Gemeenteblad van Utrechtse Heuvelrug
| Datum publicatie | Organisatie | Jaargang en nummer | Rubriek |
|---|---|---|---|
| Utrechtse Heuvelrug | Gemeenteblad 2025, 519137 | ander besluit van algemene strekking |
Authentieke versie (PDF)
Informatie
Printen
Delen
Organisatieplan gemeente Utrechtse Heuvelrug 2026
Het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Utrechtse Heuvelrug,
gelet op het bepaalde in artikel 160 van de Gemeentewet;
- •
- •
We werken binnen een bestuurlijke context aan veel verschillende opgaven en taken en de rol die we als gemeente hebben verschilt per onderwerp (regisseren, faciliteren of uitvoeren). Dat dit vraagt om flexibiliteit, diversiteit en wendbaarheid in hoe we ons organiseren (meervoudig organiseren en medewerkers die vanuit de thuisbasis van hun thema en team werken aan processen, projecten en programma’s in onze gemeente en in regionale samenwerkingsverbanden.
- •
Dit organisatieplan, ook wel organisatieregeling, beschrijft duidelijk en feitelijk hoe onze ambtelijke organisatie is ingericht, wie wat doet en hoe gestuurd wordt om zo transparantie, betrouwbaarheid en rolvastheid in sturing te borgen in de benodigde diversiteit en flexibiliteit in onze manier van organiseren.
- •
vast te stellen het Organisatieplan gemeente Utrechtse Heuvelrug ingaande 1 januari 2026.
1. Organisatiestructuur van de ambtelijke organisatie
Artikel 2: Organisatie-eenheden
De ambtelijke organisatie van de gemeente bestaat uit onderstaande volgende onderdelen:
- a.
- b.
- c.
- d.
- e.
- f.
- g.
De thema’s en hun teams vormen herkenbare onderdelen voor de buitenwereld en een thuisbasis voor medewerkers. Vanuit deze basis beweegt een medewerker zich door de organisatie. Binnen elk thema’s worden ook ondersteunende taken uitgevoerd.
- 1.
- 2.
De MT-leden zijn als collectief medeverantwoordelijk voor de koers en ontwikkeling van de organisatie, concernbrede onderwerpen en opgaven. Beslissingen worden in consensus genomen. Bij verschil van mening beslist de gemeentesecretaris. Deze medeverantwoordelijkheid betreft in ieder geval onderstaande organisatiebrede onderwerpen:
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- 3.
- 4.
- 5.
- 6.
- 7.
- 8.
- 9.
Artikel 4: Team Regio Sociaal Domein ZOU
Invulling van deze organisatie-eenheid volgt in afwachting van besluitvorming over Centrumregeling Sociaal Domein Regio Zuidoost Utrecht
Het thema Buitenruimte houdt zich bezig met een veilige en functionele openbare ruimte, waar inwoners, ondernemers en gasten prettig gebruik van maken.
De teams van het thema Buitenruimte en hun hoofdtaken staan in dit artikel beschreven.
Het team is verantwoordelijk voor diverse projecten in de openbare ruimte, van het moment van initiatief tot en met de oplevering.
Daarnaast ondersteunt het team op meerdere gebieden binnen het thema Buitenruimte. Denk aan financiën, databeheer, inkoop, VCA (de Veiligheid, Gezondheid en Milieu Checklist Aannemers), participatie en de administratie.
Het team is verantwoordelijk voor het beheer van de openbare ruimte en bestaat uit vier vakgroepen:
- •
- •
- •
- •
Daarnaast vinden verschillende collega’s van de vakgroep Mobiliteit hun thuisbasis in team Beheer. Het team verzorgt ook de verlening van verkeersbesluiten.
Het team is verantwoordelijk voor het verbeteren en onderhouden van de buitenruimte in onze gemeente en kent verschillende disciplines:
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
Het thema Koers houdt zich bezig met een groot aantal bedrijfsvoeringstaken, organisatieontwikkeling, strategische advisering en accounthouderschappen voor verschillende gemeenschappelijke regelingen. Koers werkt vanuit verschillende rollen: kaderstelling, monitoring, advisering en uitvoering.
De teams van het thema Koers en hun hoofdtaken staan in dit artikel beschreven.
Het team is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van beleid en/ of uitvoering op de volgende onderdelen:
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
Het team is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van strategie, beleid en uitvoering op de volgende onderdelen:
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
Team Juridische zaken, Openbare orde en veiligheid en Inkoop
Het team is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van beleid, advisering en uitvoering op de volgende onderdelen:
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
Het thema Omgeving houdt zich bezig met het behouden en versterken van de hoogwaardige leefomgeving van de Utrechtse Heuvelrug.
Het team is verantwoordelijk voor het verlenen van vergunningen, het geven van informatie of advies en het faciliteren van particuliere (woningbouw)projecten, op de volgende onderdelen:
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
Het team is verantwoordelijk voor toezicht en handhaving op de volgende onderdelen:
- •
- •
- •
- •
- •
- •
Het team is verantwoordelijk voor het begeleiden, maken en digitaal beschikbaar stellen van ruimtelijke plannen en projecten, gemeentelijk gebouwenbeheer, grondbeleid en de uitvoering daarvan en de (ver)koop van vastgoed en gronden.
Het team adviseert en maakt beleid vanuit de dynamiek van ontwikkeling voor meer woningen, meer duurzame herontwikkelingen, mobiliteit, etc. Het team richt zich op de onderwerpen bebouwde omgeving, woningbouw, wonen, isolatie, wijken, lokale samenwerking duurzaamheid, archeologie en cultuurhistorie, verkeer, mobiliteit en wegen.
Het team adviseert en maakt beleid vanuit de bestaande kwaliteit, gericht op de toekomst. Het team richt zich op de onderwerpen natuur en landschap, recreatie en toerisme, ondernemers, geluid en luchtkwaliteit (milieu), bomen, water en klimaatadaptatie, circulariteit, energie, netcongestie en zonnevelden.
Het thema Samenleving houdt zich bezig met het ondersteunen van inwoners. Dit omvat hulp en zorg volgens de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo), de Jeugdwet en de Participatiewet, waarbij inwoners gestimuleerd worden meer veerkracht krijgen en elkaar kunnen helpen. Daarnaast faciliteert het thema organisaties die activiteiten organiseren op het gebied van sport, kunst en cultuur om de sociale basis te versterken. Het voert de wettelijke taken op het gebied van onderwijs en onderwijshuisvesting uit en draagt zorg voor voldoende sportfaciliteiten, zowel buiten als binnen. De opvang van nieuwkomers en dierenwelzijn zijn eveneens belegd bij dit thema.
Het team is verantwoordelijk voor de uitvoering van beleid op de volgende onderdelen:
- •
- •
- •
- •
De backoffice binnen het team uitvoering voert in een gezamenlijk proces de wettelijke taak voor de toegang tot jeugdzorg en ondersteuning vanuit de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) uit met de Stichting Sociale Dorpsteams Utrechtse Heuvelrug en faciliteert daarin voor zowel gemeente als de stichting de daartoe bestemde zorgapplicatie.
Het team is verantwoordelijk voor beleid binnen het sociaal domein en voert daarop regie richting of faciliteert de uitvoering door maatschappelijke organisaties. Dit betreft de volgende beleidsterreinen:
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
- •
Artikel 9: Thema Dienstverlening
Het thema Dienstverlening houdt zich bezig met interne en externe dienstverlening. Het is de ingang voor inwoners en ondernemers tot veel van de producten en diensten van de gemeente en biedt een basis waarop de organisatie haar werkzaamheden kan doen. Het thema zorgt voor juiste, volledige en actuele informatie en kennis, waarbij gezorgd wordt voor toegankelijkheid en vertrouwelijkheid van gegevens, betrouwbaar digitaal contact en zorgvuldige elektronische archivering. Het thema organiseert faciliteiten die aansluiten bij de behoeften van de organisatie, zoals facilitaire diensten, proces- en kwaliteitsmanagement en informatisering.
Het team zorgt voor een goede en betrouwbare beschikbaarheid van documentaire-, basis- en kerngegevens, ondersteunt de organisatie bij het gebruik ervan en let op kwaliteit, gebruik en veiligheid. Het is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van beleid, kaders en richtlijnen voor de informatiearchitectuur, archivering en datamanagement. Het verzorgt functioneel beheer van concernapplicaties. Het team ondersteunt de processen van de organisatie via de volgende vier aandachtsgebieden:
- •
- •
- •
- •
- •
Het team is verantwoordelijk voor de volgende onderdelen:
- •
- •
- •
- •
- •
- •
Het team is verantwoordelijk voor
- •
- •
- •
- •
- •
- •
2. Verantwoordelijkheden, bevoegdheden en functies
Artikel 11: Verhouding gemeentesecretaris tot de ambtelijke organisatie
- 1.
Onder bestuurlijke verantwoordelijkheid van het college van burgemeester en wethouders is de gemeentesecretaris in diens rol als algemeen directeur het hoofd van de ambtelijke organisatie. De inhoudelijke verantwoordelijkheid voor de beleidsadvisering berust bij de themamanagers, met inachtneming van de eindverantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris.
- 2.
- 3.
- 4.
- 5.
- 6.
- 7.
- 8.
De concerncontroller heeft, conform het controller statuut, een onafhankelijke adviserende rol naar het MT, college en raad. Tot deze rol behoren ook advisering en strategische verkenningen ten aanzien van (externe) ontwikkelingen die van belang zijn voor de besturing van de organisatie. De controllertaken omvatten onder andere:
- 1.
- 2.
- 3.
- 4.
- 5.
- 6.
- 7.
- 8.
- 9.
- 10.
- 11.
- 1.
- 2.
De themamanager is integraal verantwoordelijk voor onderwerpen binnen het eigen thema. Dit betekent dat een thema(manager) verantwoordelijk en bevoegd is voor visie, beleid en uitvoering als het gaat om het eigen taakgebied. Inclusief bijbehorende doelen, planning, processen, mensen (capaciteit en kwaliteit) en middelen. Dus ook voor de ondersteunende PIOFACH taken, binnen bestuurlijke en door het MT vastgestelde kaders.
- 3.
De themamanager heeft in diens rol als opdrachtgever vanuit het MT de bevoegdheid om inhoudelijk organisatiebreed te schakelen ten aanzien van de opdrachten en ten aanzien van de beschikbaar gestelde middelen en medewerkers. Voor de inzet van medewerkers is vooraf overeenstemming nodig met de themamanagers of teamleiders waar de medewerkers hiërarchisch onder vallen.
- 4.
- 5.
De themamanager is proceseigenaar van een of enkele processen die dwars door de organisatie en soms ook over organisatiegrenzen heen lopen (zie artikel 26 over procesmatig werken). De proceseigenaar is eindverantwoordelijk voor de kwaliteit van het proces, op strategisch niveau opdrachtgever voor de procesleider en bepaalt het doel van een proces en de KPI’s waarop gestuurd wordt. Afhankelijk van de impact van het proces kan het proceseigenaarschap gedelegeerd worden naar een teamleider.
- 6.
- 7.
- 8.
- 9.
- 10.
- 11.
- 12.
- 13.
- 14.
- 15.
Artikel 14: Programmamanager team Regio Sociaal Domein ZOU
Invulling van deze verantwoordelijkheden en bevoegdheden volgt.
- 1.
- 2.
- 3.
- 4.
- 5.
- 6.
- 7.
De span of control van een fulltime teamleider is 20 tot 30 medewerkers, om zo voldoende aandacht voor (de ontwikkeling van) medewerkers en andere (piofach) taken te kunnen hebben. De span of control van een leidinggevende wordt bepaald door het huidige aantal medewerkers (bezetting), inclusief inhuur. Als de formatie van de teamleider minder dan 1 fte is, dan wordt de span of control hier naar rato op aangepast. Afwijkingen kunnen gelegitimeerd zijn door bijvoorbeeld de aard van de werkzaamheden en vraagstukken, leiderschapscapaciteiten van de teamleider, de senioriteit en zelfstandigheid van medewerkers, de ontwikkelfase van een team, de aanwezigheid van meewerkend uitvoerders of coördinatoren binnen een team en de mate van ondersteuning op administratieve en bedrijfsvoeringstaken.
- 8.
Onderstaande punten gelden voor elke medewerker, waarbij er verschillen bestaan in de (ruimte binnen de) kaders waarin zij werken.
- 1.
- 2.
- 3.
- 4.
- 5.
- 6.
- 7.
- 8.
- 9.
De medewerker is verantwoordelijk voor de kwaliteit en tijdigheid van het werk en de daarvoor benodigde afstemming. Medewerkers zijn op inhoud het aanspreekpunt voor het geleverde werk, zowel vooraf, tijdens de uitvoering als daarna. Medewerkers kunnen gemaakte keuzes in het werk uitleggen en verantwoorden. De bevoegdheden en de verantwoordelijkheden van de medewerkers worden hierop toegespitst.
- 10.
- 11.
Artikel 20: Bedrijfsvoeringstaken
- 1.
Bedrijfsvoeringstaken worden standaard centraal gepositioneerd binnen een van de bedrijfsvoeringsthema (Koers en Dienstverlening). Afwijken hiervan – en dus de bedrijfsvoeringstaken organiseren in een van de andere thema’s – kan alleen als het gaat om adviesactiviteiten die een sterke specialistische kennis van een specifiek team binnen een Thema vragen.
- 2.
- 3.
- 4.
- 5.
- 1.
Integraal werken is de basis voor alle medewerkers, individueel en collectief: we werken in samenhang door vanuit verschillende vakgebieden, perspectieven en organisaties te komen tot oplossingen voor (maatschappelijke) vraagstukken. We bekijken het grotere plaatje en maken dan een afweging. Samen en met een open blik. Op deze manier creëren we samenhang in complexe opgaven, gericht op beoogde maatschappelijke effecten.
- 2.
Artikel 24: Programmatisch werken
We richten een programma in als het gaat om complexe opgaven die veranderingen op langere termijn vragen, waarbij afhankelijkheid bestaat tussen verschillende thema’s en/ of organisaties en het belangrijk is om integraal te werken. Een programma is een tijdelijke vorm om dit te organiseren en aan te sturen.
We gebruiken het onderscheid in verschillende typen programmaorganisaties uit de publicatie "Programmasturing als vak", VPNG, 2024 (zie bijlage 1). De VPNG onderscheidt drie typen programmaorganisaties: de zelfstandige programmaorganisatie (met budget en capaciteit), de hybride programmaorganisatie (met budget) en de kernprogrammaorganisatie.
De keuze voor een type programmaorganisatie hangt af van de verandering die met het programma beoogd worden. Per nieuw programma wordt bepaald welk type programmaorganisatie nodig is, met welk mandaat voor de programmamanager. Om impact te kunnen maken met een programma, waarvoor veranderingen door de organisatie heen nodig zijn, is het van belang om ook bijbehorende doorzettingsmacht te organiseren.
De taken en verantwoordelijkheden zijn als volgt verdeeld:
- 1.
- 2.
- 3.
De programmamanager van een hybride programmaorganisatie:
- 1.
- 2.
- 3.
- 4.
- 5.
Artikel 25: Projectmatig werken
Projectmatig werken doen we als we een tijdelijk samenwerkingsverband tussen mensen organiseren, om concrete resultaten te behalen. Het gaat om afgebakende taken met een duidelijke begin- en einddatum. Dit doen we op projectmatige wijze: systematisch en planmatig met een duidelijke opdracht, een opdrachtgever, opdrachtgever, afspraken over de manier van sturen en deadlines.
- 1.
- 2.
- 1.
- 2.
- 3.
- 4.
Artikel 26: Procesmatig werken
Procesmatig werken faciliteert samenwerking in processen die door de organisatie over teams en thema’s heen lopen (en soms over organisatiegrenzen heen) en is een middel voor de organisatie om bestaande en nieuwe processen efficiënter in te richten. De invulling van de rollen van proceseigenaar en procesleider zijn hierin cruciaal. Dit zijn rollen en geen functies. De rol van procesleider kan aan medewerkers met verschillende functie worden toegewezen.
Eén MT-lid heeft ‘procesmatig werken’ in de portefeuille en is verantwoordelijk voor de realisatie van de uitgangspunten van procesmatig werken in de gehele organisatie en het evalueren hiervan:
- 1.
- 2.
- 3.
- 4.
- 1.
- 2.
- 3.
- 4.
- 1.
- 1.
- 2.
Doorn, 25 november 2025
Burgemeester en wethouders van de gemeente Utrechtse Heuvelrug,
de secretaris,
M.J.T.H. Havekes
de burgemeester,
G.F. Naafs
Bijlage 1 – Typen programmaorganisaties
We gebruiken het onderscheid in verschillende typen programmaorganisaties uit de publicatie "Programmasturing als vak", VPNG, 2024. De VPNG onderscheidt drie typen programmaorganisaties: de zelfstandige programmaorganisatie, de hybride programmaorganisatie en de kernprogrammaorganisatie.
Zelfstandige programmaorganisatie
In een zelfstandige programma organisatie ligt alle mandaat bij de programmamanager, vaak een programmadirecteur. Deze heeft eigen capaciteit en middelen binnen het programma. Het programma is dan een tijdelijke organisatie maar met alle kenmerken van een gewone organisatie.
Voordeel is dat als de programmaorganisatie is opgericht, het resultaat dat nodig is om de doelen te bereiken sneller kan worden bereikt. Er is immers in principe geen inzet nodig van andere partijen.
De programmamanager heeft de middelen, maar niet de capaciteit en stuurt dus met budget. De programmamanager komt in een opdrachtgeversrelatie met de uitvoeringsorganisatie. Hij of zij stelt doelen, het gewenste resultaat en de uitvoeringskaders vast, waarna het budget wordt verstrekt. De programmamanager stuurt door middel van afspraken, wel of niet vastgelegd in contracten.
In deze variant is er meer spanning tussen de lijn en het programma en vraagt om portfolio management in het MT: keuzes maken over de inzet van de (beperkte) capaciteit.
De programmamanager heeft een opdracht en een bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgever, maar geen capaciteit of middelen en stuurt op basis van regie. De programmamanager stuurt zonder formele macht en organiseert commitment om vastgestelde doelen te bereiken. De programmamanager bemoeit zich vooral met de inhoudelijke keuzen en niet direct met de bedrijfsvoering.
Permanente link
Kopieer de link naar uw clipboard
https://zoek.officielebekendmakingen.nl/gmb-2025-519137.html