wij kennen elkaar – de commissie kent u ook – omdat u tot het najaar van 2013 lid was van onze klankbordgroep die heeft meegelezen en meegedacht. Als dat niet het geval zou zijn geweest, zouden we u ook wel kennen van diverse publicaties van u en interviews met u die regelmatig verschijnen. Het verhoor zal vandaag voornamelijk door de heer Van Meenen en mevrouw Bruins Slot worden afgenomen, maar de heer Ulenbelt, mevrouw Fokke en ikzelf doen natuurlijk ook een beetje mee.

Ik wil u eerst een beetje introduceren. Ik moet even vertellen dat we u geen vragen gaan stellen over het project werk.nl, dat we ook onderzoeken. U bent daarbij betrokken en u hebt een contract getekend. Dat begrijpen we. Er blijft echter nog genoeg over om met u te bespreken. U slaat vaak flink op de trom, omdat u bestaande misstanden in ICT-land bij de overheid wilt aankaarten. Waarom doet u dat eigenlijk?

De heer Veldwijk: Dat is meteen de moeilijkste vraag die ik me kon voorstellen. Die krijg ik als eerste.

De voorzitter: Dan hebt u die alvast gehad.

De heer Veldwijk: Het is een heel complex van redenen. Het is niet alleen ik, maar ook mijn bedrijf. Dat maakt de zaak nog een stukje complexer. Ik zal er een paar dingen uitlichten. We zien gewoon dat het overheidsdeel van onze markt de laatste tien tot vijftien jaar echt hollend achteruitgaat en dat het geen omgeving meer is waarin we ons happy voelen als bedrijf. Dan kun je besluiten om ergens anders heen te gaan. Daar waren we ook wel mee bezig, maar toen werden we in 2007 bij een totaal uit de hand gelopen project van UWV gehaald. Dat hebben we tot een goed einde gebracht. De reacties daarop waren zo heftig en extreem dat ik dacht: het is hier verschrikkelijk, het is nog veel erger mis dan ik ooit had gedacht. De rest is geschiedenis, zou je kunnen zeggen.

De voorzitter: Beschrijft u eens in twintig seconden wat daar dan zo vreselijk was dat u besloot dat u vaker moest gaan vertellen dat er dingen fout lopen bij de overheid?

De heer Veldwijk: Ook dat is best moeilijk. Je doet dat niet als IT-bedrijf. Het is echt commercieel killing, normaliter. Wat er is gebeurd, is dat er een systeem was dat was gebouwd door Capgemini voor 270 miljoen. Althans, dat was het officiële plaatje. Mevrouw Wildvank zei dat het 400 miljoen was. Dat zegt er iets over. Noem maar een bedrag, iets heel groots. Wij hebben dat in zeer korte tijd en tegen zeer lage kosten herbouwd, of gebouwd. Vervolgens merkten we dat we vooral vijanden hadden gemaakt en dat ging echt heel ver. Vanuit de top van UWV destijds – ik hecht eraan te melden dat die mensen er allemaal niet meer zitten – werden op een gegeven moment echt andere overheden gewaarschuwd: doe geen zaken met die jongens. Dat is toch een situatie van vechten of vluchten. Wij hebben toen gekozen voor vechten.

De voorzitter: U hebt in een van uw publicaties geschreven dat bij de overheid geldt: liever geldverlies dan gezichtsverlies. Licht u dat eens heel kort toe.

De heer Veldwijk: Ik heb de indruk dat heel veel mensen die u hebt gehoord, dit soort dingen al gezegd of onderbouwd hebben. Inderdaad, de weg van de minste weerstand in bijna alle gevallen is: gooi er maar meer geld tegenaan. Het is heel cynisch, maar als je zegt dat je voor het goede resultaat gaat dan is je houdbaarheidsdatum heel vaak niet meer zo heel lang. Ik heb ook helemaal geen moreel oordeel over wat mensen doen. Zo langzamerhand begrijp ik heel goed hoe alle actoren doen wat zij doen. Ik begrijp ze en het is logisch. Vindt u het goed als ik een voorbeeld geef?

De voorzitter: Ja.

De heer Veldwijk: De mensen die u hoort, zeggen bijna allemaal dingen waarvan ik denk dat ze waar zijn. Er zijn maar weinig dingen waar ik het niet mee eens ben. Juist dat is zo verontrustend. Overal zitten er dingen die niet lekker zijn en het is allemaal waar. Dan zit er iets dieper niet goed. Ik pak één voorbeeldje. Heel veel mensen die u hoort, praten in termen van symptomen. Professor Mulder zei op de eerste dag dat je projecten in kleinere stukjes moet opknippen. Dat is een klassieker, helemaal geen nieuw inzicht. Projecten worden vaak te groot aanbesteed. Mijn constatering is: dat zie ik helemaal niet. Je ziet juist heel vaak dat dingen in stukjes worden opgeknipt. Een van de grote problemen is dat als je dingen in stukjes opknipt, men de eerste jaren met de makkelijke dingen gaat beginnen en de moeilijke dingen op het end zet. Op basis van de adviezen die je krijgt van deze deskundige mensen kun je allemaal dingen zeggen die goed zijn, maar die veronderstellen dat de actoren werken naar een goed resultaat. Als dat niet zo is, leiden een heleboel dingen die hier worden gezegd tot precies het tegenovergestelde van wat je wilt.

De voorzitter: Daar gaan we het allemaal nog over hebben. Nog één ding. U bent buitengewoon kritisch, maar feiten geven mij ook in te zeggen dat u jarenlang gewoon hebt meegegeten uit de ruif.

De heer Veldwijk: Ja, dat klopt. Ik heb zelf in 2004 tegen mijn partners gezegd dat ik niet meer voor UWV wilde werken, na een heel vervelende ervaring. Als bedrijf verdienden we er nog heel veel aan, moet ik zeggen. Ik heb gezegd dat ik daar persoonlijk niet meer aan zou meedoen. Op een gegeven moment werd er toen gebeld met de mededeling: het gaat fout, kun je helpen? Toen was ik toch niet zo principieel, maar daar schaam ik me niet voor.

De voorzitter: Dat is de vraag niet. Het is gewoon een constatering.

De heer Veldwijk: Nee, maar het is waar. Het probleem is natuurlijk altijd dat je een vraag krijgt, een vraag die betrekking heeft op jouw expertisegebied, en dat je die dan probeert in te vullen. Je bent niet ingehuurd om een organisatieadvies te gaan geven of te zeggen dat het management niet deugt. In normale omstandigheden doe je gewoon je werk en ga je niet ergens op de achtergrond de regie zitten voeren. Daar heb je andere mensen voor.

De voorzitter: Ik geef nu het woord aan de heer Van Meenen.

De heer Van Meenen (D66): Mijnheer Veldwijk, u publiceert het nodige. U schrijft blogs en u publiceert op uw bedrijfswebsite. U schrijft over het falen van ICT-projecten. Over het algemeen oordeelt u over zowel de overheid als ICT-leveranciers negatief. U hebt het zelfs over een «faalindustrie». Hoe komt u tot dat oordeel? Kunt u dat toelichten?

De heer Veldwijk: Het is inderdaad een faalindustrie. Dat doelt op het verschijnsel dat er vrij permanent wordt gefaald, overigens nog veel vaker dan je ziet. De overheid is minder transparant dan sommige van de mensen die hier zitten, zeggen. Er wordt heel erg veel gefaald en vervolgens komt iedereen daar goed vanaf. Pak het voorbeeld van het systeem van Capgemini van tweehonderdzoveel miljoen. De specificaties die daar lagen, waren gewoon waanzinnig. Die had Capgemini niet bedacht, die had UWV bedacht. Die mensen zijn niet onbekwaam, hoor. Er is helemaal niemand onbekwaam. Toen we binnenkwamen, vroegen we wat er allemaal niet nodig was. Dat was in 2007, toen 6 miljoen mensen geen toeslagen van de Belastingdienst konden krijgen. Toen hebben we alles geschrapt wat er niet nodig was en toen bleek er maar heel weinig over te blijven.

Dan ga je toch denken dat er een soort mechanisme gaande is dat iedereen altijd bezig is om dingen complexer en complexer en groter en groter te maken. Als je er over na gaat denken, heeft iedereen daar eigenlijk belang bij. Als je dingen groter en groter en moeilijker en moeilijker gaat maken, zullen ze, zelfs als dat niet je bedoeling is, heel vaak mislukken. Dat kun je met één populistische term als «faalindustrie» aanduiden, denk ik. Ik denk dat het op zich een passende term is.

De heer Van Meenen (D66): Voor de helderheid: als u zegt dat iedereen er belang bij heeft, bedoelt u dus niet alleen de leveranciers?

De heer Veldwijk: Nee, dan bedoel ik inderdaad alle partijen. Je kunt met abstractere partijen als burgers en belastingbetalers of zo komen, maar iedereen die echt in dat systeem zit, heeft er op dat moment een belang bij.

De heer Van Meenen (D66): Dus ook de overheid?

De heer Veldwijk: Ja, dus ook de overheid.

De heer Van Meenen (D66): Kunt u daar iets op doorredeneren, op waar dat belang dan zit?

De heer Veldwijk: Ik verzet mij tegen de beelden die geschetst worden als: goh, wat zijn die ambtenaren incompetent. Ze zijn hartstikke competent, alleen op andere gebieden. Ik verzet me ook tegen de gedachte, die nog niet is uitgesproken, dat er een of andere kwade genius zit om daar projecten te laten mislukken. Het is echt een systeemprobleem. Er zijn allerlei actoren die daar logisch handelen, waarvan dit de uitkomst is. Wat was de precieze vraag ook alweer?

De heer Van Meenen (D66): De vraag is of u iets meer door kunt gaan op het belang dat er aan de kant van de overheid zou zijn in die faalindustrie.

De heer Veldwijk: Dat verschilt heel sterk. Ik heb in mijn brief aan u twee projecten heel concreet besproken. Eén ervan was heel extreem. Dat zie je niet zo vaak. Daarom is het zo'n mooi voorbeeld. UWV moet een WIA-systeem bouwen, een systeem dat alle uitkeringssystemen moet gaan vervangen. Terwijl UWV daarmee bezig is, zegt de Kamer: als UWV dat straks gebouwd heeft, mogen de gemeenten het gaan uitvoeren. Ik kan me herinneren dat ik het verhaal hoorde en dat we als collega's tegen elkaar zeiden: dit project gaat niet slagen. Ik denk dan persoonlijk dat je die mensen niet eens veel kunt verwijten. Ik vind dat ze logisch handelen, begrijpelijk en niet sinister.

De heer Van Meenen (D66): U hebt een aantal keer meegemaakt dat uw bedrijf werd ingeschakeld om de boel op te ruimen. U hebt net al een voorbeeld gegeven van een project dat dreigde te mislukken en dat u alsnog tot een goed einde moest brengen. Dat is u ook gelukt, bijvoorbeeld in het geval van de polisadministratie. U doet dat dan snel en tegen veel lagere kosten dan oorspronkelijk. Kunt u met ons delen hoe u dat doet? Wat gebeurt er dan wat er daarvoor niet is gebeurd?

De heer Veldwijk: Daarvoor was er een heel complex ontwerp en daaromheen ook een heel complexe organisatie, met heel veel schakels, lijnen en coördinatoren. Ik ben overigens geen insider, hoor; dan zou u mevrouw Wildvank nog een keer terug moeten vragen. Het is in elk geval heel groot, meeslepend en complex opgezet. Je ziet heel sterk dat in zo'n moeilijke situatie die toch gevaarlijk is, wat iedereen in de aanbestedende organisatie ook wel weet, er op allerlei strategische plekken externen worden neergezet. In dit concrete voorbeeld was er een nieuwe divisie opgezet en was er extern management aangetrokken. Pas op het moment dat het allemaal gelukt of mislukt is, daalt gewoon het normale management weer af. Echt, dat traject zie je voortdurend – ik heb een aantal van die voorbeelden beschreven in mijn brief – en dat is logisch, want daarmee vermijd je risico's voor jezelf.

Toen het fout ging, was er eerst een aantal facties die ons niet binnen wilde laten. Toen dat toch gebeurd was, hebben we denk ik een dik jaar zonder enige materiële vorm van management ons werk gedaan. Er lag gewoon een bak met een aantal terabyte aan data en er lag een stuk wetgeving. Lekker technisch aan de slag. Niemand viel je lastig en daarna werkte het.

De voorzitter: Even tussendoor. U refereert nu voor de tweede keer aan een brief die u de commissie hebt gestuurd, die we niet openbaar hebben gemaakt. Als u de voorbeelden daaruit even toelicht, weet ook iedereen die met ons meekijkt waar het over gaat.

De heer Veldwijk: Ik zal die brief overigens online zetten. Volgens mij is dat zelfs net gebeurd. We hadden namelijk al zo'n vermoeden dat het toch weer onvermijdelijk was dat we erover zouden komen te praten. De brief ging specifiek over twee projecten van UWV in de periode 2002–2008. Het ene ging over het herautomatiseren van alle uitkeringssystemen en het andere over het automatiseren van de loonaangifteketen. Bijna niemand weet dat UWV iedere maand 20 miljoen loonaangiften krijgt van burgers en mensen die hier legaal werken. Als je bij UWV aanklopt en binnenkomt, berekenen ze met één druk op de knop je uitkering. Dat systeem is de polisadministratie, ongeveer.

De heer Van Meenen (D66): Even kort gezegd: waarom lukte u nu wel wat daarvoor niet was gelukt? U beschrijft dat u eigenlijk gewoon het systeem ging maken.

De heer Veldwijk: Ja, alle onzin eraf. Dan houd je ontzettend weinig over, althans in dit geval. Je kunt nooit generaliseren, zelfs dit niet. Er bleef heel weinig over. Vervolgens bleek ook daar weer dat de organisatie en/of Capgemini – de volgorde weet ik niet – eerst alle makkelijke dingen had gebouwd en toen de moeilijke dingen, zoals altijd.

De heer Van Meenen (D66): Naast de term «faalindustrie», waar u dit debat, deze discussie, mee hebt verrijkt, is er de term «suikerooms». Waarom vindt u dat er bij de overheid suikerooms zitten, en wat zijn dat?

De heer Veldwijk: Ik heb inderdaad een blog over suikerooms geschreven op iBestuur. Daar kan ik alle geïnteresseerden naar verwijzen. U hebt een selectie van projecten gemaakt: zes in uw ogen, en ook in die van mij, gefaalde projecten en één geslaagd project. In bijna al die projecten kun je heel interessante financieringsstructuren zien, waarin de partij die baat heeft bij het systeem niet de partij is die de kosten van het systeem betaalt. Daar komen speciale gelden voor vanuit een ministerie. Je kunt professor Heertje hier aan tafel zetten en die kan je dan uitleggen dat dit tot heel ongewenste toestanden gaat leiden. De partij die het nut heeft, kan vragen wat zij wil omdat het haar in essentie toch niets kost. Het ministerie probeert natuurlijk ook afstand te houden en fundt dat. Dat is dus op een bepaalde manier chantabel, hoewel ik nog nooit gezien heb dat ministeries dat erg vinden. Je vraagt dan gewoon om overspecificatie, uitloop en complexe flutfunctionaliteiten die iemand wil. Dat zie je ook gebeuren.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U zegt net in een tussenzin dat de ministeries, de overheid, op een bepaalde manier chantabel zijn. U zegt: ik heb nooit gezien dat het echt zo is, maar volgens mij vinden zij het ook niet erg. Waarom vinden zij het niet erg?

De heer Veldwijk: Ik heb veel minder verstand van ministeries dan van de organisaties. Je ziet allerlei dingen die je moeilijk kunt verklaren. Ik kijk van buiten, ook naar hoe mensen zich gedragen. Ik kom nooit domme mensen tegen, of in elk geval geen grote groepen domme mensen. Ik kom in mijn carrière alleen maar mensen tegen die verschrikkelijk slim zijn. Neem bijvoorbeeld UWV, de uitkerings-UWV. Daar is een aantal grote projecten misgegaan in het eerste decennium van deze eeuw. Vervolgens wordt dan gezegd: oké, jullie mogen CWI, de Centra voor Werk en Inkomen, overnemen – het was een fusie natuurlijk, maar feitelijk een overname – en, oh, en nu mogen jullie een nieuw groot systeem gaan bouwen. Dan vraag ik mezelf af hoe dat nu mogelijk is. Dan ga ik natuurlijk om me heen vragen. Dit is allemaal hearsay, hoor. Dan praat ik met iemand die zowel UWV als het ministerie heel goed kent en vraag ik hoe het mogelijk is dat dit gebeurt, hoe het mogelijk is dat het verantwoordelijk lid van de raad van bestuur – die is nu weg, hoor – gewoon blijft zitten na 0,5 miljard schade. Het antwoord is dan: ja, René, ze vinden hem gewoon aardig.

De heer Van Meenen (D66): Wat voor iemand spreekt u dan? Wie is dat?

De heer Veldwijk: Dat is iemand die zowel voor UWV als voor een ministerie heeft gewerkt als beleidsambtenaar. Het is echt een insider in beide organisaties.

De heer Van Meenen (D66): Maar u kunt niet zeggen wie dat is?

De heer Veldwijk: Liever niet. Ik geloof niet dat het schokkend is, maar liever niet.

De heer Van Meenen (D66): We willen natuurlijk voorkomen dat er allerlei beelden ontstaan zonder dat namen en rugnummers genoemd worden.

De heer Veldwijk: Nou goed, dan is het hearsay. Laat het dan maar. Ik heb ook een ander voorbeeld gehoord uit die hoek.

De voorzitter: Nee, maar zo werkt het niet. Bij «hearsay» en «laat het dan maar» is het voorbeeld niet van waarde.

De heer Veldwijk: Nee, daarom. Ik trek het terug.

De voorzitter: Nee, maar het kan ook iets zijn wat u gehoord hebt en wat u interessant genoeg vindt om ons te melden. Het is natuurlijk merkwaardig dat iemand mag blijven zitten na de door u beschreven debacles en dat dit louter zou zijn omdat hij zo aardig is, toch?

De heer Veldwijk: Ja, maar daar hebt u geen anekdotes van mij voor nodig. Hoe is het mogelijk dat iemand die gewoon voor honderden miljoenen zo zichtbaar – het is allemaal in de Kamer besproken – schade heeft veroorzaakt, gewoon blijft zitten? Ik kan natuurlijk allerlei hypotheses bedenken. Het is misschien wel aardig – daarbij wil ik op zich wel een naam noemen – dat de hele loonaangifteketen is bedacht door een volgens mij vrij briljante beleidsambtenaar. Ik geloof dat hij mijnheer Rovers heet. Er zat bij Sociale Zaken en Werkgelegenheid een enorme hoop deskundigheid, bij een aantal in mijn ogen heel briljante beleidsambtenaren. Wat ik begrijp, is dat die mensen allemaal verdwenen zijn. Die mijnheer Rovers zit nu bij UWV. Dan vraag ik waarom zo'n man afdaalt naar UWV en dan krijg ik het antwoord – dat is weer hearsay, hoor, maar je kunt het natuurlijk controleren – dat er gerouleerd moest worden, dat die beleidsambtenaar zich bezig moest gaan houden met dijken. Het is hearsay, dus misschien is het allemaal niet waar. Dit zijn echter de verhalen die ik hoor en die verklaren wel wat er gebeurt. Waarom het gebeurt en wat de denkprocessen zijn die tot zoiets leiden: vraag het mij niet.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Een ander voorbeeld dat u zelf aandroeg in de introductie, was de polisadministratie. U bent daar naar binnen gehaald om de rotzooi op te ruimen. U hebt er in een korte periode voor gezorgd dat er uiteindelijk een werkzaam iets lag, om het zo maar te zeggen. Bij de introductie zei u net eigenlijk dat het feit dat u het opgelost hebt, voor weerstand in de organisatie zorgde. Kunt u dat toelichten?

De heer Veldwijk: Ja. We waren toen echt alleen maar bezig met het realiseren van het systeem en hadden totaal geen omgevingsawareness. Gaandeweg merkten we wel dat we niet populair waren. Het project van Capgemini liep op dat moment ook nog gewoon door. Het was wel beleid dat het zou stoppen, maar het liep gewoon door. De hele organisatie was ingericht en geschaald op dat project van Capgemini. Daar zaten al 200 man op te werken aan software, in India waarschijnlijk. Er waren uitgebreide en complexe processen op bedacht en wij hadden een systeem gebouwd met 8, 9 of 10 mensen – afhankelijk van hoe je precies telt – in vijf maanden tijd. Onze stelling was dat je het systeem met niet veel meer dan 10 mensen zou kunnen beheren, omdat je het anders niet kunt uitleggen. In maart 2010 heb ik eens een telling gemaakt, ongetwijfeld onvolledig. Ik kwam toen op ruim 60 fulltime mensen die bezig waren met allemaal vage dingen rond dat systeem, terwijl er op dat moment vrijwel niets meer gebeurde aan softwareontwikkeling. Je ziet gewoon dat mensen op dat moment van de ene tak in de boom naar de andere tak in de boom gaan. Als dat eenmaal gelukt is, wordt dat systeem wel geaccepteerd.

Wat op een gegeven moment bijzonder naar was, was dat het gerucht ging dat de directeur van UWV Gegevensdiensten – dat was onze opdrachtgever – op politieke gronden niet had gekozen voor het systeem van Capgemini, dat nu ook wel zou werken, maar voor het systeem van Ockham. Dat maakte ons leven helemaal onmogelijk. Het was echt een verschrikkelijke plek om te werken op dat moment. Uiteindelijk staat dat systeem er nog steeds. Ik ben dus gaan tellen. Ik heb gezegd: iedere drie maanden geven jullie evenveel geld uit aan het beheer en de exploitatie van het systeem als de hele bouw gekost heeft; dat kan gewoon niet. Zij vonden van wel.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Dus de weerstand kwam van de top van UWV, van de collega's van Capgemini en van de directie waar u werkte? Is dat een goede samenvatting?

De heer Veldwijk: Nee, Capgemini niet. Die heb ik toen niet gezien. Op de achtergrond gebeurden vast allerlei dingen, maar die hebben wij niet gezien. De mensen van de directie van UWV Gegevensdiensten die er al zaten, waren wel positief. We hadden ze ook echt wel gered op dat moment. Dat is ook wel tegen ons gezegd. Nog steeds onverklaard, hadden wij een heel grote vijand gemaakt in de raad van bestuur: de IT-verantwoordelijke, de heer Jongen. Zoals ik al zei, zit hij daar niet meer. De mensen in de middenmanagementlaag, alle coördinatoren en testers – ik noem ze para- en pseudo-ICT'ers – zijn jouw vrienden niet.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U levert dus een werkend systeem op. Als ik het goed begrijp, was er enige tijd sprake van dat uw systeem door UWV ontmanteld zou worden. Klopt dat?

De heer Veldwijk: Nee, niet helemaal. De software was ook gebouwd met onze eigen tooling. Sorry, ik zal de term uitleggen. Anders moeten we hier de emeritus professor weer vragen. We komen niet met lege handen. We hebben heel veel systemen gebouwd. Alles wat herbruikbaar en goed is, proberen we gewoon mee te nemen naar de projecten van onze klanten. Dat is handig, want dan begin je niet bij nul. Men heeft er toen alles aan gedaan om dat eruit te halen, zonder dat dat is gelukt. Het vervelende daarvan is niet alleen dat, maar ook dat allerlei in mijn ogen heel belangrijke functionaliteiten van het systeem nooit benut zijn. Dat neem ik ze kwalijk.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Klopt het – dat is alleen maar om het even te bevestigen – dat er nog een geschil is met UWV over dit voorval, dat dat nog loopt?

De heer Veldwijk: Nee, hoor. Integendeel.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Oké, dat is dan helemaal uit de wereld.

De heer Veldwijk: Op een gegeven moment – ik weet niet waarom – was bijna iedereen weg. Er kwam een nieuwe raad van bestuur. We hebben voorgesteld om om de tafel te gaan zitten met de nieuwe directie en de nieuwe CIO. U weet wat een CIO is, dus dat hoef ik niet meer uit te leggen.

De voorzitter: Het gaat er niet zozeer om dat wij het weten. We willen zo veel mogelijk dat alle Nederlanders kunnen begrijpen wat we hier bespreken. Dat is de reden dat we het zo doen.

De heer Veldwijk: Ja, ik buig het hoofd. Natuurlijk. Er zat een nieuwe divisiedirecteur en er zat een nieuwe ICT-baas. Die hadden er allemaal helemaal niets meer mee en die wilden verder. Het was natuurlijk veel complexer. Men wilde ons er wel uit, maar het kon niet zonder ons. Op een gegeven moment is ons gevraagd of we een beheerbedrijf konden oprichten. Ik werd op een gegeven moment van een lokaal actief ICT-ondernemertje grootaandeelhouder van een beheerbedrijf. Dat is mij uitstekend bevallen. Nu ligt het weer bij Capgemini en kennisoverdracht heeft niet plaatsgevonden, dus full circle.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): De kennis die er uiteindelijk is, wordt dan dus niet gedeeld. Ik wil een vervolgvraag hierop stellen. U hebt toen uiteindelijk problemen van Capgemini opgelost. Is Capgemini daarna nooit meer door UWV ingehuurd of heeft het vrij snel daarna toch weer een opdracht gekregen?

De heer Veldwijk: Capgemini heeft geen enkele schade opgelopen die ik heb kunnen zien van deze faal. Net zo min als Logica, nu CGI, voor zover ik kan zien enige schade opgelopen heeft van de faal van het WIA-project. Dat bedoel ik dus ook met de verkeerde incentives. Het is ook vanmorgen even aan de orde geweest, in het kleine stukje dat ik van de heer Leether zag. Er wordt gewerkt aan «past performance»-indicatoren. Zelfs als die er zijn, is het de vraag of ze toegepast worden.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Wat is de achterliggende oorzaak ervan dat er geen enkele vorm van schade is geweest bij Capgemini of bij een andere aanbieder?

De heer Veldwijk: Ik zie gewoon dat men zo snel mogelijk weer zaken wil doen met dat kleine groepje grote ICT-aanbieders. Dat is vertrouwd en dan kun je alles lekker heel groot opschalen. Iedereen denkt groot. Toen we begonnen met dat beheerbedrijfje dat we hadden opgericht, heeft UWV meteen daarnaast een aparte ontwikkellijn opgezet zodat zij er mensen op konden zetten. Dat wilden ze niet via dat bedrijfje laten lopen. Als je aan de heer Leether vraagt wat hij daarvan denkt, zal hij daar vrij duidelijk over zijn: dat moet je niet doen. Het is gewoon een way of life. De problematiek bij het blauwe deel van UWV – ik heb het dus niet over het WERKbedrijf, maar over het blauwe deel – is dat het werk grotendeels automatiseerbaar is en het maar beperkt geautomatiseerd is. Het levert voor die organisatie een heel grote druk op dat het een keer goed geautomatiseerd zou worden. Ik noemde het WIA-project al. Daar zijn berekeningen voor gemaakt. Die organisatie werd gedecimeerd. Hele afdelingen konden verdwijnen of er bleef 10% van de mensen over. Dat weet men natuurlijk ook wel.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Een risico voor de overheid is dus dat als zo'n ICT-project goed slaagt, dat leidt tot banenverlies? Mensen werken dus eigenlijk mee aan het saneren van hun eigen banen?

De heer Veldwijk: Ja, en nog erger. In het geval van het WIA-systeem had u als Kamer waarschijnlijk gezegd, of de bewindslieden die uit de Kamer voortkwamen: dat is mooi, dat is de vierde decentralisatie. Nu is zo'n organisatie door niemand te hervormen. Zelfs niet door het eigen management, is mijn stelling. Ik zou die klus niet gauw aannemen. Dat is heel tragisch, voor iedereen. Uiteindelijk ook voor die mensen, laat dat duidelijk zijn. Niemand wint daarbij.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Ik heb nog een korte vraag over het voorkomen dat slecht presterende leveranciers opnieuw een opdracht kunnen krijgen. U noemde zelf net al even past performance. Daar hebben we inderdaad nog geen goede Nederlandse term voor. Denkt u dat past performance een oplossing is?

De heer Veldwijk: Nee, want het is een oligopolie. Het zijn maar een paar spelers. Wat wel werkt, is op een gegeven moment de dingen veel kleiner maken. Niet op de manier van professor Mulder, maar op de manier van Veldwijk. In 2003 hebben we onze bedrijfsnaam veranderd in Ockham, omdat we al die enorme luchtbellen zagen en dachten dat er veel minimalistischer systemen opgezet zouden moeten worden. De naam is gebaseerd op Ockham's scheermes, een filosofisch principe. Daar zit heel veel in. Het grappige van het verhaal is dat dan opeens veel meer bedrijven in aanmerking komen. Dan zijn er opeens honderden bedrijven die een project kunnen doen. Dat kan alleen weer niet omdat de aanbestedingswetgeving of de interpretatie daarvan dat in de weg staat. Het is een systeemprobleem. Het is dus heel moeilijk om één gen te vinden dat je kunt vervangen waardoor het gaat werken.

De heer Van Meenen (D66): U zegt dat er in een situatie als bij UWV uiteindelijk niemand is die schade lijdt. Iedereen komt ermee weg. Heeft dat ook nog iets met die suikeroomconstructie te maken?

De heer Veldwijk: Ja, natuurlijk. Het voedsel komt van de suikeroom.

De heer Van Meenen (D66): Lijdt die overigens schade, die suikeroom?

De heer Veldwijk: Pas als het project wordt gestaakt. Dan komt er een memo van de ICT-afdeling de organisatie in. Dat is gebeurd in 2008 bij het staken van het WIA-project: we komen opeens enkele tientallen miljoenen tekort. Dan snap je waar het geld heengaat.

De heer Van Meenen (D66): Is zo'n constructie überhaupt te voorkomen? Hebt u daar gedachten bij? Kunt u daar iets over zeggen?

De heer Veldwijk: Belonen. Je moet zo min mogelijk diverse vormen van sturing hebben, dus zo veel mogelijk eenduidige sturing. Accountability, dus ook plus en min. De vraag was net hoe je als lid van de raad van bestuur met 0,5 miljard op je conto kunt blijven zitten. Zo zou het omgekeerd ook moeten zijn: mensen die echt iets moois neerzetten, zouden daarvoor moeten worden beloond. Daar hebben we ook nog een puntje.

Wat je natuurlijk eigenlijk moet willen, is dat zo veel mogelijk tegen een partij als UWV wordt gezegd dat het dingen uit zijn exploitatie moet financieren. Dat werkt niet zo, dat snap ik allemaal wel. Maar dat is de gezonde situatie. Als dat niet zo is, moet je er in elk geval voor zorgen dat de organisatie pijn heeft als iets mislukt. Dat is nu niet het geval.

De heer Van Meenen (D66): Waar zou die pijn uit moeten of kunnen bestaan, in uw ogen?

De heer Veldwijk: Nou, dat de budgetten van de niet-ICT-afdelingen flink gekort worden als een project mislukt. Dat zal helpen. Los daarvan: een matrixorganisatie, dus een aparte IT-organisatie in een bedrijf dat eigenlijk alleen maar IT is, is gewoon niet handig.

De heer Van Meenen (D66): Ik wil graag met u naar een ander punt, waar u ook al kritisch over bent – u bent een kritische geest – namelijk het feit dat projecten vaak voor een vast bedrag worden aanbesteed en binnen de kortste keren uitlopen in wat we noemen «uurtje factuurtje». Kunt u de commissie uitleggen hoe dat in de praktijk werkt?

De heer Veldwijk: Ik heb me er nooit aan bezondigd. Wat je in essentie ziet, is dat er een aanbestedingsdocument komt. Dat aanbestedingsdocument is meestal geen ontwerp. Dat is heel vaak – ik draag wederom dat polisadministratiegeval aan, dat van het internet te plukken is – een orgie van ideeën van architecten. Een ICT-leverancier moet dan door al die hoepeltjes heen gaan springen. Kijkt u met dat in gedachten nog een keer terug naar het verhoor van mevrouw Wildvank, want daarin kun je dat ook heel mooi zien. Omdat er geen ontwerp ligt, zijn er allerlei grijze gebieden. Die leverancier komt vervolgens binnen. Bij de polisadministratie praatte volgens mij in een paar maanden tijd niemand meer over vaste prijzen of dat soort dingen. Daar kunt u de stukken nog wel van opvragen, als u wilt. Men zegt dan dat het onduidelijk is. Je kunt ook best hard maken dat het onduidelijk is. De chantabele partij op dat moment, na de aanbesteding, is de aanbestedende organisatie geworden. Die gaat nooit zeggen: we gaan de aanbesteding overnieuw doen. Dat is niet alleen een kwestie van gezichtsverlies – dat is het ook – maar ook een kwestie van dat je negen maanden extra kwijt bent. Dat zie je dus voortdurend en overal gebeuren. Dat is echt standaardpraktijk.

De heer Van Meenen (D66): Kunt u daar meer voorbeelden van geven dan de polisadministratie?

De heer Veldwijk: Een ander mooi voorbeeld – het is echt een tragisch voorbeeld omdat men daar echt iets innovatiefs wilde doen – is de modernisering Gemeentelijke Basisadministratie (mGBA). Daarbij heeft men gezegd dat men een keer niet met één grote partij in zee zou gaan, maar met een stuk of acht grotere en kleinere partijtjes. Het idee was om met die partijen een ontwerp te maken en om als die ontwerpen gemaakt waren, dat grote systeem weer in blokjes onder te verdelen waarop die partijen mochten offreren op een concurrerende manier. Dat is hun gewoon nooit gelukt. Na een paar maanden wist iedereen dat het niet meer zou gaan lukken en daarna werd het gewoon een plat detacheringtraject, enzovoorts, enzovoorts, enzovoorts.

De voorzitter: Ik wil toch wel twee of drie van die «enzovoortsen» heel kort horen dan, met voorbeelden graag.

De heer Veldwijk: Het WIA-project was volgens mij ook zo'n soort project en, bij mijn beste weten, het toeslagensysteem van de Belastingdienst ook. Het is heel normaal om dingen voor een vaste prijs aan te besteden. Soms wordt er besloten om het helemaal onder eigen regie te gaan doen en dan wil men tarieven hebben. Als dat niet zo is, wordt er meestal voor een vaste prijs aanbesteed, maar niet altijd.

De heer Van Meenen (D66): Uw stelling is dus dat dit standaardpraktijk is, dat dit de hele dag gebeurt?

De heer Veldwijk: Ja. Een groter project dat door een overheid fixed price wordt aanbesteed – een groot project, dus van miljoenen – zal eigenlijk in bijna alle gevallen gewoon een nacalculatieproject worden.

De heer Van Meenen (D66): Dat is geen hearsay?

De heer Veldwijk: Dat is marktwijsheid, zullen we maar zeggen.

De heer Van Meenen (D66): Is feitelijk na te gaan of dat gebeurd is?

De heer Veldwijk: Ja, dat is feitelijk na te gaan. Maar je moet wel oppassen, want voor hetzelfde geldt besluit men om allemaal meerwerk eromheen apart te regelen. Mevrouw Wildvank zei dat Capgemini 40 miljoen had omgezet op die polisadministratie. Het zou mij verbazen. Er waren ook allerlei andere contracten waar ook allemaal Capgemini-mensen op ingezet waren, en die zaten daar vast niet bij. Je moet dus oppassen, maar in beginsel is het verifieerbaar.

De heer Van Meenen (D66): Ik wil even met u naar de mGBA. Op basis van ons eigen onderzoek constateren we dat het budget ongeveer drie keer over de kop is gegaan, van 25,6 miljoen in 2007 naar 76 miljoen in 2016. Dat moet dus nog gaan gebeuren. Dat is dan exclusief de beheerskosten van de gemeenten. Kunt u ons uitleggen waar deze, toch omvangrijke, kostenoverschrijding vandaan komt?

De heer Veldwijk: Ja, ik denk dat ik dat wel kan uitleggen. Het is misschien toch goed om even wat losse opmerkingen te maken. Als een systeem in de bouw heel erg veel duurder wordt, wordt het meestal ook heel erg veel duurder in het beheer. Er stond een aardig artikel in NRC over SPEER bij Defensie. Dat is ook zo'n project – ik ken het zelf niet van binnenuit – waarin niet alleen de bouw heel veel duurder gaat worden, maar ook het beheer. Wat dat betreft denk ik er precies andersom over als mevrouw Sneller vanmorgen zei. Het is hartstikke goed om eens uit te zoeken wat er gebeurt na die projecten, maar ik denk dat je precies het tegenovergestelde gaat zien van wat zij suggereerde.

Waarom is de mGBA zo duur geworden? Ik kan het heel moeilijk uit mijn mond laten komen, want het is niet mijn verhaal. Uiteindelijk zit daar een heel zwakke leiding en heel veel onvermogen. De tragiek was dat je leverancier niet kon zeggen: ik ga je nu wel helpen. Er zaten namelijk acht leveranciers die daar aan het detacheren waren. Wij overigens ook, hoor. Wij waren één van die acht leveranciers. Ik zat er zelf als externe expert bij. Ik zat niet in het project, maar aan het project. Wat je op een gegeven moment ziet – ik heb dat één keer eerder gezien, lang geleden – is dat als het fout gaat, zo'n project zich helemaal afsluit. Dan gaat het eigenlijk altijd fout. Dan wordt het een soort sekte. Dat is daar ook ontstaan. Dan zie je aan de andere kant dat de opdrachtgever denkt: ik wil het ook niet precies weten. Op een gegeven moment is dan de tijd op en is het geld op en is men voor een derde klaar.

Ik geloof daar overigens geen moer van, omdat het IT is. Dan komt u als Kamer toch in beeld. Ik geef altijd als voorbeeld het doortrekken van de A4. Stel dat Rijkswaterstaat straks terugkomt met het verhaal dat het vijf van de vijftien kilometer heeft aangelegd en dat de tijd op is, en het budget ook, en dat als mensen vervolgens zeggen dat zij willen kijken wat er ligt, wordt gezegd dat dat niet mag omdat het geheim is.

Er is hier op 7 november – kijkt u er nog eens een keer naar – een algemeen overleg geweest waarin acht partijen aan tafel zaten. Er was één partij die er een kritische noot over kraakte. Dat was mevrouw Van Toorenburg van het CDA. Zij begon met te zeggen: «Wat zitten hier veel mensen op de tribune. Dat dit onderwerp zo interessant gevonden wordt. Ik heb er helemaal niets mee.» Dan denk ik: er zitten een heleboel ambtenaren mee te kijken en die snappen die boodschap wel. Dan word ik heel bitter.

De heer Van Meenen (D66): Dat is helder. Ik weet niet of hier nog vervolgvragen op zijn. Ik zie dat het niet het geval is. Dan ga ik door. U hebt in 2012 op de conferentie ICT & Recht een presentatie gehouden waarin u stelde dat mantelpartijen zeer hoge kosten maken – om mantelpartij te worden, neem ik aan – en die later dubbel en dwars terugverdienen. Bij de mGBA is uw bedrijf één van die acht mantelpartijen. Klopt dat beeld ook voor uw eigen bedrijf? Hebt u ook dubbel en dwars verdiend?

De heer Veldwijk: Nee, zeker niet. Het was – dat moet ik ze nageven – echt een innovatieve aanbesteding. Dat is ook het tragische van het verhaal. Ik had zo graag gezien dat het goed was gegaan, dat het een keer anders was gegaan en dan goed. Maar als het anders gaat, gaat het ook fout. Nee, ik denk dat er van ons twee manmaanden werk in gezeten heeft. Dat is helemaal niets voor een aanbesteding. Een van onze collega's heeft daar processen ontworpen. Die is op een gegeven moment verwijderd. We hebben na een jaar, toen het echt fout ging, een brandbrief geschreven. Ik denk dat u die bezit en anders kunt u die van mij krijgen. Daar hebben we ook een gesprek over gehad. We hebben gezegd dat het project nog gered kon worden. Toen was het verhaal letterlijk: het is een politiek project, we hebben nu draagvlak en we gaan geen dingen veranderen. Dat is echt letterlijk zo tegen ons gezegd. Daar was ook een stel getuigen bij. Een tijdje later is mijn collega aan het bureau geroepen en werd gezegd dat we een niet-loyale leverancier waren en dat we konden vertrekken.

De heer Van Meenen (D66): Vanmorgen is er, ik meen door de heer Leether, gewaarschuwd voor mantelcontracten.

De heer Veldwijk: Ik heb het helaas gemist.

De heer Van Meenen (D66): Hij zegt dat het allemaal veel te groot is, dat het onhelder is en dat het vaak niet meer past bij specifieke doelstellingen van individuele projecten. Hoe kijkt u naar die mantelcontracten, in zijn algemeenheid?

De heer Veldwijk: In de presentatie waaraan u refereert, heb ik gezegd – dat wil ik toch even noemen – dat het ook nog een keer corrupte verhoudingen uitlokt. Ik werd op een gegeven moment benaderd door een journalist die zei dat hij maar geen greep kon krijgen op wat er bij dat P2000 gebeurde. Hij zei dat hij wist dat daar mensen ingehuurd werden door een ambtenaar die daar zelf opdrachtgever was en dat dit via een mantelpartij ging. Die mantelpartij zegt dan dat zij geen mededelingen doet en het ministerie zegt: u moet bij CGI zijn. Daarna worden die mensen wel allemaal netjes van het project afgehaald. Dat heeft voor mij dan toch een soort sfeer. Het klinkt dan toch corrupt. Dit soort dingen wordt uiteindelijk echt met de mantel der liefde bedekt, want men wil geen reuring. Verder is het een inkoopverhaal.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Ik wil nog even doorvragen. U zegt «corrupt». Dat is een hard begrip. Wat verstaat u precies onder die corrupte verhoudingen?

De heer Veldwijk: Mantelconstructies faciliteren corrupte verhoudingen omdat er een partij zit vóór de opdrachtgever. Daaronder zit een wereld van aanbestedende partijtjes. We praten hier niet over een geval waarin bijvoorbeeld alleen Capgemini een project doet, CGI een project doet en Ordina een project doet. Welnee. Als het grote projecten zijn, barst het in heel veel gevallen weer van de zzp'ertjes en kleine gespecialiseerde bedrijfjes die worden ingehuurd. Daar komen vaak de mensen vandaan die wel wat kunnen. Daar kunnen zich weer allerlei dingen gaan afspelen, op dat moment. Je kunt zo morgen een IT-bedrijfje oprichten en je eigen mensen gaan verhuren, dus dat gebeurt.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Dus de corruptie bestaat eruit dat mensen hun eigen vriendjes inhuren?

De heer Veldwijk: Hun eigen mensen, die op hun eigen loonlijst staan.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Moet ik dat begrijpen als dat ik een bedrijf heb, dat ik al betaald krijg, dat ik voor dat geld andere mensen inhuur die eigenlijk ook tot mijn bedrijf behoren en dat ik daarvoor dubbel betaald krijg?

De heer Veldwijk: Nee, het is veel simpeler. Je bent gewoon ambtenaar, ambtenaar in een ICT-organisatie, je richt ook een IT-bedrijf je op in je vrije tijd en je hebt wat mensen op de loonlijst staan. Dan zeg je tegen een grote IT-leverancier: die wil ik graag wel ingezet hebben.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U gaf net een concreet voorbeeld van een geval waarin dat is gebeurd. Is dat het enige voorbeeld?

De heer Veldwijk: Dat was een hearsay-voorbeeld van een journalist, Siebe Sietsma van RTL. Ik heb gevraagd of ik het mocht vertellen en dat mocht. Hij kwam er toch niet uit. Hij had er graag een uitzending van gemaakt, maar hij kwam er niet uit.

De voorzitter: Waar kwam hij niet uit? Welk bedrijf het was?

De heer Veldwijk: Nee, hij wist precies hoe het liep. Hij kon alleen het bewijs niet rondkrijgen.

De voorzitter: Om welk bedrijf ging dat dan?

De heer Veldwijk: De bedrijfsnaam weet ik niet meer. Het ging wel over BZK, over het P2000-salarissysteem. Het bedrijf weet ik niet meer. Bij UWV is hetzelfde gebeurd. Daar zat op een gegeven moment ook een hoge ICT-ambtenaar die zijn eigen mensen aan het werk had. Dat laat ook zien – dat is wel mooi – hoe gek het grijze gebied is. Die meneer had een eigen bedrijfje. Die werkte daar gewoon. Op een gegeven moment werd hij projectmanager. Toen ging hij dus al gewoon zijn eigen mensen inhuren. Dat was geen nieuws. Daar zou mijnheer RTL nooit een uitzending van gemaakt hebben. Op een gegeven moment heeft Minister Kamp toen gezegd dat hogere managers gewoon op de loonlijst moeten staan van de organisatie waarvoor zij werken. Toen hebben ze gezegd: mijnheer K., gaat u maar op onze loonlijst staan. Dat heeft mijnheer K. gedaan en toen was het ineens een corrupte situatie geworden. Ik vond het verschil niet zo groot. En zo zijn er legio van dat soort zaken.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Dat laat ook iets zien over het ontbreken van de kennis van ICT binnen de overheid.

De heer Veldwijk: Dit niet. Dit soort dingen weet iedereen. Dit weet echt iedereen.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Dat weet iedereen?

De heer Veldwijk: Ja, honderden mensen. Ik wil nog wel zeggen dat UWV na die RTL-uitzending echt schoon schip heeft gemaakt. Ik heb toen ook wel teruggekregen van mensen: het is toch te gek dat we dit allemaal laten gebeuren met zijn allen. Dat was ook echt een leermoment. Ik loop nu bij UWV rond en ik zie absoluut niets wat daar in de verste verte nog op lijkt. Het kan dus wel.

De stelling was dat mantelcontracten slecht uitwerken. Toen draaide ik het gesprek een beetje een andere kant op, waarvoor mijn excuus. Dit stond echter ook in die presentatie voor ICT & Recht. Daarnaast is de vraag wat inkooptechnisch de zin is van het maken van een mantelcontract met een partij als Deloitte en nog vijf partijen, die helemaal niets aan toegevoegde waarde voor een project hebben en die gewoon mensen mogen inhuren en inzetten. Wie wint daar nu bij? Mijn collega zat daar voor ons voor € 125 per uur – dat was overigens in een ander project, namelijk het elektronisch patiëntendossier – en Deloitte legde er nog € 25 op. Ik vond dat nogal onmatig, tot me een keer werd verteld wat zo'n partij allemaal moet doen om zo'n mantelcontract te verwerven. Toen vond ik het een heel redelijke opslag. Wat staat er nu allemaal voor ons, met zijn allen, tegenover dit soort constructies? Niets, denk ik.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Helder verhaal. Ik wil nog even kijken naar het kennisniveau van ICT bij de overheid. Hoe kijkt u daar tegenaan?

De heer Veldwijk: Als ik puur naar symptomen kijk, kan ik me op zich wel aansluiten bij wat ik alle andere mensen heb horen zeggen die ik hierover heb horen praten. Ik zeg er alleen weer bij: het is functioneel. Stel dat je op een gegeven moment met 80 man een polisadministratie zit te beheren. Al die mensen – daar ben ik echt van overtuigd – denken dat zij hard aan het werk zijn. Dan moet je iets heel bijzonders doen in je organisatie. Wat zij doen, is het proces in heel kleine stukjes knippen, met heel veel dingen die niet goed gaan en weer gecorrigeerd moeten worden. Als mensen met heel kleine stukjes bezig zijn, is het handig om hun kennisniveau laag te houden. Als je mensen met een hoog kennisniveau ergens op een heel klein dingetje zet – er zijn wat ICT-specialismen die daar een uitzondering op zijn – dan depriveer je ze in het algemeen gesproken. Dan haal je hun kennisniveau omlaag. Dat is met name hetgeen ik de laatste tien tot vijftien jaar waarneem – ik zie dat het kennisniveau hollend omlaag gaat – in dit soort heel grote processen, waarin ook iedereen het zicht op het eindproduct kwijt is.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Kunt u voorbeelden geven van projecten waarbij het ontbreken van ICT-kennis bij de overheid een belangrijke oorzaak is geweest van het falen of mislukken van het project?

De heer Veldwijk: Nee, dat kan ik niet. Het is een gevolg, geen oorzaak. Het is nooit de oorzaak. Daar denk ik anders over dan alle andere mensen die u hebt gesproken. Nu ja, nooit? Het zal vast een keer gebeuren. Neem bijvoorbeeld een partij als UWV of de Belastingdienst. Dat zijn partijen met heel grote aantallen architecten. Dat zijn echt heel slimme mensen.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U hebt in een interview van 15 oktober 2011 in de Volkskrant gezegd dat bij de overheid ICT-kneuzen zitten.

De heer Veldwijk: Ja, inderdaad. Ze zijn op ICT-gebied incompetent, maar voor het overige zijn ze hartstikke slim.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U zegt dus eigenlijk dat er wel slimme mensen zitten, maar dat niet de juiste mensen op de juiste plekken zitten om uiteindelijk een project succesvol te maken.

De heer Veldwijk: Er zitten heel veel te veel mensen op te veel plekken. Er kunnen veel minder mensen op veel minder plekken zitten.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Laten we dat even helderder maken. U hebt daar een punt te pakken. Laten we kijken naar de modernisering van de Gemeentelijke Basisadministratie. De conclusie die we uit ons onderzoek trekken, is dat de rollen en de verantwoordelijkheden niet eenduidig waren vastgelegd, dat alles vrij algemeen en procedureel beschreven was en dat er onvoldoende corrigerend vermogen was om knelpunten weg te nemen. Is dat wat u bedoelt?

De heer Veldwijk: Dat project is wat dat betreft echt een uitzondering. Het had een heel zwak management. Er zaten best een paar heel goede mensen op. Men kwam echter uiteindelijk maar niet uit de PowerPoint-fase. Dat zie je overigens wel vaker. Waarom dat precies was? Ik zat uiteindelijk natuurlijk toch aan de buitenkant. Ze raakten daar op een gegeven moment zelf ook heel gefrustreerd over. Ook dat hadden ze met de beste bedoelingen gedaan. Ze hadden een extern platform met een expert van alle acht leveranciers. Ik zat er namens Ockham. Die werden steeds kritischer. Op een gegeven moment ging gewoon de deur dicht en daarna heeft iemand ooit meer iets gezien van wat daar binnen is gebeurd. Alles wat er na halverwege 2011 is gebeurd, heeft zich in het donker afgespeeld.

Daarvoor zat gewoon een basaal probleem. Ze hadden daar één echte topper zitten. Die heeft een datamodel gemaakt dat heel belangrijk is en ook echt heel moeilijk is in die organisatie, is mij verteld. Verder kwam er gewoon niets uit. Waarom dat precies zo is, kan ik niet helemaal zeggen. Er wordt dan op een gegeven moment – daar is hij weer – een programmamanager aangetrokken. Dat was iemand van BZK zelf, die twee of drie jaar voor zijn pensioen zat. In het oorspronkelijke plan zou hij al met pensioen zijn voordat hij klaar was met het traject. Ik denk dan bij mezelf: wie bedenkt het nu om zo'n mijnheer op zo'n project te zetten?

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Een ander aspect is dus dat mensen voor een te korte duur op een project worden gezet en dus niet lang genoeg hun kennis en expertise kunnen inzetten?

De heer Veldwijk: Het is hetzelfde effect. Het is een gevaarlijk project. U hebt een militaire achtergrond. Je bent verkenner en de kans dat je langer dan drie dagen overleeft aan het front is klein. Dan kun je beter iemand anders sturen. Zo werkt het echt.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Dan is het dus een bewuste risicocalculatie geweest om iemand op het project te zetten die toch bijna met pensioen was?

De heer Veldwijk: Ja, dat is de meest waarschijnlijke verklaring. Dat zag je bij UWV ook. Dat heb ik ook in mijn brief beschreven. Je ziet iedere keer weer dat er externen worden aangetrokken, die een compleet koninkrijk kunnen opbouwen. Pas als de zaak er staat, komt de staande organisatie weer aanzetten. De effecten daarvan op allerlei gebieden zijn natuurlijk ongelooflijk groot en negatief.

De heer Van Meenen (D66): Ik kom nog één keer terug op de ICT-kneuzen bij de overheid. U zegt tegelijkertijd dat het wel slimme mensen zijn.

De heer Veldwijk: Ja.

De heer Van Meenen (D66): Maar waar zijn ze dan slim in? Blijkbaar niet in ICT.

De heer Veldwijk: In datgene waar we allemaal goed in zijn, namelijk in overleven in moeilijke omstandigheden. Daar bent u goed in, daar ben ik goed in en daar zijn zij ook heel goed in.

De heer Van Meenen (D66): Of ik er goed in ben, zal nog moeten blijken.

De heer Veldwijk: Ik ga geen opmerking over wachtgeld maken.

De heer Van Meenen (D66): Waar bestaat dat overleven dan uit voor hen? Kunt u daar iets meer over zeggen?

De heer Veldwijk: Ik heb in mijn brief geprobeerd de context van UWV te beschrijven: die mensen worden voortdurend bedreigd met weggesaneerd worden. Dat zijn heel nare omstandigheden om in te werken. Die organisatie heeft van hoog tot laag mechanismen ontwikkeld om zich daar tegen teweer te stellen. Daar kan iemand op promoveren. Een heel simpele manier is bijvoorbeeld om een proces in heel veel stukjes te knippen en nooit feedback – sorry: terugkoppeling – te geven.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Is zo'n mechanisme dan ook het stilzwijgend accepteren van falen, om te kunnen overleven?

De heer Veldwijk: Ja. Ik denk nog steeds dat heel veel mensen bij UWV denken dat het systeem van Capgemini ook best had gekund, dat het uiteindelijk toch best goed zou zijn gekomen en dat om politieke redenen voor het systeem van dat rotbedrijfje is gekozen. Stel dat er gefaald was. Het WIA-verhaal is heel extreem. Ook voor die polisadministratie geldt dat die hele taakverdeling met de Belastingdienst niet doorgegaan was als het gefaald had. Dat is echt best een belang. Je hoort mij niet zeggen dat mensen serieus dat project aan het versjteren zijn, maar het is geen ramp als het faalt.

Er is ook een mooie anekdote van het WIA-project, die ik van een collega heb gehoord die er dichtbij zat. Hij zei dat er echt mensen werden geselecteerd die geen verstand hadden van uitkeringsprocessen. De argumentatie daarbij was: we gaan een systeem bouwen dat heel flexibel is, dus we willen geen mensen aan boord hebben die verstand hebben van de bestaande uitkeringssystemen want die gaan alleen maar weer dezelfde dingen bouwen. Dat is toch een fantastische redenering?

De heer Van Meenen (D66): U zei dat geen feedback geven een van de strategieën is.

De heer Veldwijk: Ja.

De heer Van Meenen (D66): We hebben vanmorgen gehoord dat er op verschillende manieren feedback wordt gegeven. De heer Leether vertelde bijvoorbeeld dat hij verschillende keren had aanbevolen om bijvoorbeeld in gebreke te stellen of zelfs te gaan procederen, maar dat dit ergens smoorde en uiteindelijk niet gebeurde.

De heer Veldwijk: Sorry. Ik heb het over de processen, over de herhalende processen. Laten we zeggen dat er een ontwerp wordt gemaakt. Dat gaat over de muur naar iemand die het moet reviewen. Die schrijft er een stuk bij: het is niet goed en het moet anders. Dat gaat dan niet terug naar degene die het ontwerp heeft gemaakt, maar door naar degene die het moet bouwen. Degene die het moet testen heeft weer andere stukken gekregen. De processen zijn zo opgezet dat standaard alles een aantal keren overnieuw moet. Daarnaast zijn er daadwerkelijk mensen die hun nek uitsteken, overall. Wat ik gezien heb van mijnheer Leether, petje af. Dat zijn uitzonderingen en dat wordt dan wel weer gesmoord in de keten tussen iemand ergens op een werkvloer en de Minister.

De heer Van Meenen (D66): Zo kunnen er dus projecten ontstaan die voortgaan terwijl ze wellicht gestopt hadden moeten worden. Waarom gebeurt dat stoppen niet, naar uw opvatting?

De heer Veldwijk: Omdat niemand daar belang bij heeft. Er is niemand die wint bij stoppen.

De heer Van Meenen (D66): Hebt u zelf als leverancier weleens het advies gegeven om te stoppen?

De heer Veldwijk: Ja, all the time.

De heer Van Meenen (D66): En?

De heer Veldwijk: Dat is nooit gelukt. Wij zijn echter geen consultancy-organisatie. Wij zijn van alles en nog wat, maar wij zijn geen software improvement group.

De heer Van Meenen (D66): Dat begrijp ik. Maar u zit hier natuurlijk wel om de wereld beter te maken. Het is u dus toen niet gelukt in elk geval?

De heer Veldwijk: In 2003 hebben we getekend voor de migratiestrategie: hoe ga je van al die oude GAK-systemen over naar die nieuwe polisadministratie? Dat ging helemaal fout. Toen zijn we gewoon heel hard gaan duwen en trekken. Het resultaat was dat we het kantoor uitgegooid werden, bijna fysiek. De reden daarvoor was ook weer heel logisch. Je moest de zittende organisatie niet lastigvallen, want dat leverde allemaal gevaarlijke dingen op. Dat is weer het idee van vechten en vluchten. In onze naïeve tijd hebben we een aantal keren geprobeerd om daar echt dingen veranderd te krijgen, maar daar win je niet mee.

De heer Van Meenen (D66): Zijn er ook contractuele belemmeringen om projecten die gaan mislukken stop te zetten?

De heer Veldwijk: Niet dat ik weet, maar ik heb nog nooit een contract onder ogen gezien want die zijn zwaar bedrijfsgeheim.

De heer Van Meenen (D66): Wat zou je moeten doen om dat te bevorderen? Fast to failure: als het al moet mislukken, moet het zo snel mogelijk gebeuren en moet het zo snel mogelijk helder worden? Wat staat dat in de weg? Hoe kunnen we dat faciliteren?

De heer Veldwijk: Daar zijn allerlei ideeën over en die zijn allemaal goed. Als je het echt «fail safe» wilt hebben, moet je ervoor zorgen dat partijen in dat systeem er belang bij hebben dat het tijdig faalt. Er zijn allerlei methoden om dat te doen. Daadwerkelijk vaststellen dat iets mislukt is en bestuurders de laan uitsturen, zal ongetwijfeld helpen. Het zal een tijd duren voordat het effect doorwerkt, maar in 2025 zul je dat zeker gaan merken. In het algemeen gesproken ben ik heel pessimistisch gestemd, ook vanwege dat GBA-voorbeeld waar u met uw neus bovenop zit.

Ik geloof eerlijk gezegd niet dat het systeem zichzelf kan hervormen. Waar ik wel in geloof, zonder dat ik denk dat dat het ei van Columbus is, is extreme openheid. Er is geen enkele reden waarom alle aanbestedingsdocumenten niet openbaar kunnen worden gemaakt. Al die verhalen over bedrijfsgeheimen zijn bullshit. Er is echt geen enkele reden. Die dingen moet je veranderen en vervolgens moet je zeggen dat bij een groot project iedere drie maanden op internet gezet moet worden wat de stand van zaken op dat moment is.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Zijn dat alleen de aanbestedingsdocumenten of hebt u het dan ook over broncodes en dergelijke?

De heer Veldwijk: Er zijn een paar dingen te bedenken die je niet zou moeten willen, maar dat zijn er maar een handje vol. Alles moet openbaar worden gemaakt. Een van de rare paradoxen is dat de overheid als beleid heeft dat software gebouwd wordt met hulpmiddelen die «open source» zijn, waarvan alles bekend is, en dat de dingen die worden gemaakt bedrijfsgeheim zijn. Van belastinggeld. Dat is de standaard.

De voorzitter: Ik wel even één ding terughalen wat ik gewoon domweg niet begrijp. U zegt dat je ergens belang bij moet hebben. Dat snap ik. Ik had een bedrijfje, voordat ik Kamerlid werd. Ik weet veel te weinig van ICT, dus dat had ik uitbesteed. Het werd gebouwd. Zo groot was het allemaal niet. Stel dat iemand van de leverancierskant – dat was u, bij de overheid – tegen mij had gezegd dat ik het echt niet zo en zo moest doen omdat het dan drie keer zo duur zou worden, maar dat ik het zo en zo moest doen omdat het dan net zo goed zou werken en het een stuk goedkoper zou zijn. Dan zou ik toch wel gekke Henkie zijn als ik daar niet naar zou luisteren? Waarom luistert in uw visie de overheid in uw voorbeelden niet?

De heer Veldwijk: Omdat luisteren niet loont.

De voorzitter: Mij loont dat, omdat het me een derde kost. Ik verdien dus twee derde.

De heer Veldwijk: Maar u hebt geen suikeroom.

De voorzitter: Voor de overheid geldt dus in uw redenering – ik wil weten hoe u daartegen aankijkt – dat mensen daar kennelijk met monopolygeld zitten te spelen.

De heer Veldwijk: Ja, dat is zo.

De voorzitter: Maar het is echt geld en het is van de belastingbetaler.

De heer Veldwijk: Ja, maar het is echt zo. Ik zal een extreem voorbeeld geven. Het WIA-project loopt de mist in. Ik word benaderd door een kennis van me. Die heeft een bedrijfje, ook zo'n klein rotbedrijfje als dat van ons. Hij zit alleen niet aan de datakant, maar aan de slimmeprocessenkant. Hij zegt: ik heb één van mijn mensen aan het werk gezet en die heeft in twee weken tijd de complete uitkeringsprocessen geautomatiseerd, en ik kan het je laten zien. Nu is zo'n systeem wat meer dan dat, maar hij had echt de kern geautomatiseerd in twee manweken tijd. Ik zeg: ik breng je in contact met UWV. Ik had daar een collega werken. Die man kwam een presentatie houden en hij kwam juichend terug. Hij zei dat ze gewoon op de banken stonden. Hij rekende zichzelf al helemaal rijk. Daarna hoorde hij niets terug. Na drie weken belde hij mij en zei dat hij niets terug hoorde van UWV. Ik zei dat ik het eens zou vragen bij mijn partner die erop zat. Toen kwam het antwoord dat hij maar met Logica, nu CGI, moest gaan praten omdat die de aanbesteding had gewonnen. Nou ja, dat gesprek is er niet eens gekomen want die werd uurtje factuurtje betaald en die zat daar niet op te wachten. Wat denkt zo'n UWV'er dan? Die denkt: ik die aanbesteding openbreken?

De voorzitter: Maar we hebben het niet over € 200 verschil, we hebben het hier over miljoenen.

De heer Veldwijk: Dit is een grappig voorbeeld. Ik ken deze jongens, ze zijn echt heel goed. Riskco in Utrecht. Ik heb daar geen enkel belang in. Ik denk dat als dat was gebeurd, het spel anders was gelopen.

De voorzitter: Welk bedrag als verschil, grofweg?

De heer Veldwijk: Ik denk dat WIA te bouwen was geweest – dat is niet helemaal het antwoord op de vraag – voor een bedrag van een miljoen of vijf. Dat is niet twee manweken werk. Daar moet heel veel bij zitten. Ik zat dus bij de polisadministratie.

De voorzitter: Een miljoen of vijf in plaats van?

De heer Veldwijk: De officiële schade is 89 miljoen.

De voorzitter: Dat is volgens mij een groot verschil.

De heer Veldwijk: De voorcalculatie was ook geen 5 miljoen, hoor.

De voorzitter: Dat snap ik. Ik kijk even rond of er nog aanvullende vragen zijn. Ik geef het woord aan de heer Ulenbelt.

De heer Ulenbelt (SP): U maakt heel grote verwijten. U kent het mechanisme waarmee de overheid zich verdedigt. Welke reactie zullen we van de Minister van Sociale Zaken krijgen op uw aantijgingen over het UWV? Waar moeten we rekening mee houden?

De heer Veldwijk: Om te beginnen doe ik geen heel grote aantijgingen. Als iemand begrip heeft voor de manier waarop die processen allemaal verlopen, ben ik het. Als ik aantijgingen doe, is dat eerder aan uw adres dan aan het adres van al die ambtenaren. Ik vind het logisch wat er gebeurt. Maar goed, even concreet. Er zijn daar dingen heel erg fout gegaan in de jaren tot 2011. Wat u daar verder politiek mee doet, moet u weten. Ik heb het opgeschreven omdat we op een gegeven moment afspraken met UWV hebben gemaakt: er zijn een paar dingen gebeurd, er is al een proces in gang gezet dat leidt naar een parlementair onderzoek en we gaan niet zomaar zeggen dat er niets aan de hand is. Ik denk dat veel belangrijker is dat Minister Asscher van Sociale Zaken en UWV ongelooflijk veel kunnen leren als ze die brief die ik u heb gestuurd tot zich zouden nemen. Het mooie van het verhaal is namelijk dat bijna al het management vervangen is. Er zitten bijna alleen maar nieuwe mensen, die ertoe doen. Het zou heel goed zijn als die mensen zouden weten wat zich daar allemaal heeft afgespeeld, want een heleboel krachten zijn nog precies hetzelfde. Is het zo goed? Is dit bevredigend?

De voorzitter: Daar let ik op. Mevrouw Bruins Slot heeft nog een vraag.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Ik wil nog even kort terugkomen op uw verhaal over de suikeroom. We hebben dat zonet voorgelegd aan de heer Flippo. Die zei dat hij binnen het Ministerie van Buitenlandse Zaken, waar hij heeft gewerkt, nooit geld kon uitgeven zonder toestemming van de directeur Financieel-Economische Zaken. Hij zei dat het onbestaanbaar was dat hij in zo'n suikeroomconstructie terecht zou komen. Hoe kijkt u tegen zijn uitspraak aan?

De heer Veldwijk: Misschien heeft hij het over iets anders. Waar ik het over heb, is dat een organisatie een aparte geldstroom, een geoormerkte geldstroom, krijgt voor een project dat zij moet uitvoeren in haar belang of in het belang weer een derde partij. Daar heb ik het over. Als dat daar niet zo was, kan ik natuurlijk zeggen dat er geen enkel project van Buitenlandse Zaken op uw lijstje staat en dat hun dat siert. Als Buitenlandse Zaken geld van Buitenlandse Zaken gebruikt voor ICT-projecten van Buitenlandse Zaken, klinkt mij dat redelijk gezond in de oren.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): We hebben een aantal ICT-problemen met elkaar besproken en ook de achterliggende oorzaken ervan. Daar heb u informatie over gegeven en suggesties over gedaan. Het is ook goed om vooruit te kijken. Wat ziet u als belangrijkste verbeterpunten? Waar moeten we beginnen om deze problemen in de toekomst te voorkomen?

De heer Veldwijk: Het zou geweldig zijn – ik heb er geen oplossing voor, hoor – als hoge ambtenaren er iets mee zouden doen. Die zitten ook in het systeem. Ik heb met een van de topambtenaren gesproken en die zei: we houden elkaar volledig gevangen in dat systeem. Het zo zou mooi zijn als dat op tafel zou komen vanuit de ambtenaren. Wat mij nog meer teleurstelt, is dat er steeds wordt gepraat over IT-bedrijven die inhalig zijn en heel veel winst maken. Nee, ze maken niet heel veel winst. Ze maken heel veel omzet. De hele markt gaat naar zijn gallemiezen. Vergelijk het maar met de bouwfraudeaffaire. Je kunt niet zeggen, als ik het mij goed herinner, dat de bouwbedrijven in die tijd zulke enorme winsten hebben gemaakt en nu allemaal enorme verliezen lijden doordat zij niet meer overheden kunnen omkopen. Iedereen verliest in dit systeem. Ook grote IT-bedrijven verliezen in dit systeem. Ergens moet je dat probleem op tafel kunnen krijgen. Ik heb aan de persoon die ik gesproken heb, gevraagd waarom hij dat niet tegen de Kamer zegt. Hij zei: ik pas wel op, dat wordt niet gewaardeerd.

De voorzitter: Want?

De heer Veldwijk: Het ambtenarenkorps voelt zich niet veilig – of respecteert u onvoldoende, dat weet ik niet – om dit soort systeemproblemen, die echt wel worden onderkend, aan de orde te stellen.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Wat vindt u dan van de rol van de Tweede Kamer? Wat zouden we hier moeten veranderen?

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Wat u in elk geval kunt doen, is uzelf minder onderdeel van het probleem maken. Die zes projecten hebben in mijn ogen alle zes ook heel zwakke businesscases. Dat is ook logisch, als iemand anders betaalt. De vraag is altijd of er een centraal landelijk C2000-systeem zou komen als de zwaalichtsector dat zelf had mogen betalen, als de overheid had gezegd: kijk, hier heb je extra geld, waar zullen we het aan uitgeven? Dan hadden ze wellicht iets heel anders gezegd. Ik denk dat ze dan iets heel anders hadden gezegd. Als je nu zegt «hé, gemeenten, jullie staan voor een enorme taakstelling, hier heb je 30 miljoen van Minister Plasterk en dat mogen jullie besteden aan de modernisering van de GBA, maar ook aan iets anders», dan zou het volgens mij weleens aan iets anders besteed kunnen worden. Als mijnheer Bruins van UWV de kans zou krijgen – volgens mij krijgt hij die nu niet, namelijk – om al die brakke oude processen te automatiseren en de ruimte zou krijgen voor de arbeidsmarkt, die op dit moment in de knel zit, dan is dat misschien ook een veel betere allocatie van middelen. Als je een organisatie op een gegeven moment echt de ruimte geeft om met keuzes te komen – die moeten ze wel verantwoorden natuurlijk – gaan misschien dingen wel veel beter.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Dus het start in elk geval met betere businesscases?

De heer Veldwijk: Absoluut. Er is nog een probleem, waar ik ook geen oplossing voor heb. Als je met iets komt, moet je tegenspraak organiseren. Je moet op een gegeven moment iemand weten te vinden.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Wie zou de tegenspraak kunnen geven? Wie ziet u dan voor zich?

De heer Veldwijk: Ik heb in 2008 of 2009 al een keer een blog geschreven over de modernisering GBA, gewoon voor de vakbroeders. Ik vind dat die modernisering GBA echt gestaakt moet worden. Niet alleen omdat het nu fout loopt, maar ook omdat wat er ligt helemaal geen businesscase meer heeft. Als het helemaal goed gaat, hebben we nog een heleboel geld weggegooid. Ik ken wel meer mensen die hun nek zouden willen uitsteken, alleen hebben zij daar geen belang bij. Je maakt er namelijk geen vrienden mee. Dan moet je het doen omdat je een soort intrinsieke drive hebt. Dan is mijn antwoord toch uiteindelijk dat ik geen antwoord op de vraag heb. Als mensen er geen belang bij hebben, moet je maar hopen dat een of andere gek als mijnheer Veldwijk of mijnheer Miedema tegen de boom gaat zitten duwen.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Het zal dus in elk geval iemand moeten zijn die een onafhankelijke positie heeft ten opzichte van de organisaties waar het om gaat?

De heer Veldwijk: Ja, natuurlijk.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Een soort ombudsachtig iemand?

De heer Veldwijk: Ik ben zelf heel erg gecharmeerd van het ombudsmansysteem. Maar dat is hetzelfde verhaal: dat hangt heel sterk af van de kwaliteit van één of twee personen. Dat is met de normale ombudsman ook zo. Het zijn echter wel lapmiddelen. Ik geloof wat dat betreft meer in veel hogere niveaus van transparantie. Een beetje het systeem van Estland: alles wat met belastinggeld wordt betaald, is ook gewoon openbaar, als principe.

De heer Van Meenen (D66): Stel dat dat gebeurt. Ziet u dan ook dat iedereen naar elkaars producten gaat kijken en daar kritiek op gaat leveren? Of ontstaat er dan toch weer een soort stilzwijgende ...

De heer Veldwijk: Als ik opdrachtgever zou zijn, zou ik op een andere manier aanbestedingen gaan doen. Die mogelijkheden biedt de wet overigens nu al, maar daar heeft de heer Leether veel meer verstand van. Vervolgens zou ik zeggen dat na drie maanden in het project de nummer twee en de nummer drie, die de aanbesteding hebben verloren, hun licht er maar eens over moeten laten schijnen, want die zijn helemaal ingewerkt in het systeem. Natuurlijk zijn dat partijen met een ander belang, maar zo organiseer je tegenspraak. Zo zijn er allerlei mechanismen die steeds als grootste gemene deler hebben dat je gaat proberen om gezonde belangentegenstellingen te creëren en die uit te nutten. Dat is overigens makkelijker gezegd dan gedaan.

Ik weet wel wat dingen, maar ik heb niet het gevoel dat er echt één ding is – was het maar waar – waarvan je zegt: als je dát nou doet, dan komt het verder wel goed. Waar ik heel bang voor ben, is dat als je symptomen gaat bestrijden je dingen echt erger gaat maken. Er wordt gezegd dat er een Minister verantwoordelijk moet worden voor ICT. Hop, dan komt er weer een verantwoordelijkheidslijn bij. We smeren in de overheidssfeer sowieso al graag verantwoordelijkheid uit over zo veel mogelijk personen. Dat zijn allemaal van die dingen. Ik heb het voorbeeld al gegeven van het advies van professor Mulder. Een heleboel dingen kun je gewoon ten kwade aanwenden als jouw doelstellingen anders zijn dan die van je opdrachtgever.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): We hebben over een groot aantal zaken van gedachten gewisseld. Is er nog een onderwerp niet genoemd dat u wel aan de commissie had willen voorleggen?

De heer Veldwijk: Ja, heel veel. Ik ben heel blij dat ik in de gelegenheid ben gesteld om te proberen een spa dieper te gaan. Ik zou het heel fijn vinden als u als commissie alle goede dingen die zijn gezegd, wilt zien als symptomen en niet als kwaal. Als je op een gegeven moment met dingen komt om de kwaal te bestrijden, moet je die wel toetsen aan de vraag of je denkt dat de symptomen gaan verdwijnen. Ik hoop dat het me gelukt is om een spaatje dieper te gaan, zonder het verhaal van «wat een sinistere ambtenaar of sinister ICT-bedrijf». Dat is namelijk niet zo.

De voorzitter: Welke twee structurele dingen zouden wij, als wij de macht zouden hebben, morgen moeten invoeren om wat te doen aan de kwaal die u beschrijft?

De heer Veldwijk: Alles wat vrijgegeven kan worden van de ICT-producten die we maken, zoals ontwerpen en programmacodes – dat is echt heel veel, bijna alles – moet worden vrijgegeven. Alles wat van ons belastinggeld wordt gemaakt, is in beginsel te gebruiken door iedereen. Dat heet open source. Het andere verhaal is monisme in de aansturing. De suikeroom is een voorbeeld van een dualistische aansturing, net als matrixorganisaties. Je wilt zo veel mogen lijnen en belangen gelijktrekken. Als een uitkeringsdirecteur van UWV een systeem laat bouwen, moet die vanaf dag één verantwoordelijk zijn voor dat systeem.

De voorzitter: En voor het budget?

De heer Veldwijk: Ja, en voor het budget.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Dus eenhoofdig leiderschap, om het zo maar te zeggen?

De heer Veldwijk: Ja, absoluut.

De voorzitter: Ik kijk even rond of er nog vragen zijn. Wij zijn iets uitgelopen, maar dat is niet zo'n groot bezwaar. Hartelijk dank voor uw komst, mijnheer Veldwijk.

Sluiting 18.12 uur.

Verslag van een openbare hoorzitting met de heer Matthijssen op 16 mei 2014 van de tijdelijke commissie ICT-projecten bij de overheid

Vastgesteld: 16 juni 2014.

Gehoord wordt:

de heer Lauran Matthijssen (senior adviseur bij PBLQ HEC).

Aanvang 9.45 uur.

Voorzitter: Elias.

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie:

Bruins Slot, Fokke, Van Meenen en Ulenbelt,

alsmede mevrouw Lemaier (griffier).

De voorzitter: Ik open de vergadering van de tijdelijke commissie ICT-projecten bij de overheid en heet u, mijnheer Matthijssen, van harte welkom. Wij gaan met u praten over een groot aantal onderwerpen. Met «wij» doel ik op «de commissie». De heer Van Meenen – de persoon naast mij – en ik nemen het voortouw.

De heer Ulenbelt (SP): De heer Ulenbelt in plaats van de heer Van Meenen.

De voorzitter: Pardon.

De heer Ulenbelt (SP): We heten allebei Paul.

De voorzitter: De heer Ulenbelt en ik nemen dus het voortouw. Links naast mij – voor de kijker rechts – zit mevrouw Bruins Slot. Daarnaast zit dus de heer Van Meenen en daarnaast mevrouw Fokke. Zij doen ook mee. Zij letten op, maar de heer Ulenbelt en ik zullen dus het voortouw nemen.

U hebt heel lang voor de overheid gewerkt. Sinds 1994 werkt u voor Het Expertise Centrum dat tegenwoordig PBLQ heet. Kunt u daar iets over vertellen?

De heer Matthijssen: U bedoelt over de opzet van Het Expertise Centrum?

De voorzitter: Ja.

De heer Matthijssen: Dat is ontstaan op basis van de commissie-Van Veen (CCOI) die, ik meen al in 1985, ICT-problemen bij de overheid onderzocht. Zij vond toen dat de overheid een expertisecentrum nodig had om zich te laten bijstaan. Dat is toen ontstaan als stichting, opgericht door het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Zeker de eerste jaren was het een expertisecentrum voor en door de overheid. Wij worden gewoon door overheidsorganisaties ingehuurd om ze bij te staan.

De voorzitter: U hebt dus veel ervaring opgedaan met ICT bij de overheid?

De heer Matthijssen: Ja.

De voorzitter: U adviseert onder meer de ambtelijke organisatie van de Tweede Kamer. Het is misschien goed om hier te zeggen dat we u horen als expert en dat er geen relatie is tussen datgene wat u ook voor de Kamer hebt gedaan.

Toen ik de stukken doornam, intrigeerde het mij dat u thuis een eigen database op uw computertje hebt staan. Heb ik dat goed begrepen?

De heer Matthijssen: «Database» is een groot woord. Het is een spreadsheet. Ik heb een bestand met voltooide projecten om mijn ervaring te borgen en te kunnen zeggen: de volgende keer gaat het ongeveer zo veel kosten.

De voorzitter: Ik heb begrepen dat u ongeveer 120 voltooide systemen binnen 17 overheidsorganisaties hebt. U vergelijkt de data met internationale data van ongeveer 460 projecten. Klopt dat?

De heer Matthijssen: Ja.

De voorzitter: Dan kunnen we toch wel zeggen dat u, als u 's avonds een beetje bij elkaar zit te klussen, enig overzicht hebt?

De heer Matthijssen: Ja, ik denk dat ik cijfermatig een behoorlijk goed overzicht heb.

De voorzitter: Uit een van de voorbeelden die wij van u voorgelegd kregen, bleek dat er voor, zoals het in ICT-taal wordt gezegd, dezelfde functionaliteit – eigenlijk is dat hetzelfde ding – door het ene departement 3,5 miljoen was uitgetrokken en door een ander departement 107 miljoen.

De heer Matthijssen: Ja.

De voorzitter: Dat is toch onvoorstelbaar, of ben ik nu raar?

De heer Matthijssen: De Algemene Rekenkamer heeft dat in alle rust vastgesteld, dus die kon het zich voorstellen.

De voorzitter: Die kon zich dat voorstellen?

De heer Matthijssen: Ja.

De voorzitter: En u?

De heer Matthijssen: Met alles wat je van het maken van systemen weet, is voorstelbaar dat het dertig tot veertig keer duurder wordt.

De voorzitter: Maar dat is toch niet normaal?

De heer Matthijssen: Ik vind het verbluffend dat het gebeurt zonder dat dit soort verbaasde blikken er door ons op na wordt gehouden.

De voorzitter: U hebt ook eens gezegd dat de overheid onvolwassen is. Doelde u daarmee op dit soort dingen, dus op het feit dat dit soort verschillen überhaupt mogelijk is?

De heer Matthijssen: Een signaal van het onvolwassen zijn is dat het de ene keer 3 miljoen wordt, dat het de volgende keer 20 miljoen wordt en dat het de keer daarop100 miljoen wordt.

De voorzitter: Kunt u de departementen noemen waartussen dit verschil zo groot is?

De heer Matthijssen: Dit gaat om die 3,5 miljoen en die 108 miljoen. Die bedragen komen uit een onderzoek van de Algemene Rekenkamer naar het realiseren van financiële systemen door de departementen. Ik dacht dat het bedrag van 3,5 miljoen betrekking had op het Ministerie van Landbouw. Het bedrag van 108 miljoen had betrekking op het Ministerie van VROM of op het Ministerie van Verkeer en Waterstaat.

De voorzitter: Ik heb nog een vraagje voordat we echt over de cijfertjes gaan praten. U liet zich mede naar aanleiding van vragen van ons in een eerder stadium ontvallen dat, als het gaat om het aanspreken van leveranciers op hun moraliteit, dit eigenlijk niet zoveel zin heeft. U hebt daar een mooie vergelijking bij gemaakt. Zou u die willen herhalen?

De heer Matthijssen: Je kunt de vos vragen om op de kippen te passen, maar dat werkt niet zo.

De voorzitter: Waarom gebruikt u die vergelijking? Bij het door de vos op de kippen passen kan ik me wel iets voorstellen. Dat kost veel kippen.

De heer Matthijssen: Ja, maar ik denk dat dit de situatie is in ICT-land. Je weet dat leveranciers een interne doelstelling hebben, namelijk het draaien van omzet en het maken van winst. Als je ze dan vraagt om op jouw budget te letten, gaat dat niet helemaal goed samen.

De voorzitter: Dat zou eigenlijk wel moeten kunnen. Als je een opdrachtnemer bent die verantwoord werkt, let je ook op het budget en dan let je dus niet alleen op je eigen portemonnee, al was het maar met het oog op het welbegrepen eigenbelang dat je de volgende keer weer een opdracht krijgt.

De heer Matthijssen: Dan moest die overheidsmarkt in de afgelopen dertig jaar zo georganiseerd zijn. Dan had je misschien die leveranciers gehad. Ik denk niet dat het zo was. Ik denk dat de overheid een markt heeft gecreëerd voor ICT-opdrachten waarin dit gedrag door leveranciers vertoond wordt.

De voorzitter: Ik neem aan dat u dat een ongewenste en een kwalijke situatie vindt.

De heer Matthijssen: Ik vind dat je dit eigenlijk niet kunt maken ten opzichte van de belastingbetaler.

De voorzitter: Niet gezien vanuit de kant van de leveranciers en niet gezien vanuit de organisatie door de overheid zelf?

De heer Matthijssen: Ik denk dat we aan de overheidskant beter zelf ons plan kunnen trekken en dat we zelf dingen beter zo kunnen regelen dat leveranciers dat niet kunnen doen.

De heer Ulenbelt (SP): U hebt ook heel erg lang voor het Ministerie van Landbouw gewerkt. U staat te boek als de vader van de landbouwinformatica-aanpak.

De heer Matthijssen: Dank.

De heer Ulenbelt (SP): Als ik het goed zie, was dat tussen 1980 en 1994.

De heer Matthijssen: Ja.

De heer Ulenbelt (SP): U hebt daarover geschreven. Dat werk was heel succesvol.

De heer Matthijssen: Ja.

De heer Ulenbelt (SP): U beaamt dat. Waarom verliep het dan later elders bij de overheid anders? De kennis was immers ergens aanwezig.

De heer Matthijssen: Ik denk dat dit een van de basisproblemen is op dit moment. Uw commissie praat heel veel over grote mislukkingen bij de overheid. Ik denk dat je zeker een even groot aantal prachtige projecten kunt noemen waarin echt voor weinig geld goed en netjes systemen zijn opgeleverd. Het probleem is echter dat de best practices, de goede projecten, onvoldoende worden overgenomen. Er is onvoldoende drang om dingen goed te doen.

De heer Ulenbelt (SP): Wat is het kenmerkende verschil tussen goed gaan en fout gaan?

De heer Matthijssen: Als het echt fout gaat, mislukt het. Als hetzelfde financieel systeem wordt gerealiseerd voor 3,5 miljoen, vind ik dat het goed gaat. Als dat voor 108 miljoen wordt gerealiseerd, vind ik dat het niet goed gaat.

De heer Ulenbelt (SP): Waarom gaat het zoals het gaat? Wat zit daarachter? Wie heeft een goed besluit genomen over het systeem voor 3,5 miljoen en wat was het foutieve besluit ten aanzien van het systeem voor het bedrag van 107 miljoen?

De heer Matthijssen: Volgens mij kun je daar niet een gericht besluit voor aanwijzen. De ene organisatie heeft zijn systeemontwikkeling ... Hier gaat het over hetzelfde object. Ze moeten alle twee een financieel systeem maken. De beslissing daarover is niet moeilijk. Die is door de Kamer genomen in de Operatie Comptabel Bestel. Dan doet zich het verschijnsel voor dat de ene organisatie volwassen is in die zin dat zij haar systeemontwikkeling in de hand heeft en dat de andere organisatie onvolwassen is in die zin dat zij deze niet in de hand heeft. Bij de ene organisatie wordt het dus 3,5 miljoen en bij de andere wordt het 108 miljoen.

De voorzitter: We hebben een CIO Rijk, een chief information officer. Die moet dus het overzicht hebben: departement A betaalt 3,5 miljoen voor een systeem en departement B dreigt voor datzelfde systeem 108 miljoen te moeten betalen. Het dreigt dus mis te gaan. Deze CIO zou daarvan op de hoogte moeten zijn en hij zou moeten ingrijpen. Het probleem is echter dat die man of vrouw – dat maakt niet uit – niet de macht heeft om dat te doen. Zou een oplossing kunnen zijn, ervoor te zorgen dat iemand ergens het overzicht heeft, dat hij de macht heeft om iets te stoppen en te zeggen: jullie zijn aan het klunzen, want dit gaat heel veel geld kosten terwijl het voor 3,5 miljoen kan? Zou het kunnen helpen als iemand de macht had om te zeggen: ga eerst eens even daar kijken en neem het van elkaar over?

De heer Matthijssen: Ik geloof niet heel erg in die ene sterke man of die ene sterke toezichthoudende organisatie bij de overheid. Ik geloof er wel in dat het transparant zou moeten zijn, dus dat iedereen het kan zien en dat er voldoende cijfers zijn. Ik denk dat de leiding van een departement zou moeten zeggen: heren, ik wens dat de ICT hier voortaan op een volwassen manier wordt «beoefend». Er zou eigenlijk op voorhand moeten worden geregeld dat het niet mogelijk is voor leveranciers om die 108 miljoen te vragen.

De voorzitter: Met andere woorden: dat gebeurt niet?

De heer Matthijssen: Nee, ik denk dat er in de ICT heel veel gewerkt wordt op basis van uiterlijke schijn. Ik denk dat er heel weinig transparantie is wat cijfers betreft en dat de sg ofwel de hoogste verantwoordelijke ambtenaar, niet eens weet hoe erg het is.

De voorzitter: Sg staat voor secretaris-generaal. Hij/zij is de hoogste ambtenaar. Ik zeg dit omdat er mensen meekijken en -luisteren die niet al die departementen van binnen kennen.

Dat is toch een heel zorgelijke ontwikkeling? Wat bedoelt u met uiterlijke schijn?

De heer Matthijssen: Daarmee doel ik op het imago dat je uitstraalt, dat je een goed project aan het doen bent. Tegenwoordig is de mode om «agile» projecten te ontwikkelen. Dat ademt de sfeer van goedkoop en snel. Uit mijn ervaringscijfers blijkt dat die agile projecten – ik heb overigens niet alle projecten gezien – gemiddeld twee maal duurder zijn dan projecten die gewoon zouden kunnen worden gedaan.

De voorzitter: Van hoogleraar tekstkwaliteit Renkema kregen wij aangereikt dat «agile» «stapsgewijs» betekent.

De heer Matthijssen: Ik wilde eigenlijk slechts aangeven dat «agile» een van die modewoorden is om een indruk te wekken.

De voorzitter: De indruk: we zijn goed bezig?

De heer Matthijssen: Precies datgene wat uw commissie weigert te aanvaarden.

De voorzitter: Mag ik eens even met u kijken naar de middelen die ondoelmatig zijn gebruikt – laat ik het voorzichtig formuleren – ofwel de middelen die zijn weggespoeld. Daarover wordt zeer verschillend gedacht. Wij hebben de heer Mulder gehoord. Hij kwam tot de schatting dat de overheid 4 tot 5 miljard per jaar verspilt. Daar staat tegenover dat de Algemene Rekenkamer ons er nog eens op heeft gewezen dat dit niet een schatting is die van haar komt maar dat schattingen van derden in dezelfde orde van grootte wel door haar zijn genoemd. De Algemene Rekenkamer zegt dat het een diepliggend probleem is, dat zij de cijfers niet heeft. Daar kom ik straks nog even op terug. U komt met een bepaalde redenering uit op een rechtstreekse verspilling, in die zin dat datgene wat besteld is niet gewerkt heeft, van een kleine 1,5 miljard. Tegelijkertijd vindt u dat het zoveel effectiever kan dat er veel meer te besparen valt. Kunt u dat toelichten?

De heer Matthijssen: Ja, ik denk dat we praten over verschillende begrippen. Een aantal mensen beweert dat er voor een bedrag van 5 miljard aan projecten misgaat. Volgens mij kan dat niet. Voor zover ik het kan overzien, is de raming dat de overheid 10 miljard per jaar aan ICT uitgeeft. Normaal gesproken betreft maximaal 40% de ontwikkeling, maar ga uit van 30 tot 40%. De berichten zijn dat ongeveer 30% van die projecten mislukt. Laat dat percentage bij de overheid iets hoger zijn, maar 40% van 4 miljard – dat zou het maximale ontwikkelbudget zijn – kan nooit 5 miljard zijn. Ik denk dus dat die raming van 5 miljard aan mislukte projecten overdreven is. Ik heb een omgekeerde redenering.

De voorzitter: Ik kom even terug op uw vorige zin. Terugrekenend zegt u dat er wel degelijk, ook als u uitgaat van die redenering, ongeveer 1,35 miljard per jaar wordt verspild?

De heer Matthijssen: Als de statistiek van de Standish Group klopt waaruit blijkt dat ongeveer 30% van de projecten mislukt, is er sprake van 30% van 30% en kom je op een bepaald bedrag uit. Ik denk dat dat zo is.

De voorzitter: Een rechtstreekse verspilling van 1,3 miljard. Het is weliswaar geen 5 miljard, maar het is ook een ongelooflijke hoop aan belastinggeld.

De heer Matthijssen: Dat is een ongelooflijke hoop aan belastinggeld. Dat zou aanzienlijk minder kunnen zijn.

De voorzitter: En u hebt een omgekeerde redenering over het beter, efficiënter en volwassener werken. Kunt u deze ook toelichten? Dan komt u op een ander bedrag uit?

De heer Matthijssen: Ja. Ik heb een spreadsheet met daarin 120 à 140 voltooide projecten. Als ik daarin kijk, zie ik dezelfde verschillen, namelijk die tussen 3,5 miljoen en 108 miljoen voor dezelfde systemen. Als je dat materiaal als representatief beschouwt en iedereen het op de goede manier deed, zou 70% van het ontwikkelbudget bespaard kunnen worden: gewoon minder uitgeven voor wat wordt gedaan.

De voorzitter: 70%?

De heer Matthijssen: 70%.

De voorzitter: Dan kom je op enorme bedragen uit.

De heer Matthijssen: Die zijn aanzienlijk hoger.

De voorzitter: Zo komt u op uw ...

De heer Matthijssen: Nee, daar komen nog dingen achteraan. Je hebt namelijk een ontwikkelbudget, maar de systemen die je gemaakt hebt – stel je voor dat je een systeem gemaakt hebt dat veel te duur was – gaan de beheerfase in en die zullen nog vijf tot tien jaar duur zijn. Als je goedkope systemen ontwikkelt, kunnen die goedkoop beheerd en onderhouden worden. Het beheer en het onderhoud kunnen volwassener worden gedaan. Als je netjes werkt, kun je eerder zien dat projecten mislukken en je kunt er eerder mee stoppen. Ik heb een «over de duim»-vergelijking gemaakt. In de tijd waarin ik bij het Ministerie van Landbouw werkte, hadden we een meer dan gemiddelde ontwikkelportefeuille. Wat de kosten betreft zat het Ministerie van Landbouw echter op ongeveer de helft van het overheidsgemiddelde. Als je al die dingen bij elkaar zou tellen, kwam je op ongeveer de helft van het bedrag uit.

De voorzitter: Vandaag zou dat 5 miljard zijn?

De heer Matthijssen: Ja.

De voorzitter: Wij vinden dat onvoorstelbare getallen.

Ik ga nog even op dit punt door. In 2001 hebt u het Rijk aanbevolen om de informatievoorziening over ICT te verbeteren. U deed dat in een artikel met de titel Heeft de rijksoverheid financieel nog wel grip op haar ICT-toepassing? Dat artikel is ook vandaag nog interessant om te lezen. Dat schreef u in 2001, dus dat is dertien jaar geleden.

De heer Matthijssen: Ja.

De voorzitter: Wat is daarmee gebeurd?

De heer Matthijssen: Doodse stilte.

De voorzitter: Dat moet betekenen dat u zich een roepende in de woestijn hebt gevoeld?

De heer Matthijssen: Ja, dat is correct uitgedrukt.

De voorzitter: Ging u toen niet harder roepen? Bent u niet bij de Minister binnengestapt? Of hebt u gedacht dat we dit kennelijk normaal vinden met z'n allen?

De heer Matthijssen: Ja, het laatste.

De voorzitter: Maar het is natuurlijk niet normaal.

De heer Matthijssen: Nee, nee, nee. Nu we hier zo zitten, denk ik dat mijn berusting van toen onterecht is geweest.

De heer Ulenbelt (SP): Ik stel een vraag over uw database. U zei dat, als die representatief is, uw berekening met een uitkomst van ongeveer 5 miljard klopt. Zegt u met al uw kennis dat uw database op uw pc'tje thuis representatief is?

De heer Matthijssen: In het artikel dat ik daarover geschreven heb, kun je zien dat de spreiding van hoog tot laag overeenkomt met een internationale databank. Wat dat betreft klopt die dus. Ik kan echter niet garanderen dat ik hetzelfde percentage aan dure projecten heb gehad en dat ik hetzelfde percentage aan goedkope projecten heb gehad. Ik heb datgene opgenomen wat ik heb meegemaakt. Ik heb een hele tijd bij een organisatie gewerkt die goedkoop werkte. Zij kon systemen heel goedkoop ontwikkelen. Door de aard van mijn werk ben ik nogal eens terechtgekomen bij organisaties die het niet zo in de hand hadden. Waarschijnlijk heb ik dus een overmaat aan goedkope projecten opgenomen en een overmaat aan dure projecten. Hoe dat precies «uitmiddelt», daarover kunnen we slechts gokken.

De heer Van Meenen (D66): Ik meen dat u ook zei dat u tevens internationaal vergelijkt. Klopt dat, of heb ik dat verkeerd begrepen?

De heer Matthijssen: Ik heb de Nederlandse overheidsprojecten afgebeeld en die afgezet tegen een internationale benchmark.

De heer Van Meenen (D66): Zegt dat iets over de representativiteit van uw eigen database?

De heer Matthijssen: Daarmee komt de spreiding overeen.

De voorzitter: Van 1988 tot en met 1994 kende de Rijksbegroting zogenaamde automatiseringsbijlagen en een jaaroverzicht informatievoorziening waarin de ICT-kosten in Nederland apart werden geregistreerd. In 1995 is het toenmalige kabinet daarmee gestopt met verwijzing naar de cijfers van het CBS. Later is gebleken dat we aan die cijfers minder hadden. Ik zal nu niet in detail treden. Het gaat om de toenmalige cijfers. We kregen daardoor enig overzicht: als je wilt weten wat er aan geld verspild wordt, moet je minstens weten wat er uitgegeven is. Dat is het punt van de Algemene Rekenkamer. Het is een beetje een open deur, maar we willen het toch vaststellen. Terugkijkend is het zeer onverstandig geweest om dat besluit in 1995 te nemen. Wat vindt u daarvan?

De heer Matthijssen: Ja, ik vond het zeer onverstandig. Ik denk dat we met de wijsheid van nu zeker moeten zeggen dat het onverstandig is geweest om dat besluit te nemen.

De voorzitter: Vond u destijds ook dat dit onverstandig was? Hoorde u er destijds over en dacht u: dat moeten we niet doen, want dan hebben we geen overzicht meer?

De heer Matthijssen: Ja, dat is een van de redenen geweest om daar in dat artikel in 2001 tamelijk ferm in te zijn.

De heer Ulenbelt (SP): Kent u de motieven? Weet u waarom dat besluit indertijd is genomen?

De heer Matthijssen: Dat is een interessante vraag. Het Ministerie van Binnenlandse Zaken heeft altijd gecommuniceerd dat het een besluit van de Kamer was. Het besluit van de Kamer daarover is echter niet zo goed terug te vinden. Ik heb dan ook het idee dat het Ministerie van Binnenlandse Zaken graag van deze aardse verplichting af wilde.

De heer Ulenbelt (SP): Waarom wil je van zo'n verplichting af?

De heer Matthijssen: Ik denk dat u dat aan de verantwoordelijke van het Ministerie van Binnenlandse Zaken moet vragen.

De voorzitter: De verantwoordelijke van destijds?

De heer Matthijssen: Ja, die van destijds.

De voorzitter: Dat was de heer Kohnstamm. Hij was Staatssecretaris van Binnenlandse Zaken. Hij heeft dat vastgelegd in een stuk aan de Tweede Kamer. De Tweede Kamer heeft nog wel een beetje geprutteld, maar uiteindelijk «is dat weggelopen». Ik kan de hele memo voorlezen, maar dit is waar het op neerkomt. Wij hebben de indruk dat dat destijds een fatale vergissing is geweest. Graag willen wij uw mening daarover horen.

De heer Matthijssen: Ik ben het met u eens.

De voorzitter: Daarmee bent u het eens. Dan hoeven we daarover niet al te veel te vragen, tenzij de heer Ulenbelt daaraan behoefte heeft.

De heer Ulenbelt (SP): Als we het opnieuw invoerden, zou het er dan moeten uitzien als toen? Het ging toen vooral over automatisering bij de overheid, over administratieve systemen. Zouden we met hetzelfde format kunnen volstaan, of zouden we dat anders moeten doen?

De heer Matthijssen: Ik denk dat er tussen de cijfers en de Kamer een duiding zou moeten zitten. Ik denk dat een van de problemen is geweest dat die dingen indertijd onverkort naar de Kamer werden gestuurd zonder dat er een analyse in zat van de verschillen en van wat we daar misschien van zouden moeten leren. Ik denk dat het verstandig zou zijn om dat er deze keer wel bij te regelen.

De heer Ulenbelt (SP): Hoe zou het er dan uit moeten zien? Stelt u zich voor dat u een voorstel mag doen voor het maken van een automatiseringsbijlage 2.0, om maar in de terminologie te blijven.

De heer Matthijssen: Ik denk dat die een grote gelijkenis zou vertonen met de automatiseringsbijlage uit die periode. Ik denk echter wel dat je daaraan deze keer een analyse zou moeten toevoegen.

De voorzitter: Het zou toch ook wel een beetje helpen als de Kamer die analyse vervolgens serieus nam, ernaar keek en er iets mee deed?

De heer Matthijssen: Jawel, maar dat bedoel ik te zeggen met dat die analyse er tussen moet zitten. Ik wil niet eerst de schuld bij u leggen.

De voorzitter: Nee, nee, nee, zeker niet. Wij zijn er echter ook absoluut om, als de Kamer heeft gefaald, dat bloot te leggen. Wij zijn er niet om alleen maar te wijzen naar departementen, leveranciers en noem maar op. Wij zijn namelijk gericht op oplossingen. Dit zou er dus een kunnen zijn?

De heer Matthijssen: Ja.

De voorzitter: In hoeverre vindt u dat er in overheidsprojecten met goede zakelijke onderbouwingen wordt gewerkt? In het vreeswekkende jargon worden die zakelijke onderbouwingen businesscases genoemd.

De heer Matthijssen: Ik doe u een suggestie: noem het voortaan kosten-batenanalyses.

De voorzitter: Wilt u dat toelichten?

De heer Matthijssen: De kern van dat wat men een businesscase pleegt te noemen, is naar mijn idee dat je vertelt wat het systeem gaat worden, hoeveel kosten daarvoor zullen worden gemaakt en welke baten het vervolgens gaat opleveren. Ik denk dat dit louterend werkt voor een aantal projecten waarmee dan niet meer gestart gaat worden. Bovendien werkt dit richtinggevend binnen de projecten in die zin dat men weet wat de baten zijn en dat men deze lijn moet vasthouden. En men moet de kosten in de hand houden.

De voorzitter: Dit klinkt buitengewoon logisch en buitengewoon simpel. Niettemin is het iets wat heel erg vaak niet gebeurt. Die indruk krijgen wij en, sterker nog, dat wordt ook vastgesteld in de rapportages die wij hebben laten opstellen naar aanleiding van een aantal onderzochte cases. Ik snap nog steeds niet waarom dat niet gebeurt. Kunt u aan mij en de rest van de commissie uitleggen hoe dat kan? Toen ik nog ondernemer was, had ik een heel klein bedrijfje waar vijftien man werkte. Als ik iets wilde, ging ik van tevoren na wat er op het gebied van IT gedaan moest worden. Daar hoef je toch zelf geen verstand van te hebben? Ik ging na wat ermee gedaan moest worden en wat het zou gaan kosten. Ik snap niet waarom dat bij de overheid, waar het om grotere projecten met belastinggeld gaat, niet het geval is. Help mij uit de «droom».

De heer Matthijssen: Ik denk dat het eerste manco het maken van de kostenparagraaf is. We hebben zojuist vastgesteld dat de kosten kunnen variëren

Volgens mij is voor een hoop overheidsorganisaties de meest eerlijke uitspraak die gedaan zou kunnen worden dat het systeem bijvoorbeeld tussen de 2 miljoen en de 20 miljoen euro gaat kosten en dat het realiseren ervan 4 tot 22 maanden gaat duren. Zo werkt onvolwassenheid in de praktijk uit. Ik denk dat deze onvolwassenheid ook een heleboel zegt over het uit de planning lopen van projecten en dat deze het eigenlijk vrijwel onmogelijk maakt om een goede kosten-batenparagraaf op te stellen. Ik denk dat die overheidsorganisaties eerst hun ICT in de hand moeten hebben. Als ze dat hebben, dan kun je ze vragen om een gedegen kostenparagraaf op te stellen en ze zeggen dat ze zich daaraan moeten houden.

De voorzitter: Dan blijf ik zitten met de vraag dat er toch in ieder departement iemand moet zijn – hij hoeft, zoals ik al zei, niet iemand te zijn die verstand heeft van ICT – die vaststelt dat het veel te duur wordt, dat het veel te vaag is of dat het veel te lang gaat duren. Het is toch niet alsof je een raket aan het bouwen bent?

De heer Matthijssen: Het zou een normale functie moeten zijn, maar ik denk dat het in de praktijk, gegeven het feit dat het in jouw organisatie 2 miljoen tot 20 miljoen kan worden, bijna altijd aangeboden wordt met een kostenparagraaf van 2 miljoen.

Dan zijn de baten vaak voldoende. In de praktijk wordt het 20 miljoen maar we waren al bezig. Om het project dus halverwege te stoppen, wordt ...

De heer Ulenbelt (SP): Zo ging het kennelijk in de jaren tachtig in het Ministerie van Landbouw niet, op het moment dat u daar zat?

De heer Matthijssen: Nee. We hadden van de ambtelijke top de opdracht gekregen om eerst de ICT in de klauwen te krijgen. Daarvan is die landbouwinformatica-aanpak een gevolg. Daarna is in de departementale stuurgroep gesteld dat voortaan alleen nog projecten zouden worden goedgekeurd waarvan de kostenparagraaf in zeven jaar met kwantitatieve baten werd goedgemaakt. Dat heeft vrij louterend gewerkt voor het soort projecten dat gedaan werd.

De voorzitter: Mag ik daar heel even over doorvragen? Wie zei binnen het Ministerie van Landbouw: we moeten de boel in de klauwen krijgen? En op grond waarvan zei hij of zij dat?

De heer Matthijssen: Dat was Tjibbe Joustra. Ik denk dat hij dit zei op basis van signalen die hij van directeuren en de directeur FEZ kreeg.

De voorzitter: Tjibbe Joustra was op dat moment secretaris-generaal van dat departement?

De heer Matthijssen: Ja.

De voorzitter: Wist de politieke leiding, de Minister dus, dat allerlei projecten uit de klauwen zouden lopen als er niet werd ingegrepen?

De heer Matthijssen: Nee, ik denk dat dit gewoon preventief was op basis van ambtelijke signalen en de gedachte dat zij geen bedrijfsvoeringgeld wilden verspillen.

De heer Ulenbelt (SP): Daarom kreeg u ook de ruimte om die cijfers te verzamelen, daarover te publiceren enzovoorts?

De heer Matthijssen: Ja.

De heer Ulenbelt (SP): Wij nodigen ook mensen uit om de Tweede Kamer een spiegel voor te houden. Er wordt weleens gezegd dat, als er ergens in een krant een ICT-probleem gesignaleerd wordt, de Kamer overmatig reageert, dat zij op de stoel van de projectleider gaat zitten. Wat is uw visie op de rol van de Tweede Kamer ten aanzien van al die projecten die u voorbij zag komen?

De heer Matthijssen: Zoals je de vos niet moet vragen om op de kippen te passen, moet je de Tweede Kamer niet vragen om niet de ambitie te hebben en dingen snel te willen. Dat is gewoonweg een terechte opstelling van de Kamer. Daartussen behoort een professionele uitvoering van ICT-projecten te liggen. Als de Kamer zegt dat ze het in zes maanden gerealiseerd wil zien, behoort er een keurige rapportage te komen waarin staat om welke reden het ongewenst is om een en ander over zes maanden te realiseren, dat dit niet mogelijk is en dat daarvoor negen maanden, twaalf maanden of vijftien maanden moet worden gegund. Dit alles moet professioneel onderbouwd zijn.

De heer Ulenbelt (SP): Er worden heel vaak wetten aangenomen waarin staat dat het op 1 januari van een bepaald jaar moet gebeuren. Dat heeft de Kamer dan in meerderheid besloten. Als dat wat de ICT betreft niet kan, hoe lossen we dat probleem dan op? Wie gaat de Tweede Kamer vertellen dat ze dat wel wil, maar dat het niet kan? Moet de Minister dat doen, of hebben we daarvoor een onafhankelijk iemand nodig?

De heer Matthijssen: Nee, ik denk dat dit in uw mores de Minister moet zijn. De Kamer vraagt de Minister immers om het snel te doen. Zij vraagt de Minister om het binnen een jaar te doen. De Minister moet dan vanuit zijn organisatie professioneel het signaal krijgen dat dit niet in een jaar kan, dus dat hij dat niet moet toezeggen.

De heer Ulenbelt (SP): Wie moet dat in de organisatie van het ministerie aan de Minister vertellen? Komt alles op dit gebied eigenlijk wel bij de Minister terecht?

De heer Matthijssen: Mijn kennis van de agenda en de tas van de Minister is niet zo groot dat ik op die vraag een goed antwoord kan geven.

De voorzitter: Dit lijkt een ontwijkend antwoord te zijn. U hebt daar zo lang rondgelopen. U weet dus heus wel hoe dat werkt. Ik kan me voorstellen dat het bij het Ministerie van Landbouw goed geregeld was en dat u geen uitspraken wilt doen over hoe het elders was. Daar kan ik me ook nog iets bij voorstellen. Wij hebben hier echter een topambtenaar gehad die gezegd heeft dat hij geadviseerd heeft om dit of dat te doen maar dat dit niet eens bij de Minister terecht is gekomen. We hebben hier een leverancier gehad die gezegd heeft dat het totaal mis zou gaan. Vervolgens werd een advies aan de Minister gegeven dat inhield dat alles goed ging en dat de seinen op groen stonden. Ik mag aannemen dat u dat soort verhalen herkent.

De heer Matthijssen: Ja, ze komen me niet vreemd voor, maar ik heb het zelf niet meegemaakt.

De heer Ulenbelt (SP): U zegt dat er positieve ervaringen zijn opgedaan en dat er ook heel veel negatieve ervaringen zijn opgedaan. Als u de laatste dertig jaar van uw carrière overziet, constateert u dan dat de overheid leert?

De heer Matthijssen: Nee.

De heer Ulenbelt (SP): Hoe komt dat?

De heer Matthijssen: Ik heb me daar al dertig jaar over verbaasd en me afgevraagd hoe dat kan. Er is een vrij groot probleem waar de belastingbetaler en de Kamer duidelijk last van hebben. Er is een oplossing die vrij helder is, maar toch blijft het probleem bestaan. Ik denk dat de weeffout zit in de manier waarop de aanbieders van ICT, ook de aanbieders daarvan binnen de overheidsorganisatie, en degenen die ICT-projecten aanvragen met elkaar omgaan. Ik heb Treacy en Wiersema genoemd. Dat zijn Amerikaanse onderzoekers die in de zakelijke dienstverlening op een gegeven moment een aantal omgangsmodellen met elkaar hebben getypeerd. Zij hebben gezegd dat je met elkaar kunt omgaan op basis van professional excellence, dus door het leveren van heel goede prestaties voor scherpe prijzen. Je kunt het doen op basis van customer intimacy. Vergeef me de woorden. Ze komen uit een Amerikaans onderzoek.

De heer Ulenbelt (SP): Kunt u de woorden voor ons vertalen, zodat wij weten wat ze betekenen? Betekenen ze «de intimiteit van klanten»?

De heer Matthijssen: Ja, gewoon «op de relatie gericht».

De heer Ulenbelt (SP): Dat klinkt wel sexy, of niet? Dat is echter niet zo bedoeld.

De heer Matthijssen: Het ene woord is heel erg gericht op het in stand houden van goede relaties. Het derde punt is niet zo relevant. Dat is heel erg op innovatie gericht, het leveren van mooie producten. Als je naar dat spel in overheidsorganisaties kijkt, denk ik dat vrijwel alles is ingericht op customer intimacy, dus op goede relaties. Ik denk dat niemand erop let dat, op het moment van het in stand houden van die goede relaties, de prestaties op een zakelijk verantwoord niveau blijven. Dan wordt het daarnaar ingericht.

De heer Ulenbelt (SP): Kunt u mij uitleggen of het omgekeerde ook klopt, dus dat de prestaties verbeteren als er sprake is van slechte relaties?

De heer Matthijssen: Dat is een interessante hypothese. Daarover kan ik geen uitspraken doen.

De heer Ulenbelt (SP): Laten we het wat concreter maken. U schrijft in het Maandblad voor informatievoorziening van april 2012 – dat is dus nog niet zo heel erg lang geleden – en maakt een heel mooi tabelletje van twee organisaties. U gebruikt daarbij de functiepunten, onderdeel in de software, en geeft aan dat in organisatie 1 altijd 3 tot 8 uur werk in één functiepunt zit. In organisatie 2 zijn dat 8 tot 38 uren. Heeft iemand naar aanleiding van dat tabelletje aan u gevraagd welke organisaties dat zijn en hoe het komt dat dit verschil er is?

De heer Matthijssen: Ik heb geprobeerd om in het artikel uit te leggen hoe dat verschil er komt. Ook dat artikel heeft, buiten wat adhesiebetuigingen van vakgenoten, vooral doodse stilte opgeleverd. Vandaar dat ik nog scherper ben gaan nadenken over de vraag hoe het toch komt. Die 3 tot 8 uren per functiepunt als prestatie liggen er. Die prestatie is te kopiëren, maar niemand wil dat doen. Blijkbaar worden overheidsorganisaties onvoldoende aangesproken op het leveren van goede prestaties.

De heer Ulenbelt (SP): Ik probeer daar toch nog verder op in te gaan, want het is een heel groot verschil en ieder uur is veel geld. Het geldt voor duizenden functiepunten, dus het gaat om heel veel geld. Wat zou de overheid moeten leren van de twee voorbeelden die u in dat artikel gaf? Heeft het te maken met opleidingen, deskundigheid, doorzettingsmacht? Wat is het breekijzer dat nodig is om van 38 uren naar 3 uren per functiepunt te gaan?

De heer Matthijssen: Ik denk niet dat daar een zilveren kogel tussen zit, dus dat je niet één ding kunt aanwijzen waarmee je aangeeft dat je het zo moet doen. Ik denk dat het goed zou zijn als de baas van een overheidsorganisatie zou zeggen dat hij wil dat het over twee jaar tussen de 3 en de 8 uur per functiepunt wordt. Die baas zou kunnen zeggen: het is aan u om al die 250 factoren die in de literatuur worden aangegeven een beetje in te regelen, maar ik wil dat het beter wordt en ik ga dat over enige jaren nameten.

De heer Ulenbelt (SP): Dat kan dan? Dan kan het werken?

De heer Matthijssen: Ja, dat kan werken.

De heer Ulenbelt (SP): U hebt in de afgelopen dertig jaar allerlei projecten gezien. Als u terugkijkt op die jaren, welke ontwikkeling ziet u dan bij de overheid? Gaan we de goede kant op, gaan we de verkeerde kant op of blijft het zoals het was.

De heer Matthijssen: Ik denk niet dat het er beter op wordt. Ik heb daar vrij treurige gevoelens over.

De heer Ulenbelt (SP): Kunt u die gevoelens onder woorden brengen en aangeven waar, wat en hoe?

De heer Matthijssen: Ik denk dat het aantal plaatsen waar gemeten wordt, waar men aan monitoring doet en waar men dus kijkt of het goed gedaan wordt, aan het afnemen is. Ik denk dat het aantal organisaties dat kan laten zien welke prestatie is geleverd, steeds kleiner wordt. Ik meen dat cijfers en prestaties minder vaak een rol spelen.

De heer Ulenbelt (SP): Daar waar dingen misgingen, zijn er in de afgelopen jaren allerlei evaluatie-instrumenten gekomen. Gateway reviews, audits en allerlei andere dingen werden opgezet. Als ik uw woorden echter beluister, maak ik daaruit op dat dit alles niet heeft geholpen. Waarom niet?

De heer Matthijssen: Mijn mening is dat gateways grotendeels betrekking hebben op het inhoudelijke deel van ICT-projecten. Daar zijn ze hartstikke goed in. Als het over de ICT gaat, denk ik dat het probleem een laag dieper zit. Ik denk namelijk dat die ICT-organisaties, intern en extern, onvoldoende volwassen zijn – dat is de uitdrukking die in ons vak wordt gebruikt – dus dat zij hun winkel niet «in de hand» hebben. Dat probleem moet je rechtstreeks aanpakken. De hoogste baas van een overheidsorganisatie moet erop toezien dat dit in orde komt.

De heer Ulenbelt (SP): Hoe zou dat moeten gebeuren? Hebben we naast de gateway iets op het gebied van ICT nodig wat onafhankelijk is om daarnaar te kijken?

De heer Matthijssen: Ik denk dat het goed zou zijn als er een onafhankelijk doorlichtingsinstituut was binnen de overheid dat voor de Kamer of voor de baas van de overheidsorganisatie de zaak kan doorlichten en dat kan aangeven: geachte dg van de Belastingdienst, bij u is het een rommeltje of, bij u is het prima voor elkaar.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U gaf net aan dat, als de ICT-organisatie onvoldoende op orde is, de secretaris-generaal de taak heeft om die wel op orde te krijgen. Wat is in uw visie de rol van de CIO daarin?

De heer Matthijssen: Het probleem is zo taai omdat de opdrachtgever – soms is het een dg – en de ICT-organisatie een bepaalde gewoonte hebben om met elkaar om te gaan. Ik denk dat de CIO in de meeste organisaties onvoldoende macht heeft om in die situaties op te treden. Ik denk dat de CIO een heel erg goede figuur is om als hulp van de hoogste baas op te treden, dat hij in een aantal gevallen de hoogste baas nodig heeft om die discipline af te dwingen.

De voorzitter: Mag ik nog even terugkomen op wat u zei over die goede relatie met die leveranciers? Daar komt het immers op neer. Komt dat ook voort uit onkunde? Ik kan me voorstellen dat, als je ICT als een soort monster ziet en je een respectabele firma hebt met een mooi logo die dat monster voor je gaat temmen, je belang hebt bij een goede relatie. Ik kan me ook voorstellen dat, als je veel en veel meer zelf weet van dat monster – je weet bijvoorbeeld dat het monster minder lastig is als je het tijdig voedt – je in mindere mate van die leverancier afhankelijk bent. Met andere woorden: is dat vertrouwen op die goede relatie en uiteindelijk het daardoor verspillen van overheidsgeld, ook niet terug te voeren op een gebrek aan professionaliteit in huis?

De heer Matthijssen: Ik denk van wel.

De voorzitter: Kunt u daarvan voorbeelden geven?

De heer Matthijssen: Ik denk dat met een heleboel projecten wordt gestart terwijl daarbij niet als eerste stap intern de deskundigheid wordt gemobiliseerd om deze projecten vanuit de eigen organisatie aan te sturen en deze in de hand te houden. Dan is het heel warm. Het vrijmaken van je beste mensen voor een ICT-project doet immers pijn. Het is dan heel gemakkelijk als er iemand van een extern bedrijf langskomt die zegt: als je met ons werkt, hoeft dat niet.

De voorzitter: Wij lossen het voor je op?

De heer Matthijssen: Dat lossen we ook voor je op.

De voorzitter: Je krijgt alleen een factuur?

De heer Matthijssen: Ja.

De voorzitter: Er was hier ook iemand – ik ben even kwijt wie het was – die zei dat hij ook had gezien dat leveranciers met leveranciers zaten te praten. De ene leverancier wordt dus ingehuurd door het departement om de andere te vertellen hoe hij het systeem zou moeten inrichten. Diegene noemde dat zeer, zeer ongewenst. Hoe kijkt u daartegen aan?

De heer Matthijssen: Ik vind dat niet a priori ongewenst. Bij het Ministerie van Landbouw hebben wij indertijd een scheiding gemaakt tussen een architectfase waarin je bedenkt wat je wilt hebben en een aannemersfase. Zowel de architect als de aannemer kan een externe persoon zijn, mits je ervoor zorgt dat beiden gewoon in jouw dienst zijn. Ze mogen wel met elkaar praten, maar het doen van zaken loopt via de opdrachtgever.

De voorzitter: De opdrachtgever moet controle houden over het proces?

De heer Matthijssen: Die moet daar controle over houden.

De voorzitter: Over controle gesproken en voortbordurend op wat mevrouw Bruins Slot vroeg, zeg ik het volgende. U hebt het in een artikel van een halfjaartje geleden, namelijk op 8 oktober 2013, toch nog maar een keer geprobeerd na al die oorverdovende stiltes na eerdere acties van u. U hebt toen geschreven over het echte IT-probleem van de overheid. In dat artikel schrijft u – ik parafraseer: er zijn boeken vol met methodes. Alles is al in kaart gebracht. Het enige wat je eigenlijk moet doen, is een aantal maatregelen nemen. Er moet een onafhankelijke auditor komen die zich voor de Kamer onder meer moet inzetten om politiek objectief vast te stellen of een ministerie of een uitvoeringsorganisatie het goed doet. Daarover hebt u net al iets verteld. Vervolgens schrijft u een paar heel simpele dingen. Ik houd u die dingen voor met de vraag om daarover iets te zeggen. U schrijft dat de hoogste baas van de overheidsorganisatie de leiding neemt en dat hij de enige is die kan interveniëren. Hij is eindverantwoordelijke voor de rekening. Hij dwingt professional excellence ofwel inhoudelijke kracht af en hij leidt de reorganisatie. Vindt u dat wij departementen zouden moeten adviseren om dat zo te doen? Zou je heel veel ellende voorkomen als je deze dingen deed?

De heer Matthijssen: Je zou je kunnen voorstellen dat de Kamer zegt dat zij, als zij niets hoort, ervan uitgaat dat het een zootje is. Sorry voor het woordgebruik.

De voorzitter: Nee, u moet gewoon Nederlands praten. Als wij niets horen, moeten we aannemen dat het een zootje is?

De heer Matthijssen: Ja, het lijkt me niet slecht om op dit punt de bewijslast om te keren. Ik kan me voorstellen dat de Kamer zegt: als u kunt aantonen dat u het in de hand hebt, dat u het op volwassen wijze hebt georganiseerd, dan kunnen we met u praten over het uitvoeren van grote projecten. Het gaat gewoon om een duidelijke stellingname in de zin van: u dient dit soort dingen in de hand te hebben.

De heer Ulenbelt (SP): Wij willen nog veel meer inzicht krijgen in de relatie tussen de overheid en leveranciers. In 2000 hebt u een directeur ICT horen zeggen dat het hem niet kan schelen dat het duurder wordt, dat het handel is. In 2011 zei u dat deze uitspraak uit 2000 nog steeds waar is.

De heer Matthijssen: Ja.

De voorzitter: Wat is het gevolg van de opstelling van deze ICT-directeur die kennelijk in uw verhaal ook voor anderen symbool staat?

De heer Matthijssen: Dat is die vos die je niet op de kippen moet laten passen.

De heer Ulenbelt (SP): Wat betekent dit voor de kosten die de overheid maakt? Wordt de overheid een poot uitgedraaid omdat er sprake is van handel?

De heer Matthijssen: Er zijn projecten die zo worden gekneed dat er voor die bedrijven vrij veel omzet te behalen is. Er worden systemen ontwikkeld voor 108 miljoen die ook voor 4 miljoen ontwikkeld hadden kunnen worden. Ik heb de neiging om te zeggen dat dit een kwestie is van een poot uitdraaien.

De heer Ulenbelt (SP): Het gaat altijd over belastinggeld. Vindt u niet dat ook ICT-leveranciers zich als nette burgers zouden moeten gedragen en dat zij de zorgplicht hebben om verspilling en overbodig werk te voorkomen, alleen al omdat het belastinggeld is?

De heer Matthijssen: Ja. Ik vind dat de overheid eerder de plicht heeft om ervoor te zorgen dat bedrijven dat niet kunnen doen. Ik vind dat de overheid de ICT-zaken zodanig geregeld moet hebben dat bedrijven niet eens mogelijkheden hebben om haar een poot uit te draaien.

De heer Ulenbelt (SP): U zegt dat je de vos niet op de kippen moet laten passen, maar nu probeert u het probleem op te lossen dat kan worden omschreven als de vraag hoe we de kippen op de vos laten passen. Hoe gaan we dat dan doen?

De heer Matthijssen: De opdrachtgever in de lijn is kwetsbaar. Laten we hem de kip noemen. Hij moet zaken doen met een extern bedrijf, maar daartussen zit het kippenhok, namelijk de interne I-organisatie van het departement of van de overheidsorganisatie waarover we praten. Tussen de dg van de Belastingdienst en noem maar een leverancier, hoort dus de I-organisatie van de Belastingdienst te staan die zegt: nee, dat doen we hier zo. Daardoor krijgt dat bedrijf niet de mogelijkheid om dit gedrag te vertonen.

De heer Ulenbelt (SP): Ik heb iemand horen zeggen dat we meer echte ICT-boeren nodig hebben die ervoor zorgen dat het kippenhok op orde blijft en dat de vos niet kan doen wat hij wellicht zou willen doen. Dat ligt in het verlengde van wat u zegt, namelijk een onafhankelijke ICT'er. Wordt dat de boer die er is om het geschil tussen de vos en de kippen te beslechten?

De heer Matthijssen: Ja, hoeder of boer. Ik vind dat aansprekende termen.

De heer Van Meenen (D66): Daar wil ik graag even met u op doorgaan. Dat is die onafhankelijke auditor die u eerder noemde. Wie of welke organisatie kan dat zijn? Hebt u daar een beeld bij? Dat hebt u ongetwijfeld.

De heer Matthijssen: Ja. Ik denk dat aansturing van ICT-projecten bij de overheid überhaupt wat «financiëler» mag zijn. Daarmee bedoel ik dat men over functiepunten, euro's en uren gaat praten. Ik denk dat daarmee bijvoorbeeld de Auditdienst Rijk, die de financiële auditfunctie al vervult, deze doorlichtingsfunctie daaraan zou kunnen koppelen.

De heer Van Meenen (D66): Maar die auditdienst treedt op dit moment blijkbaar niet als zodanig op? Dat zou je misschien wel al mogen verwachten.

De heer Matthijssen: Volgens mij heeft die dienst deze taak niet.

De heer Van Meenen (D66): Beschouwt u die dienst als onafhankelijk genoeg? Misschien staat die toch nog een beetje aan de kant van de kippen, als we in die termen spreken.

De heer Matthijssen: Die heeft ook een functie als hoeder van de kippen. Ik denk in ieder geval dat die onafhankelijke doorlichter bij de overheid hoort.

De heer Van Meenen (D66): Er zijn ook weleens suggesties gedaan voor een soort onafhankelijk projectcommissariaat of een ombudsmanachtige functie. Hoe kijkt u daar naar?

De heer Matthijssen: Er is ook een expertisecentrum opgericht. Ik denk dat het belangrijkst is dat de organisatie of de persoon de expertise heeft en dat aan haar of zijn oordeel door de overheid en de Kamer niet wordt getwijfeld. Er is een aantal vormen om het te organiseren.

De heer Van Meenen (D66): U zegt dat er vooral ook goed naar gekeken moet worden uit financieel oogpunt. U gaf het voorbeeld van het Ministerie van Landbouw. Een project mocht pas van start gaan als er binnen zeven jaar een opbrengst te behalen was. Is dat voor elk project denkbaar en waar bestaat die opbrengst uit? Is dat altijd een opbrengst in euro's en is dat een opbrengst binnen het ministerie? Kunt u daar iets verder op ingaan? Ik kan me voorstellen dat er ook ICT-projecten zijn die uiteindelijk geen financiële opbrengst hebben maar die een maatschappelijke opbrengst hebben. Hoe moet je daar dan mee omgaan? Misschien vergis ik me.

De heer Matthijssen: In de praktijk blijkt dat de kwantitatieve baten vaak al een groot deel van de rechtvaardiging opleveren. Er kunnen inderdaad projecten zijn zonder kwantitatieve baten maar wel met maatschappelijke baten. Ik denk dat de overheid en de Kamer genoeg mechanismen hebben om ook in die gevallen groen licht te geven.

De heer Van Meenen (D66): Auditen gebeurt, als ik u goed begrijp, een beetje achteraf of tijdens het project. Er is, als ik uw woorden goed beluister, ook vooraf een heel belangrijk moment waarin de vragen centraal staan of we eraan gaan beginnen en of we er genoeg over hebben nagedacht. Klopt dat?

De heer Matthijssen: Ja.

De heer Van Meenen (D66): U bent waarschijnlijk bekend met Raines» Rules die in Amerika gehanteerd worden. Eigenlijk is het een kwestie van nuchter verstand. Een van die regels is dat we eerst gaan kijken of iets wat we willen, al gemaakt is. Als ik naar uw woorden luister, maak ik daaruit op dat dit veel te weinig gebeurt. Klopt dat?

De heer Matthijssen: Ja.

De heer Van Meenen (D66): Zou dat onderdeel moeten zijn van de toets die je eigenlijk voorafgaand aan elk project doet?

De heer Matthijssen: Zeker.

De heer Van Meenen (D66): Is daar voldoende kennis over? Als je die vraag ten aanzien van een willekeurig project stelt, kun je dan in de database kijken? Of waar moet je anders kijken om dat vast te stellen? Hoe moet je dat inrichten?

De heer Matthijssen: Als die druk om kosten-bateneffectief ICT te «bedrijven» op de departementen rust, komt er een onvoorstelbare hoeveelheid creativiteit los om op zoek te gaan naar goede en goedkope oplossingen.

De heer Van Meenen (D66): Dan gaan mensen ook van elkaar leren?

De heer Matthijssen: Ja.

De voorzitter: Sorry, weer die open deur. Waarom hebben we dat soort simpele een-tweetjes niet veel eerder als eis gesteld? U bent daar zelf ook verbaasd over. Dat weet ik inmiddels wel.

De heer Matthijssen: Als je dit zou willen implementeren, gaat het je weer gebeuren. Men probeert het wel heel erg moeilijk te maken. Daardoor zijn simpele dingen echt moeilijk door te voeren.

De voorzitter: Waarom zou je het moeilijker en duurder maken dan nodig is?

De heer Matthijssen: Als we praten over het uitgeven van 5 miljard minder, gaat het om een omzetverlies van enkele miljarden in een bepaalde marktsector. Dat zal een zekere weerstand oproepen. Je praat ook over een aantal huidige ICT-functies en machtsposities binnen de overheid. Ook daar zal hindermacht vandaan komen. Je moet er dan wel op voorbereid zijn dat wat wij namens de belastingbetaler besparingen vinden, niet door iedereen zo gevoeld worden.

De voorzitter: Nee, maar bijvoorbeeld wel namens zo'n College van secretarissen-generaal – ik noem maar wat – dat eens in de zoveel tijd bijeenkomt. Het had kunnen zeggen: ga gezamenlijk een paar heel simpele dingen afspreken met betrekking tot ICT-projecten. Denk bijvoorbeeld aan het overnemen van die regeltjes van de heer Raines. Dat zijn echt «boerenverstandregels». Meer is het niet. Dat is hier eerder gebleken in het verhoor met de heer Verhoef. Dan houd je in ieder geval een hele hoop rommel tegen. Daarna kun je mensen dwingen om nog eens goed na te denken over de vraag of ze iets moeten gaan doen of dat ze dat niet moeten doen. Dat College van secretarissen-generaal had dat toch allang kunnen doen?

De heer Matthijssen: Ja, dat had gekund, maar ik denk dat vrij weinig lijnverantwoordelijken het gevecht – dat wordt het dan – met hun ICT-mensen die niet netjes werken, aan durven te gaan. Ik denk dat het gewoonweg een lastige klus is.

De voorzitter: Dat is zo omdat ze er zelf te weinig van weten. Dat is althans vaak zo. Die ICT-leverancier met dat fraaie logo, die mooie naam en die gladde marketing zal, zo wordt gedacht, dat monster wel voor hem temmen.

De heer Matthijssen: Ja, ik denk het.

De heer Ulenbelt (SP): Wij hebben in de afgelopen periode veel gelezen, veel gehoord en met veel mensen gesproken. Nogal wat mensen hebben in een vroegtijdig stadium gewaarschuwd dat een project niet zou gaan lukken, dat het mis zou lopen. Zij vonden en vinden geen gehoor in hun organisatie, bij de leverancier of bij de overheid. Voorgesteld wordt om een ombudsman voor ICT in te stellen waar deze mensen terecht zouden kunnen. Wat vindt u daarvan? Zou dat helpen om het probleem op te lossen dat u net ook schetste?

De heer Matthijssen: Ik ben daar aarzelend over. Mag ik even uit de bocht vliegen door een Engelse uitspraak te citeren?

De voorzitter: Als dat ons helpt, mag dat voor een keer. We zijn toch bijna aan het eind gekomen van dit gesprek.

De heer Matthijssen: In een uitmuntende vliegtuigfabriek hing een plakkaat aan de muur met de tekst: «Quality is built in, not inspected in.» Ik denk dat dat een leidraad moet zijn. De mensen die aan het werk zijn, moeten gemotiveerd zijn om goede prestaties en een goede kwaliteit te leveren tegen weinig kosten. De functie van de inspectie moet niet meer inhouden dan waarnemen dat dit niet het geval is.

De heer Ulenbelt (SP): Ik denk dat iedereen dat met u eens zal zijn, maar nu doet het probleem zich voor dat mensen in de uitvoering, wat lager in de organisatie, dat zien. Zij kunnen echter hun verhaal niet kwijt. Zij hebben zelf al het gevoel dat de kwaliteit niet moet ontstaan door ingrijpen van de inspectie maar dat die van binnenuit moet komen. Stel dat ik iemand ben die dat voelt maar die dat niet kwijt kan. Waar moet ik dan terecht?

De heer Matthijssen: Je moet proberen te voorkomen dat die situatie ontstaat.

De voorzitter: Als die situatie ontstaat, zou het een idee kunnen zijn om een plek te bieden waar iemand zijn verhaal kwijt kan, van waaruit het wordt doorgeleid met als doel dat daarmee vervolgens iets wordt gedaan. Dat zegt collega Ulenbelt.

De heer Matthijssen: Ik heb het gevoel dat je het kunt regelen zonder dat dit nodig is.

De voorzitter: De heer Van Meenen heeft een aanvullend punt.

De heer Van Meenen (D66): In dit gesprek constateren we verschillende keren dat eigenlijk iedereen wel begrijpt wat er zou moeten gebeuren. Toch gebeurt het niet. Ik vraag mij af of ijdelheid daarbij een rol speelt, of een «nieuwe kleren van de keizer»-mentaliteit in die zin dat het uit bijvoorbeeld politiek oogpunt veel interessanter is om zelf iets te realiseren dan te zeggen dat er bijvoorbeeld bij het Ministerie van Landbouw is gekeken omdat men dat systeem daar al heeft, wat heel fijn is. Dat wordt niet gewaardeerd of dat wordt niet voldoende gewaardeerd. Het omgekeerde is het geval. Het is veel interessanter om een eigen ingewikkeld proces in te gaan. Speelt dat een rol? Dat beeld dringt zich namelijk erg bij mij op, maar wellicht is het helemaal niet zo.

De heer Matthijssen: Ik denk dat dit zeker een rol speelt. Ik denk dat het in de mens zit om grootse en meeslepende dingen te willen doen, maar een departement moet dat weten en het moet bij de selectie van plannen die meetlat erlangs leggen om te zien of het niet een persoonlijke hobby en persoonlijke dadendrang van een van de medewerkers is of die van een van de politici.

De heer Van Meenen (D66): U houdt dus een groot pleidooi voor nuchterheid?

De heer Matthijssen: Ja.

De heer Ulenbelt (SP): Ik neem aan dat u zich op allerlei vragen hebt voorbereid. Welke vragen had u verwacht, die wij niet hebben gesteld en welke informatie moeten wij zeker hebben waar wij niet naar hebben gevraagd?

De heer Matthijssen: U bent verrassend compleet geweest in uw vraagstelling.

De voorzitter: En u hebt korte en heldere antwoorden gegeven. Dat helpt ook.

Zeer bedankt.

Schorsing van 10.47 uur tot 11.30 uur.

Verslag van een openbare hoorzitting met de heer Hillenaar op 16 mei 2014 van de tijdelijke commissie ICT-projecten bij de overheid

Vastgesteld: 16 juni 2014.

Gehoord wordt:

de heer Maarten Hillenaar (senior adviseur PBLQ en voormalig CIO Rijk).

Aanvang 11.30 uur.

Voorzitter: Elias.

Verder zijn aanwezig de leden van de commissie:

Bruins Slot, Fokke, Van Meenen en Ulenbelt,

alsmede mevrouw Lemaier (griffier).

De voorzitter: Ik heet u van harte welkom, mijnheer Hillenaar. U was tot voor kort CIO, chief information officer bij het Rijk, dus de hoogste baas van 't spul. U zult voornamelijk worden ondervraagd door mevrouw Bruins Slot en mevrouw Fokke, maar de andere leden van de commissie, de heer Van Meenen, de heer Ulenbelt en ikzelf doen ook mee en letten ook op.

Wij introduceren de gehoorde altijd even kort aan de hand van enkele inleidende vragen. Wij hebben van allerlei kanten dingen gehoord over de rol van de CIO bij het Rijk. Die hebt u wellicht ook gehoord. Kunt u ons om te beginnen eens zeggen hoe u zelf de rol van CIO bij het Rijk hebt ervaren? Hoe is dat gegaan? Houdt u het wel kort hoor, want we gaan er straks verder op door.

De heer Hillenaar: Ik vond het uitermate mooi dat die rol er is gekomen. Dat was een gevolg van een aantal debatten in de periode 2007–2008 over hetzelfde onderwerp als waar het vandaag over gaat. Mijn opdracht was, een aantal maatregelen – die destijds door u zijn geformuleerd en die waren overgenomen door het kabinet – ook echt door te voeren.

De voorzitter: Met «u» bedoelt u in dit geval de Tweede Kamer.

De heer Hillenaar: Ja. Ik heb die rol eigenlijk op twee manieren ingevuld. In de eerste plaats moest ik het stelsel in werking stellen. In de tweede plaats moest ik ervoor zorgen dat de toch wel verbrokkelde informatie-infrastructuur van de rijksoverheid zou worden verbeterd. Er waren allemaal losse onderdelen. Die moest ik wat meer bij elkaar brengen. Dat zijn mijn twee hoofdopdrachten geworden.

De voorzitter: Daar gaan we ongetwijfeld verder over praten.

Uit eerdere contacten met u is ons wel gebleken dat u vindt dat we niet altijd alleen maar moeten kijken naar wat er fout gaat en naar alle negatieve verhalen over ICT. Het is dus goed om die nuancering hier vandaag via u aan te brengen. Er gaan ook heel veel dingen goed. In dat verband hebt u weleens als voorbeeld genoemd dat als er een nieuw ICT-systeem voor het gevangenenvervoer moet komen, er eerst eens bekeken moet worden of het systeem voor het ziekenvervoer, dat ergens anders natuurlijk al loopt, gebruikt of hergebruikt kan worden. Kunt u daarover iets meer vertellen?

De heer Hillenaar: Ja, in dat gesprekje ging het vooral over hergebruik. Het is natuurlijk heel mooi als niet alles steeds vanaf het begin opnieuw wordt ontwikkeld, maar er eerst gekeken wordt of er onderdelen van elders herbruikbaar zijn. Ik heb dat als voorbeeld genoemd omdat het heel duidelijk illustreert dat systemen die mijlenver van elkaar lijken af te staan, eigenlijk best op elkaar lijken. Hergebruik is een van de thema's waar we de laatste jaren steeds meer op inzetten. Als u dat wilt, kan ik daarvan straks wat voorbeelden geven.

De voorzitter: Volgens mij zei u in dat kader ook dat het nog aardig wat overredingskracht kostte om dat voor elkaar te krijgen. Licht u dat eens toe.

De heer Hillenaar: De eerste reactie is meestal: nee, ons systeem en onze wereld zijn totaal anders. Als je er daarna in slaagt om systemen terug te brengen tot onderdelen, wordt de logica wat groter.

De voorzitter: Eigenlijk zou het toch volkomen gesneden koek moeten zijn? Als er op departement 1 een systeem is voor bijvoorbeeld ziekenvervoer, en er is op departement 2 iets dergelijks nodig, dan is het toch heel logisch dat je rondvraagt en rondkijkt? Wat hebben we al? Of u wijst erop dat zoiets ergens anders al is. Dan zou men toch moeten zeggen: ja graag, want dan hoeven we zaken niet opnieuw te ontwikkelen en dat kost ons minder. Dan zou men moeten zeggen: geef hier! Men zou dat toch eigenlijk uit uw handen moeten trekken?

De heer Hillenaar: Als je de wereld vanuit een holistisch perspectief bekijkt, is dat heel logisch. Maar wat logisch lijkt, is niet altijd logisch.

De voorzitter: Ik bekijk het niet vanuit het holisme, maar ik kijk een beetje naar de kosten.

De heer Hillenaar: Ja. Ik maak het wat simpeler. Wat logisch lijkt, is niet altijd logisch. Als jij in jouw kolom bezig bent met nadenken over jouw wereld, ben je niet altijd bereid om ook te kijken naar de buitenwereld. Ik denk dat er dan andere mensen voor nodig zijn om die logica in te brengen.

De voorzitter: Goed, mevrouw Bruins Slot en mevrouw Fokke gaan hun vragen stellen.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U hebt een brede ervaring. U werkte eerder bij Het Expertise Centrum (HEC) als principal consultant, maar u hebt ook al bij de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) gewerkt als directeur informatiebeleid. Verder bent u CIO Rijk geweest en bent u nu principal consultant bij PBLQ. Wat doet u in die laatste functie?

De heer Hillenaar: Die functie heb ik pas heel kort. Ik ben per 1 januari gestopt als CIO van het Rijk omdat ik vond dat het tijd werd om mezelf weer wat door te ontwikkelen. Ik heb de eerste drie jaar als CIO Rijk nog wel de tijd gehad om af en toe eens te bekijken wat er in de wereld om ons heen gebeurde, maar de laatste twee jaar niet meer. Daarvoor heb ik dus de afgelopen drie maanden tijd gepakt. Ik ben nu net begonnen bij PBLQ. Daar heb ik nu weer wat kleine opdrachten, maar ik wil eigenlijk nog even doorgaan met te bekijken wat er in de wereld om ons heen eigenlijk gebeurt want dat is natuurlijk het terrein waarop we nu actief zijn. ICT is een enorme aanjager voor heel veel veranderingen. Het is wel belangrijk dat je die veranderingen ook in de gaten blijft houden.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U kijkt wat er in de wereld om u heen gebeurt. U schrijft dan ook op de website van PBLQ dat u bezig bent om een brug te slaan tussen het ICT-bedrijfsleven en de overheid. Hoe komt het dat die kloof zo groot is en hoe kan die het beste worden overbrugd?

De heer Hillenaar: Ik durf te spreken over die kloof omdat ik zelf in het verleden tien jaar lang directeur van een ICT-bedrijf ben geweest. Toen had ik het gevoel dat ik eigenlijk wel snapte hoe de overheid in elkaar zat. Dat gevoel kreeg ik nog meer toen ik als consultant een aantal projecten bij de rijksoverheid mocht begeleiden. In de afgelopen vijf jaar heb ik echter gemerkt dat je het pas echt snapt als je erin zit. Je merkt dat er maar heel weinig mensen zijn die de stap zetten van de overheid naar het bedrijfsleven, of andersom van het bedrijfsleven naar de overheid, en misschien weer terug. De beste manier om de kloof te verkleinen, is als we die uitwisseling zouden bevorderen en meer tot stand zouden laten komen. Daarbij kun je denken aan stageprogramma's of aan opleidingsprogramma's. Daar is echt een hele wereld te winnen. Enerzijds bij het ICT-bedrijfsleven en anderzijds bij de overheid hebben we het over twee volstrekt verschillende systemen die op volstrekt verschillende drijfveren zijn gebaseerd.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Wat zijn die volstrekt verschillende drijfveren?

De heer Hillenaar: Simpel gezegd gaat het om de publieke zaak versus het financiële resultaat.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Andere sprekers hier zeiden dat bij het bedrijfsleven financiële overwegingen vaak leidend zijn, maar dat bij de overheid die financiële overwegingen niet altijd leidend zijn. Dat komt voort uit de aard van de publieke zaak. Mag ik uw woorden ook zo vertalen?

De heer Hillenaar: Dat is juist.

Mevrouw Fokke (PvdA): Zojuist bij de inleiding hadden we het al even over uw vorige functie. We willen natuurlijk ook heel graag weten wat u in uw vorige functie allemaal hebt bereikt. U bent vijf jaar CIO Rijk geweest. Ik vraag me af of het eigenlijk niet pijnlijk voor u is dat dit onderzoek van de commissie ICT loopt op het moment dat u vertrekt uit de functie van CIO Rijk?

De heer Hillenaar: Het onderzoek loopt al iets langer. Ik heb er een deel van mogen meemaken. Ik hoopte dat het eindrapport nog zou verschijnen tijdens de periode dat ik CIO was, maar dat is anders gelopen. Ik beschouw dit onderzoek absoluut niet als pijnlijk. Ik zie het als een kans, omdat volgens mij ICT niet niks is. Ik probeerde dat zojuist ook al even te zeggen. Voor de overheid is ICT ingewikkeld. U zult van mij niet horen dat het allemaal makkelijk is of makkelijk wordt. Voor het bedrijfsleven is ICT ook een behoorlijke kluif. Ik doel daarbij niet op het ICT-bedrijfsleven, maar gewoon op het bedrijfsleven in het algemeen, in de wereld om ons heen. ICT is ook een enorme kluif voor de landen om ons heen. De wereld verandert in een ongelooflijk hoog tempo. Dat geldt zeker de laatste jaren, nu ook de consument steeds meer de beschikking krijgt over ICT-hulpmiddelen die, laten we zeggen, de druk verder verhogen. Daarom vind ik het heel belangrijk dat dit onderwerp juist nu wordt besproken. Er is in 2008 een aantal maatregelen geformuleerd en doorgevoerd. Die maatregelen leiden volgens mij op dit moment absoluut op heel veel vlakken tot resultaten, maar er moet nog veel meer gebeuren. Ik hoop dus dat de commissie een aantal aanvullende maatregelen zal formuleren die daarbij helpen.

Mevrouw Fokke (PvdA): Dat hoor ik u zeggen en dat klopt misschien. Ik kan echter tegenwerpen dat als het bij de CIO Rijk allemaal goed was gegaan, wij hier misschien nu niet hadden gezeten. Als het allemaal goed was gegaan, had u alles op de agenda gezet wat hier nu wellicht in deze commissie ter tafel komt.

De heer Hillenaar: Ik wil nog even benadrukken dat ik het graag wil hebben over wat er bij de rijksoverheid is gebeurd en over mijn rol daarbij. Ik heb het dus niet over de overheid, maar over de rijksoverheid. De voorzitter zei zojuist al dat hij mij ook de ruimte zou geven om te vertellen wat er wél goed is gegaan in de afgelopen periode. Als ik die ruimte mag pakken dan doe ik dat graag.

De voorzitter: Volgens mij komt dat in de rest van het gesprek langs, maar als u nu al behoefte hebt om daarover iets te zeggen, dan kan dat natuurlijk.

De heer Hillenaar: De rapporten van de Rekenkamer waren in de bedoelde periode duidelijk. Daaruit bleek dat er het een en ander moest gebeuren. Er is gewezen op een zwak opdrachtgeverschap. Op dat vlak is veel gebeurd. Ieder kwartaal bespreekt iedere secretaris-generaal het complete portfolio van zijn departement in de bestuursraad. Iedere CIO heeft toegang tot die bestuursraad. Er geldt een hele serie spelregels bij de start van een project. Er wordt gecheckt door de Auditdienst of men zich aan die spelregels houdt. Jaarlijks gaat er een rapportage naar de Tweede Kamer. Wij zien dat het totale budget voor werk dat onderhanden is, kleiner wordt. Wij zien ook dat er geen heel grote projecten meer worden gestart. Wij zien dat projecten gewoon kleiner zijn geworden. Dat is volgens mij allemaal gebeurd om ervoor te zorgen dat grote uitglijders niet meer voorkomen. Ik zeg nogmaals dat ik het hierbij heb over het domein van de rijksoverheid. Dat zijn verbeteringen.

Mevrouw Fokke (PvdA): U hebt het nu over wat er binnen de departementen gebeurt. Wat is uw rol daarbinnen? Wat doet u? Stemt u die zaken af? Zegt u: jullie moeten beter samenwerken? Hoe werkt de rijks-CIO?

De heer Hillenaar: Ik noem een voorbeeld van die samenwerking. We hebben een CIO-stelsel gemaakt. In de genoemde periode is er op ieder ministerie een CIO benoemd. Mijn portefeuille hebben we verdeeld over de complete set CIO's, waardoor iedere CIO vanuit een rijksbreed perspectief opereert. Dat noem ik samenwerking. Men is veel meer gaan samenwerken. Daardoor wordt het ook makkelijker om werk te verdelen en met elkaar casuïstiek te bespreken.

Er was ook het kritiekpunt dat de overheid voor de ICT afhankelijk was van externe partijen. Ik heb er verder voor gezorgd dat we al onze goede projectmanagers bij elkaar hebben gehaald. We hebben hun kwaliteit behoorlijk tegen het licht gehouden. We hebben ze bij elkaar gebracht in één organisatie en ervoor gezorgd dat op cruciale plekken eigen mensen zitten. Dat is een heel concrete bijdrage.

Mevrouw Fokke (PvdA): Ik doe even een stapje terug. Ik ben een tijdje woordvoerder milieu geweest. Toen nam ik er weleens met verbazing kennis van dat er in de Kamer soms in één week drie verschillende debatten waren die allemaal over bijvoorbeeld veiligheid gingen. Het ene debat lag dan bij Justitie, het volgende lag wel bij Infrastructuur en Milieu, en weer een ander debat lag nog weer ergens anders. U bent rijks-CIO geweest. Ik vraag u daarom of er in zo'n situatie niet af en toe wordt gezegd: jullie moeten eens over de schutting heen komen. Hoe zit het dus met uw doorzettingsmacht als CIO Rijk? Hoe kunt u het oplossen als er echt zaken niet goed gaan? Ik vond het bijvoorbeeld belachelijk dat er drie debatten over hetzelfde onderwerp werden gevoerd omdat die zaak bij verschillende ministeries lag. Had u als rijks-CIO doorzettingsmacht als alle departementen een beetje langs elkaar heen werkten? Kon u in zo'n situatie met de vuist op tafel slaan? Of moet ik concluderen dat departementen vooral hun eigen tokootje runnen?

De heer Hillenaar: Het tweede deel van mijn portefeuille ging over het bij elkaar brengen van de verbrokkelde informatie-infrastructuur. Ik heb op dat punt met name gewerkt aan de gemeenschappelijkheid. Daar zie je gebeuren dat je gewoon op een bepaald moment even een besluit van de ministerraad moet ophalen om iets voor elkaar te krijgen. Ik noem de consolidatie van de datacenters. Dat hebben we verankerd via de ministerraad. Dan is er ruimte om de afspraken die je maakt ook af te dwingen.

Mevrouw Fokke (PvdA): U was toen zelf rijks-CIO. Dat lijkt me toch ook een belangrijke positie. Moet ik de conclusie trekken dat u zelf, in die functie, die doorzettingsmacht niet had? Er was dus echt een besluit van de ministerraad voor nodig om aan die doorzettingsmacht te komen?

De heer Hillenaar: Bij de manier waarop de rijksoverheid op dit moment is ingericht, is uiteindelijk de secretaris-generaal verantwoordelijk voor alles wat er binnen zijn departement gebeurt. Als we dingen aanvullend daarop moeten regelen, moeten daarover bijzondere afspraken worden gemaakt. Dat is juist.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Betekent dit, dat u in uw positie van CIO Rijk afhankelijk bent van de besluitvorming van de secretaris-generaal als u echt iets geaccordeerd wilt krijgen?

De heer Hillenaar: Nou, er zijn ook andere wegen. We hebben bijvoorbeeld de I-strategie Rijk vastgesteld. Dat is de eerste gemeenschappelijke strategie op ICT-terrein in de historie. Het vaststellen daarvan was een mooi moment. Die strategie is natuurlijk een soort spoorboekje. Daaraan kun je vervolgens departementen binden. Dan ligt er dus een formeel document onder.

Mevrouw Fokke (PvdA): Is die I-strategie Rijk ook uit de verf gekomen?

De heer Hillenaar: Jazeker, daar sturen wij precies op. Daarbij moet ik toch nog even terugkomen op de informatie-infrastructuur die zo verbrokkeld was en die we bij elkaar brengen. Daarbij gaat het om bijvoorbeeld de consolidatie van werkplekken, over eenduidig informatiebeleid, over een manier waarop rijksambtenaren altijd en overal op een veilige wijze bij hun informatie kunnen komen. Over dat soort zaken gaat het.

Mevrouw Fokke (PvdA): Zijn er ook onderdelen van de I-strategie waarover u nu zegt: dat is minder uit de verf gekomen en op dat vlak moet echt nog wel iets gebeuren?

De heer Hillenaar: Het gebied dat het meeste aandacht vraagt, is het documentmanagement, dus het digitaliseren van de documenten. Het is een vrij weerbarstig vraagstuk om daar één lijn in te krijgen, ja.

Mevrouw Fokke (PvdA): Hoe zou dat opgelost moeten worden?

De heer Hillenaar: Om op die vraag een antwoord te geven, zouden we denk ik een apart gesprek moeten voeren. Dat is een tamelijk pittige casus, dat kan ik niet zo even uitleggen.

De voorzitter: Doe eens een poging in 20 seconden.

De heer Hillenaar: In 30 seconden misschien.

De voorzitter: Ieder ingewikkeld probleem heeft een kern.

De heer Hillenaar: Ja.

De voorzitter: Wat is de kern?

De heer Hillenaar: Phoe, ik pas nu even.

De voorzitter: U past nu even. Neemt u daar genoegen mee, mevrouw Fokke, mijnheer Ulenbelt?

De heer Ulenbelt (SP): Is het woord «stammenstrijd» daarbij als kernwoord van toepassing?

De heer Hillenaar: Nee, dat is niet het kernwoord. Nee, er is geen stammenstrijd.

De heer Ulenbelt (SP): Welk kernwoord is dan wel van toepassing?

De heer Hillenaar: Technische complexiteit.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Op welke manier is het technisch complex?

De heer Hillenaar: Er is sprake van een veelheid aan betrokken partijen. Dat is natuurlijk geen technisch probleem, maar dat leidt wel tot technische complexiteit omdat al die partijen een andere achtergrond hebben. Ik heb het daarbij niet alleen over betrokkenen bij de rijksoverheid, maar ook over betrokkenen van andere bestuurslagen, bijvoorbeeld de archiefdiensten in het land. Er zijn allerlei eigenaren van primaire processen, dus beleidsbazen. Er is daarbij dus sprake van complexiteit in termen van organisatie en in termen van technologie. Dat zijn de kernwoorden.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): U hebt het over betrokken partijen. Hoe zou u de relatie tussen overheid en ICT-leveranciers willen verwoorden?

De heer Hillenaar: Opdrachtgeverschap is natuurlijk een van de centrale thema's geweest en is nog steeds een centraal thema. Er loopt intussen geen topambtenaar bij het Rijk nog weg van het onderwerp ICT. We hebben speciale klassen ingesteld met de Algemene Bestuursdienst. Een groot deel van de topambtenaren is daar al naartoe geweest. We hebben ervoor gezorgd dat het vak van opdrachtgever duidelijk wordt. Wat betekent het om opdrachtgever te zijn? Dat leidt ertoe dat de relatie met de opdrachtnemer steviger wordt. Het kan natuurlijk altijd beter en er zijn natuurlijk altijd verschillen door de personele invulling. De ene persoon is immers de andere niet. Maar dat is een open deur.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Begrijpen het ICT-bedrijfsleven en de overheid elkaar goed genoeg?

De heer Hillenaar: Ik zei zojuist al even dat ze elkaar onvoldoende, echt onvoldoende begrijpen.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Kunt u daarvan een voorbeeld geven?

De heer Hillenaar: Ik geef een heel plat voorbeeld. Een overheidsinstantie heeft een opdracht te vergeven aan het einde van het jaar. Een accountmanager van een bedrijf heeft geen zin om die opdracht aan te nemen omdat hij of zij de target al heeft gehaald. Hij of zij denkt: als ik deze opdracht er nu bij krijg, zal mijn target volgend jaar hoger worden. Dit is een heel plat voorbeeld, maar het is wel heel illustratief. Daaruit blijkt hoe groot de verschillen in de manier van denken zijn.

Mevrouw Bruins Slot (CDA): Geeft u ook eens een minder plat voorbeeld.

De heer Hillenaar: Een minder plat voorbeeld. Daarvoor moet je toch vooral bekijken hoe werelden in elkaar zitten. Wat zijn primaire drijfveren? Is de primaire drijfveer geld, of gaat het om een heel ingewikkelde bestuurlijk-organisatorische omgeving? Is er gevoel voor de zaken die voortkomen uit die ingewikkelde politiek-bestuurlijke omgeving? Ik merk overigens dat er bij het bedrijfsleven heel veel interesse voor is om dat beter te leren snappen. We zouden vanuit de overheid misschien ook ons best moeten doen om iets beter te begrijpen hoe die bedrijven in elkaar zitten. Maar het zijn twee werelden.

De heer Van Meenen (D66): Is het punt niet dat het bedrijfsleven juist heel goed begrijpt hoe de overheid in elkaar zit en dat het bij de overheid heel complex is? Is het punt niet juist dat de overheid wellicht een iets te rooskleurig beeld heeft van het bedrijfsleven en niet begrijpt dat in het bedrijfsleven geld de belangrijkste drijfveer is? Het lijkt me niet erg ingewikkeld om bij ambtenaren tussen de oren te krijgen dat geld in het bedrijfsleven een belangrijke drijfveer is.

De heer Hillenaar: Dat klopt wel. Het bedrijfsleven had vrij goed in de gaten hoe de overheid in elkaar zat, met name op het vlak van de verbrokkeling die ik zojuist noemde. Dat ben ik met u eens. Doordat de rijksoverheid langzamerhand steeds meer de krachten bundelt en vanuit één perspectief opereert, ontstaat er nu wat wrijving, want zaken worden wat minder makkelijk. We hebben bijvoorbeeld voor grote leveranciers één contactpunt bij de rijksoverheid gecreëerd. Daardoor weet de overheid hoe het contact tussen zo'n bedrijf en verschillende onderdelen van de rijksoverheid vorm krijgt. Dat was effe wennen, maar uiteindelijk zien die bedrijven wel in dat dit nu eenmaal onvermijdelijk is. Ze gaan vervolgens bekijken wat de volgende stap kan zijn.

De voorzitter: Ik wil nog even terugkomen op dat elkaar goed begrijpen. Moet de overheid eigenlijk niet gewoon zeggen: beste leverancier, u moet ons begrijpen, want wij geven u een opdracht en wij willen dat en dat geregeld hebben, dus u