/2/png-2/BW.png)
Gemeenteblad van Den Helder
| Datum publicatie | Organisatie | Jaargang en nummer | Rubriek |
|---|---|---|---|
| Den Helder | Gemeenteblad 2026, 203595 | algemeen verbindend voorschrift (verordening) |
Authentieke versie (PDF)
Informatie
Printen
Delen
Besluit van het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Den Helder, houdende regels over de organisatie (Organisatiebesluit gemeente Den Helder 2026)
Het college legt met dit Organisatiebesluit een formeel kader vast voor de ambtelijke organisatie over de verdeling van verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden van sturende functies. Dit Organisatiebesluit is ook een kernachtige vertaling van het organisatie- en besturingsmodel en het organisatieverhaal. Het moet worden gelezen in samenhang met de mandaatregeling en de budgethoudersregeling.
Er zijn vier uitgangspunten die in dit Organisatiebesluit bestendigd worden.
- 1.
Verantwoordelijkheden worden zo laag mogelijk in de organisatie neergelegd. Medewerkers dragen eigen verantwoordelijkheid over het vakmanschap en de professionaliteit van hun werk en de organisatie daarvan. De organisatievorm moet bijdragen aan het optimaal laten functioneren van onze medewerkers. Medewerkers krijgen daarbij de juiste aandacht, begeleiding en heldere kaders. Samenwerking binnen en tussen de teams wordt gestimuleerd om zo het beste resultaat te kunnen behalen. Iedere medewerker heeft een coördinator als eerste aanspreekpunt.
- 2.
De gemeente kent zowel beheer- als ontwikkeltaken die voor de totaaluitvoering om een samenhangende sturing vragen. Beide facetten vragen in zichzelf om verschillende vormen van sturing, afgestemd op het type werk, een duidelijke verantwoordelijkheidsverdeling (wie gaat waarover) en het goed afstemmen van benodigde tijd en middelen van de ambtelijke organisatie.
De ambtelijk opdrachtgever is de eigenaar van de opdracht, deze bepaalt wat moet gebeuren, stelt – binnen de begroting - budget en voldoende capaciteit beschikbaar en zorgt voor een duidelijke opdracht met de kaders. De ambtelijk opdrachtnemer is verantwoordelijk hoe het resultaat tot stand komt en heeft maximale ruimte binnen de afgesproken en wettelijke kaders. De ambtelijk opdrachtnemer rapporteert over de voortgang en doet proactief voorstellen aan de ambtelijk opdrachtgever waar de opdracht aanpassing behoeft.
- 3.
De directie/directeuren, teammanagers en opgavemanagers zijn zowel gezamenlijk als individueel verantwoordelijk voor de gewenste samenwerkingscultuur. Zij zijn verantwoordelijk voor het samenhangend functioneren van de organisatie en de organisatieontwikkeling. De teammanagers zijn verantwoordelijk voor samenhang en prioritering tussen verschillende werkzaamheden van teams. De opgavemanagers zijn verantwoordelijk voor samenhang en prioritering tussen de opgaven. Teammanagers en opgavemanagers zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor prioritering en samenhang tussen de reguliere werkzaamheden en opgaven. De directie is het escalatiepunt voor inhoudelijke zaken.
- 4.
De gemeentelijke organisatie functioneert niet in een lege ruimte, maar binnen een duidelijke bestuurlijke en democratische context. Het vertrekpunt van het handelen van de organisatie is het dienen van de inwoners van Den Helder. De inwoners geven via de gemeenteraad een (democratisch gelegitimeerde) opdracht met kaders aan het college van burgemeester en wethouders. Het college vertaalt deze opdracht naar bestuurlijke ambities en doelen voor beleid en uitvoering.
De ambtelijke organisatie werkt binnen deze bestuurlijke opdracht en draagt verantwoordelijkheid voor een zorgvuldige, professionele en effectieve voorbereiding, uitvoering en advisering. Het college is bestuurlijk opdrachtgever; de directie geeft hieraan richting door het ambtelijk opdrachtgeverschap te organiseren en te borgen. Binnen deze kaders handelen medewerkers, teammanagers, opgavemanagers en directeuren vanuit hun rol, verantwoordelijkheid en bevoegdheid.
Zo is het werken voor de inwoners onlosmakelijk verbonden met het samenspel tussen raad, college en organisatie. De organisatie ondersteunt en realiseert de bestuurlijke opgaven met oog voor maatschappelijke effecten, bestuurlijke sensitiviteit en democratische legitimatie, en levert daarmee bij aan vertrouwen in het lokaal bestuur.
1 Verantwoordelijkheden, taken en rollen
- a.
Er is een driehoofdige directie. De directie bestaat uit de gemeentesecretaris/algemeen directeur en twee directeuren. De directie heeft als rol de organisatie te richten om de ontwikkelingen in de context en kaders vast te stellen voor het inrichten van de organisatie. De directie stuurt met visie op strategisch niveau. Ze is, integraal en gezamenlijk, eindverantwoordelijk op alle sturingslijnen, dus zowel de productie voor bestuur en inwoners als de bedrijfsvoering en organisatie(ontwikkeling) als op de strategische inhoud (van o.a. opgaven) en het bestuurlijk- ambtelijk samenspel. Dit betekent niet dat de directie op de details hiervan stuurt of overneemt.
- b.
De directie werkt vooral aan het systeem in plaats van in het systeem van de organisatie. De directie is als geheel in positie om te sturen op alle lijnen. De verantwoordelijkheid voor het geheel is de primaire verantwoordelijkheid van de directie. De directie stelt het organogram (zie bijlage 1) vast en is binnen de kaders van het college bevoegd dit te wijzigen.
- c.
- d.
- e.
- f.
De directie vervult collegiaal het opdrachtgeverschap voor geselecteerde strategische onderwerpen, waaronder strategische bedrijfsvoering. Daarnaast acteert de directie als onderdeel van een stuurgroep in externe strategische overleggen en strategische lokale thema’s daar waar door externe factoren een directierol wordt gevraagd.
- g.
1.2 Gemeentesecretaris/algemeen directeur
- a.
- b.
- c.
- d.
Binnen de verantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris/algemeen directeur staat het realiseren van de bestuurlijke doelstellingen en een adequate dienstverlening aan de inwoners en maatschappelijke organisaties voorop. De aansturing van de organisatie is gericht op het doeltreffend en doelmatig functioneren van de ambtelijke organisatie.
- e.
- f.
- g.
De gemeentesecretaris/algemeen directeur is de zichtbare ambtelijk eindverantwoordelijke gezagsdrager zowel in- als extern. De gemeentesecretaris/algemeen directeur manifesteert zich op actieve en effectieve wijze en presenteert zich in relevante externe netwerken en draagt actief bij aan de crisisorganisatie. De gemeentesecretaris/algemeen directeur onderhoudt externe contacten en is gesprekspartner van de samenwerkingspartners in de regio en provincie.
- a.
- b.
De directeur heeft een belangrijk aandachtsveld in de vorm van een logisch en herkenbaar domein van de gemeente. De directeur is eindverantwoordelijk voor het desbetreffende domein en de daaronder vallende teams. Binnen het aandachtsveld geeft de directeur sturing aan en is verantwoordelijk voor de ontwikkeling en uitvoering van het strategisch beleid, de organisatiedoelstellingen en het realiseren hiervan en het bewaken van de integrale samenwerking tussen de teammanagers en opgavemanagers.
- c.
De directeur, legt verantwoording af aan de gemeentesecretaris/ algemeen directeur. De directeur geeft hiërarchisch leiding aan en is verantwoordelijk voor team- en opgavemanagers en stimuleert samenwerking over de teams/domeinen heen. Daarnaast fungeert de directeur als escalatiepunt bij complexe politiek-bestuurlijke dossiers en biedt hierin sparring aan team- en opgavemanagers.
- d.
- e.
- a.
De opgavemanager is ambtelijk opdrachtgever voor projecten, programma’s en beleid vallend onder de opgave. Dit behelst complexe, gemeente- en domeinoverstijgende programma’s, projecten en procesregie binnen de portefeuille van de desbetreffende opgave. Deze inhoudelijk, programmatische- en procesregie-gerichte sturing wordt ingezet voor complexe, strategische, politiek-bestuurlijke en maatschappelijke, langjarige en veelal sector- en gemeente overstijgende vraagstukken met externe partijen. Binnen de opgave valt ook het goed definiëren van de opgave (procesregie, strategisch advies) alvorens tot uitvoering over te gaan.
- b.
- c.
- d.
De opgavemanager is verantwoordelijk voor portfoliomanagement; inzicht in doelen, resultaten, capaciteit en middelen. Op voorstel van de opgavemanager worden met de teammanager(s), directie en het college van B&W de doelen en benodigde capaciteit en middelen binnen de opgaven (en ook in lijnteams) bepaald en met de directie en opgavemanagers wordt de afbakening en de aansluiting van de overige opgaven bepaald. Met de teammanagers wordt afstemming gezocht op opgaven die mogelijk raken aan beleid en uitvoering van werkzaamheden in de organisatie. Bij onduidelijkheid over de fase van een opdracht bepalen opgavemanager en teammanager samen wie ambtelijk opdrachtgever is. Bij verschil van inzicht kan worden geëscaleerd naar de directie.
- e.
De opgavemanagers zijn qua positionering gelijkwaardig aan de teammanagers en zoeken in gezamenlijkheid naar oplossingen in het realiseren van de opgaven. De opgavemanagers vallen als groep rechtstreeks onder de directie. Een directeur is ambtelijk eindverantwoordelijk van een opgave. De opgavemanagers werken binnen het domein waar inhoudelijk de meeste aansluiting is maar zijn hiërarchisch gepositioneerd onder de directie gelet op samenhang en strategische richting vanuit en tussen de opgaven.
- f.
- g.
- a.
De teammanager is resultaatverantwoordelijk voor het team. De teammanager vertaalt de strategie naar het team, stelt doelen, brengt prioriteit en focus aan en formuleert opdrachten. De teammanager werkt binnen en vanuit concernkaders. De teammanager draagt bij aan het domein en aan de organisatie. De teammanager is verantwoordelijk voor 1e-lijns control en bestuurs- en managementverantwoording. De teammanager is verantwoordelijk voor toegewezen budgetten en aansturing van budgethouders. De teammanager is sturingsverantwoordelijk in de lijn voor (reguliere) portefeuillehouders overleggen en is resultaatverantwoordelijk voor uitgaande producten vanuit het team.
- b.
De teammanager is ambtelijk opdrachtgever van het reguliere werk vanuit het team en belegt het opdrachtnemerschap in het team. De teammanager ondersteunt heldere en eenduidige sturing op ambtelijk opdrachtgever- en ambtelijk opdrachtnemerschap. Dit betekent dat de teammanager er zorg voor draagt dat voor elke opdracht waarvoor iemand uit het team verantwoordelijk is, bekend is wie de ambtelijk opdrachtgever is. De teammanager stimuleert en bewaakt de samenwerking over de teams heen ten behoeve van het behalen van resultaten. De teammanager stemt af en verbindt met andere teams ten aanzien van de uitoefening van de opdracht. De teammanager bevordert bestuurlijke sensitiviteit en fungeert ook als buffer-/filterfunctie. De teammanager is verantwoordelijk voor tijdigheid en inhoudelijke kwaliteit van bijdragen en uitwerking vanuit medewerkers ('stellers', specialisten).
- c.
De teammanager maakt het mogelijk dat opgaven, programma’s en projecten worden gerealiseerd vanuit het team, onder regie van de opgavemanager. De teammanager werkt samen met de opgavemanager. Met de opgavemanager wordt afstemming gezocht op opgaven die mogelijk raken aan beleid en uitvoering van werkzaamheden in de organisatie. Bij onduidelijkheid over de fase van een opdracht bepalen teammanager en opgavemanager samen wie ambtelijk opdrachtgever is. Bij verschil van inzicht kan worden geëscaleerd naar de directie.
- d.
De teammanager geeft integraal (hiërarchisch) leiding, zorgt voor optimale formatieve inzet van medewerkers, organiseert en structureert processen, is verantwoordelijk voor teamontwikkeling. De teammanager heeft een leidende rol in uitvoering geven aan de organisatieontwikkeling en is actief onderdeel van het collectief leiderschap van Den Helder. De teammanager geeft de medewerkers de ruimte, de gelegenheid en de middelen om de inhoud en de organisatie van het werk zo goed mogelijk uit te voeren. De teammanagers stimuleren medewerkers hun talenten optimaal in te zetten.
- e.
- f.
- g.
De teammanager vervult overige taken, zoals vervulling van ambtelijk opdrachtgeverschap (niet zijnde de opgaven), horizontale vervanging van teammanagers, vertegenwoordiging van de gemeente bij externe netwerken (initiatie of escalatie en op managementniveau) en bekleding van de externe rol bij sub-(basis)regionale tafels als het raakt aan de beleidsinhoud van het team.
- a.
- b.
De coördinator is het eerste aanspreekpunt voor medewerkers, voor dagdagelijkse, reguliere afstemming binnen (sub)team(s) namens de teammanager. De coördinator fungeert als vraagbaak en klankbord op operationeel niveau, en is oog en oor in (sub)team(s). De coördinator zoekt naar gezamenlijke oplossingen, met oog voor de eigen verantwoordelijkheid en het vakmanschap en de professionaliteit van de medewerker. De coördinator bevordert de samenwerking tussen collega’s binnen en buiten het (sub)team. De coördinator neemt niet over maar biedt toegevoegde waarde in de inhoudelijke coaching en begeleiding gericht op het lerend perspectief. De coördinator draagt bij aan professionaliserings- en deskundigheidsbevordering in het team. De coördinator draagt bij in teamontwikkeling/team- en taakvolwassenheid. De coördinator stimuleert integraliteit in samenwerking en bevordert een veilige werksfeer.
- c.
De coördinator coördineert de input van het teamplan. De coördinator rapporteert, aan de teammanager, op de voortgang van doelrealisatie. De coördinator plant en verdeelt het werk binnen (sub)team(s) en voor algemene taken die vanuit het team moeten gebeuren. De coördinator heeft daarbij oog voor effectieve inzet van de capaciteit en prioritering. De coördinator maakt de benodigde capaciteit inzichtelijk voor de lijnorganisatie en ontwikkelorganisatie voor realiseren van doelen (bestaand/nieuw). De coördinator richt werkprocessen in en stimuleert procesverbeteringen. De coördinator formuleert (mede met de teammanager) nieuwe opdrachten en zet deze namens de teammanager uit. De coördinator geeft functionele instructies en bewaakt de kwaliteit. De coördinator bewaakt de voortgang van opdrachten en doelen en is gericht op het eindresultaat. De coördinator fungeert als eerste escalatie ten aanzien van operationele uitdagingen/problemen (bijvoorbeeld roosters, bezetting, etc.). De coördinator signaleert problemen en lost daar waar mogelijk deze op (operationeel), hakt ook soms knopen door dan wel escaleert.
- d.
De coördinator is functioneel, binnen de toegewezen (sub) teams, verantwoordelijk voor de uitvoering van de “p-taak”. Hieronder valt zoal; het voorbereiden van de personeelsgesprekken en werving & selectie activiteiten, het verzorgen van het inhuurmanagement, het geven van input aan strategische personeelsplanning, het verzorgen van de begeleiding van kortdurend ziekteverzuim, borgt en organiseert de onboarding van nieuwe medewerkers.
- e.
- f.
- a.
De concerncontroller toetst en beoordeelt, gevraagd en ongevraagd, de sturing en beheersing van de organisatie op concernniveau en de beschikbaarheid, opzet en werking van concernkaders, concernprocessen en het concerninstrumentarium. De concerncontroller adviseert de directie, het college van B&W en indien noodzakelijk de gemeenteraad hieromtrent.
- b.
De concerncontroller is verantwoordelijk voor het bevorderen van de doelgerichtheid, de doelmatigheid en de effectiviteit van het gevoerde beleid en beheer in verband met de door het bestuur vastgestelde doelen, een verantwoord beheer van middelen, die het concern voor het bereiken van vastgestelde doelstellingen is toegekend. Het naleven van wettelijke bepalingen en bestuurlijke richtlijnen ten aanzien van de kadernota, de (meer) jarenbegroting, de voor- en najaarsnota, de jaarverslaglegging, de jaarwerkplannen en de beleidsevaluatie van de organisatie. De concerncontroller draagt zorg voor het inzichtelijk maken en beheersen van risico’s en draagt zorg voor optimale transparantie in de bedrijfsvoering en informatievoorziening naar alle niveaus in de organisatie. Op rechtstreeks verzoek van de directie en het college van B&W kan de concerncontroller onderzoek (laten) doen naar doelmatigheid, doeltreffendheid en rechtmatigheid van activiteiten in (onderdelen van) de organisatie.
- c.
De concerncontroller is de aangewezen functionaris die verantwoordelijkheid draagt voor een ordentelijke advisering aan en begeleiding van management, directie en het college van B&W over opzet, bestaan en werking van het control-systeem. De concerncontroller is onafhankelijk in de adviserende en toetsende taak. De concerncontroller kan, indien opportuun geacht, direct adviseren aan het college van B&W en de gemeenteraad. De concerncontroller doet dit slechts nadat deze de gemeentesecretaris/algemeen directeur hierover heeft geïnformeerd.
- d.
- e.
- f.
- g.
Het doel van de effectieve overlegstructuur is om de communicatie, besluitvorming en samenwerking zo te organiseren dat de organisatie efficiënt, transparant en doelgericht kan werken.
- •
- •
- •
De verschillende overleggen, welke variëren in vorm, deelnemers, agenda, frequentie, doel en voorbereiding, binnen de organisatie worden weergegeven (zie bijlage 3). Deze bijlage betreft een voorstel qua werking, frequentie, deelnemers en agenda van de overlegstructuur.
Periodiek wordt dit geëvalueerd aan de hand van de werking en effectiviteit die volgt uit de praktijk en daar waar nodig bijgesteld.
De directie bepaalt de overlegstructuur, stelt deze vast en is bevoegd deze te wijzigen.
De eenduidigheid van werken wordt bevorderd door vastgestelde kaders waarmee en waarbinnen de organisatie werkt. Het totaal van deze kaders ontwikkelt zich voortdurend door nieuw-voor oud, evaluatie en bijstelling of intrekking/beëindiging. De directie draagt zorg voor een vindbare lijst met vastgestelde concernkaders. Bij elke vaststelling van dit organisatiebesluit overlegd de directie aan het college het overzicht met vigerende concernkaders.
Bijlage 2 - Ambtsinstructie Gemeentesecretaris (ter uitvoering van artikel 103, tweede lid, Gemeentewet)
- A.
- B.
Het college wijst op grond van artikel 102 Gemeentewet de secretaris aan.
- 1.
Bij belet van de secretaris worden diens taken waargenomen door de eerste loco-secretaris of bij diens afwezigheid de daaropvolgende loco-secretaris. De vervanging geschiedt op grond van artikel 106 Gemeentewet door het college. De bepalingen in deze ambtsinstructie zijn van overeenkomstige toepassing op de loco-secretaris.
- 2.
- 3.
- C.
In de gevallen waarin deze instructie niet voorziet,beslist het college.
- D.
Indien toepassing van deze ambtsinstructie leidt tot een onbillijkheid van overwegende aard, kan het college afwijken van het bepaalde in deze ambtsinstructie.
Bijlage 3 – Overlegstructuur per 21 april 2026
Om een effectieve samenwerking tussen de verschillende functiegroepen te waarborgen en resultaten te realiseren voor de gemeente Den Helder, zijn de onderstaande overlegvormen ingericht ten behoeve van sturing en structuur.
Het betreft een samenhangend stelsel van oordeelsvormende, afstemmingsgerichte en besluitvormende overleggen dat bijdraagt aan richtinggeving en de integrale besturing van de ambtelijke organisatie.
Op verzoek van vaste agendaleden kunnen, afhankelijk van hun specifieke rol, functie of expertise, collega’s uit alle onderdelen van de organisatie en/of externe partners deelnemen aan de overleggen om inhoudelijke bijdragen te leveren ter voorbereiding op besluitvorming.
De directiesecretaris zorgt voor de onderlinge afstemming van alle hierna genoemde overleggen. De voorzitter en diens managementondersteuner dragen zorg voor de voorbereiding. Onder verantwoordelijkheid van de voorzitter verzorgt de managementondersteuner de tijdige publicatie van de agenda en het uitnodigen van eventuele gasten.
Alle deelnemers aan een overleg zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor:
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
De directie bewaakt de implementatie en effectiviteit van bovenstaande overleggen en draagt zorg voor de samenhang tussen de agenda’s van de domein-MT-overleggen en het directieoverleg. Is daartoe aanwezig in de domein-MT-overleggen en verzorgt zo nodig een toelichting op de directiebesluiten of afstemmingen met het college.
- •
Op de portfoliotafel overleggen opgavemanagers en teammanagers over nieuwe start- of bestuursopdrachten, de voortgang van lopende opdrachten of eventuele wijzigingenuitbreidingen daarvan.
- •
- •
- •
- •
In het afstemmingsoverleg bespreken opgavemanagers de voortgang van de opgaven. Het voorzitterschap rouleert. Het overleg is gericht op afstemming over voortgang, integraliteit, realisatie en borging van de opgaven. Daarnaast wordt gezorgd voor samenhang en prioritering tussen opgaven, afgestemd op beschikbare capaciteit en middelen. Het verslag van de portfoliotafel wordt ter kennis van de directie gebracht.
Eens per maand komen directeuren, teammanagers en opgavemanagers bijeen in het breed managementoverleg. Op basis van een jaarkalender, gekoppeld aan de realisatie van de strategische ambities, worden ontwikkelingen besproken en wordt afgestemd wat nodig is voor zowel het functioneren van de huidige organisatie als de verdere organisatieontwikkeling.
De directie verzorgt het voorzitterschap. Het directieplan en de daarin opgenomen ambities worden vertaald naar een tijdlijn. Deze tijdlijn vormt de basis voor de jaarplanning, die inzichtelijk maakt welke thema’s binnen het management worden besproken.
Rapportage, verantwoording en escalatie
- •
- •
- •
- •
Permanente link
Kopieer de link naar uw clipboard
https://zoek.officielebekendmakingen.nl/gmb-2026-203595.html