2
.1 Beloningsconsequenties als uitkomst van beoordeling
Er zijn in het algemeen gesproken drie grondslagen voor beloning, te weten de verantwoordelijkheden in een functie, de aanwezige competenties en de behaalde resultaten. In onderstaand schema worden deze drie grondslagen gerelateerd aan groei in het vaste of variabele salaris.
Beloningsgrondslag 1 - Verantwoordelijkheden
In de eerste plaats wordt een functie gewaardeerd op zijn taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden. Dit is dus een beloning van de functie en niet van de persoon. De Omgevingsdienst hanteert een standaardfunctiewaarderingssysteem om de functies onafhankelijk van de persoon te waarderen op bepaalde functieschalen. Daarnaast hanteren we in geval een medewerker nog niet (volledig) aan de functie-eisen voldoet, plaatsing in een aanloopschaal.
Beloningsgrondslag 2 – Competenties
In de tweede plaats kunnen we de groei van een medewerker in een bepaalde functie afmeten aan de aanwezige competenties. Groei in competenties is structurele groei, op basis van een beoordeling van de competenties kan een stijging in het vaste salaris gerealiseerd worden, bijvoorbeeld door middel van de jaarlijkse periodiek.
Beloningsgrondslag 3 – Resultaten
Koppeling van resultaten aan beloning kan zowel in het vaste als in het variabele salaris tot
uitdrukking komen. Veel organisaties vinden het gevaarlijk om op basis van een beoordeling van de resultaten structurele salarisgroei af te spreken. Men doet dat liever via een variabele beloning. Het behalen van resultaten in het verleden zegt namelijk niet zoveel over de resultaten die in de toekomst nog behaald moeten worden. Juist hierom is ook de Omgevingsdienst geen voorstander van een beloningssysteem dat een structurele salarisgroei in zich heeft. Een voorbeeld hiervan is het hanteren van uitlooprangen. Aan de invoering van een dergelijk systeem zitten nog meer nadelen:
- -
de uitlooprang wordt als een vanzelfsprekende verlenging van de functierang gezien;
- -
bevordering van functierang naar uitlooprang wordt als een automatisme gezien;
- -
de uitlooprang legt een structureel beslag op de beschikbare middelen;
- -
de uitlooprang werkt remmend op het mobiliteits- en loopbaanbeleid.
Voorbeelden van variabele loonregelingen zijn een individueel bonussysteem of een bonus op
teamniveau. Wanneer resultaten niet aan een individu toe te rekenen zijn, laat men de individuele bonus achterwege.
2
.2 Vaste en variabele
beloning bij de Omgevingsdienst
Gezien de aard van de werkzaamheden bij de Omgevingsdienst is gekozen voor groei in vast salaris op basis van een totaalbeoordeling van resultaten en competenties. De variabele beloning is alleen gebaseerd op een beoordeling van de resultaten.
Voor de Omgevingsdienst ziet het beloningsmodel er dan als volgt uit:
Op basis van de totaalbeoordeling :
Beoordeling A > twee periodieken (tot maximum functieschaal).
Beoordeling B > normale periodiek (tot maximum functieschaal).
Beoordeling C > normale periodiek (tot maximum functieschaal).
Beoordeling D > geen periodiek.
Beoordeling E > geen periodiek.
Indien de medewerker uitzonderlijk presteert op basis van een totaalbeoordeling van resultaten én competenties, krijgt de medewerker een verhoging van twee periodieken. Een extra beloning kan een medewerker extra motiveren.
Op basis van beoordeling van de standaard resultaatgebieden en specifieke resultaatgebieden
Toekennen van een individuele bonus:
Onder een individuele bonus wordt het volgende verstaan: een beperkte individuele bonus in de vorm van een vast bedrag, gebaseerd op de behaalde resultaten. Hierbij moet worden opgemerkt dat de toekenning van bonussen zeker geen automatisme is.
Beoordeling A > individuele bonus ter hoogte van € 1.500 bruto.
Beoordeling B > individuele bonus ter hoogte van € 1.000 bruto.
Beoordeling C > geen individuele bonus.
Beoordeling D en E > geen individuele bonus.
Evenzo als bij een individu kan het zo zijn dat een team van medewerkers een uitstekende collectieve prestatie heeft geleverd. In dat geval is het mogelijk dat de waardering blijkt uit bijvoorbeeld een groepsbonus in de vorm van een geldbedrag of een door de Omgevingsdienst te betalen leuke activiteit voor het team.
In individuele gevallen kan van het bonusbeleid worden afgeweken. Bij niet in de IBP vastgelegde extra prestaties of bij extra inzet van een medewerker of een team van medewerkers moet het mogelijk zijn dat een (individuele) bonus wordt toegekend. Gedacht kan worden aan (groeps)gratificaties, (groeps)etentjes, cadeau-, theater- en dinerbonnen of extra vrije dagen.
Met de toekenning wordt dan niet gewacht tot aan het beoordelingsmoment in december, maar bijvoorbeeld direct nadat een project o.i.d. is afgelopen (“boter bij de vis”). De hoogte van de bonus is afhankelijk van de geleverde prestaties en met inachtneming van de financiële mogelijkheden van de organisatie.
In het MT wordt besproken of en wanneer een groepsbonus en tussentijdse bonus toegepast wordt.
Door de invoering van het nieuwe beoordelings- en beloningsbeleid moeten er duidelijke regels afgesproken worden hoe om te gaan met medewerkers die gedurende het beoordelingsjaar in dienst treden. Afgesproken is dat de gesprekscyclus als volgt is:
- -
Bij indiensttreding voor 1 juli in de derde maand na indiensttreding een IBP gesprek;
- -
Aan het einde van het indiensttredingsjaar een beoordelingsgesprek: bij positieve beoordeling periodiek per 1 januari.
- -
Bij indiensttreding op of na 1 juli vindt in het lopende jaar geen gesprekscyclus plaats.
2
.4 Valkuilen bij beloning
Een bekende valkuil bij beloningsvraagstukken is dat medewerkers het als kennelijk onredelijk kunnen ervaren. Als er geen duidelijkheid en transparantie is in het beoordelings- en beloningsbeleid, kan er een hoop ruis ontstaan. In plaats van dat het beloningsbeleid het functioneren stimuleert, is er eerder sprake van het omgekeerde. Belangrijk is daarom goed inzicht te bieden in hoe beoordeling en beloning tot stand komen en dat de organisatie er veel aan gelegen is om dit proces zo objectief mogelijk te laten verlopen. Honderd procent objectiviteit is echter onmogelijk en mag ook niet door de medewerkers geëist worden. Leidinggeven heeft per definitie iets van subjectiviteit in zich.
Een tweede valkuil is die van de individuele bonustoekenning en het gedrag dat hieruit kan vloeien.
Indien medewerkers uitsluitend op hun eigen resultaten worden beoordeeld, kunnen ze de neiging hebben om vooral hierop te focussen en wat minder op het team- en organisatiebelang. Hierdoor kanongezonde concurrentie ontstaan. Dit wordt ondervangen door in de IBP een of meerdere teamdoelstellingen op te nemen en deze zwaar te laten meewegen bij het toekennen van een individuele bonus.
Bovendien is “samenwerken” één van onze kerncompetenties.
Een derde valkuil bij belonen is dat leidinggevenden nog wel eens confrontaties met medewerkers uit de weg gaan. Medewerkers vinden het niet leuk om te horen dat ze minder goed gefunctioneerd hebben en dat de groei in salaris voorlopig uitblijft. Daarom kiezen sommige leidinggevenden soms de weg van de minste weerstand. De totaalscores van de conceptbeoordelingen worden eerst besproken in een vlootschouw met alle leidinggevenden. Wij denken dat op deze wijze de leidinggevenden op een uniforme manier met het beoordelingssysteem om gaan en dat hierdoor zoveel mogelijk objectieve beoordelingen tot stand zullen komen. Maar zoals hiervoor ook al gezegd: honderd procent
objectiviteit is onmogelijk en mag ook niet geëist worden!
Hoofstuk 3 Administratieve procedures
3
.1 Administratieve procedures
1.De FBS-gesprekken worden in een cyclus van één jaar georganiseerd. De cyclus begint met
het IBP gesprek dat gehouden wordt in eerste maand van het jaar waarover afspraken worden gemaakt. Halverwege het jaar volgt dan het voortgangsgesprekgesprek, waarna de
cyclus wordt afgesloten door het houden van het beoordelingsgesprek aan het einde van het jaar. Op initiatief van de medewerker en/of leidinggevende kan een extra ontwikkelings- en/of
beoordelingsgesprek worden ingelast.
2.De leidinggevende is verantwoordelijk voor de planning van de gesprekken. Indien gewenst wordt aan het begin van het jaar de hele gesprekkencyclus qua data vastgelegd. De P & O adviseurs hebben een adviserende en administratief ondersteunende rol en beheren het
3.De leidinggevende is verantwoordelijk voor het regelen van een goede gespreksruimte waar
geen storende elementen van buiten invloed hebben.
4.Zowel leidinggevende als medewerker bereiden zich goed voor op het gesprek. Bij het
beoordelingsgesprek wordt het formulier van tevoren door de leidinggevende ingevuld. De medewerker krijgt het formulier één week van tevoren toegestuurd.
- 5.
Voor de gesprekken wordt ongeveer een uur tijd uitgetrokken. Als er meer tijd nodig is, kan er beter een vervolgafspraak worden gemaakt.
- 6.
De afspraken worden door de medewerker vastgelegd op het IBP-formulier. Eén exemplaar gaat daarna getekend retour naar de leidinggevende. De verslagen van het planningsgesprek en het ontwikkelingsgesprek worden voor akkoord getekend. Het verslag van het beoordelingsgesprek wordt voor gezien getekend.
- 7.
Binnen twee weken na het IBP gesprek is het formulier ondertekend. De leidinggevende is hiervoor verantwoordelijk. Het beoordelingsformulier wordt meteen aan het eind van het gesprek getekend.
- 8.
De verslagen van het lopende jaar worden bewaard in het personeelsdossier. De
bewaartermijn van het verslag van het planningsgesprek en het ontwikkelingsgesprek is in
principe drie jaar, behoudens bijzondere omstandigheden. De bewaartermijn van het
beoordelingsformulier is vijf jaar. De leidinggevende is er verantwoordelijk voor dat de
verslagen bij P & O worden ingeleverd, zodat ze kunnen worden opgeborgen in het
9.De verslagen vallen onder de geheimhoudingsplicht. Ze zijn toegankelijk voor de
leidinggevende, de naast hogere leidinggevende, de medewerker P & O en de betreffende
medewerker. In het geval van een functioneringsconflict kunnen de verslagen en
beoordelingen gebruikt worden in juridische procedures en dergelijke.
- 10.
In geval van wijzigingen van rechtspositionele posities dient er een goede afstemming plaats te vinden tussen ondersteuning, leidinggevende en P&O advies.
- 11.
Indien er sprake is van een disciplinaire maatregel kan afgeweken worden van de
beloningssystematiek en afspraken, zoals die in deze notitie omschreven staan.
Indien een medewerker niet akkoord gaat met de op het gespreksformulier vastgelegde afspraken, wordt hij in de gelegenheid gesteld zijn visie uiteen te zetten. Een afspraak is altijd tweezijdig, er moet een akkoord van beide betrokkenen zijn. Indien medewerker en leidinggevende er niet uitkomen, wordt de naast hogere leidinggevende hierbij betrokken. Indien de medewerker weigert afspraken te maken die normaliter behoren tot het verantwoordelijkheidsgebied in zijn functie, is er sprake van een conflictsituatie. In deze situatie beslist de directeur. Hierbij kan de P&O medewerker en/of vertrouwenspersoon een rol spelen.
Indien de medewerker het niet eens is met de uitkomsten van de beoordeling, kan hij dit aangeven op het beoordelingsformulier. Het beoordelingsformulier wordt door de medewerker getekend voor gezien. De leidinggevende mag de beoordeling tijdens het gesprek in principe niet meer wijzigen, wel kunnen de uitkomsten van het gesprek worden vastgelegd. De medewerker ontvangt een kopie van het beoordelingsformulier.
In gevallen waarin bezwaar wordt aangetekend worden deze afgehandeld in het kader van de
Algemene wet bestuursrecht. De medewerker kan binnen zes weken nadat het beoordelingsbesluit is verzonden een gemotiveerd bezwaarschrift indienen bij de directeur van de Omgevingsdienst. De directeur zal het bezwaarschrift zo spoedig mogelijk na ontvangst voorleggen aan de bezwarencommissie personele aangelegenheden.
"Regeling gesprekkencyclus”:
Artikel 7. Citeertitel en inwerkingtreding
- 1.
Deze regeling kan worden aangehaald als de "Regeling beoordelingsgesprekken ".
- 2.
Deze regeling treedt in werking op 1 januari 2015.
Iedere organisatie, de omgevingsdienst Groningen vormt daarop geen uitzondering, heeft doelstellingen. Voor de omgevingsdienst Groningen zijn deze doelstellingen voor een deel ontleend aan wet- en regelgeving en vastgelegd in de Gemeenschappelijke Regeling. De realisatie van deze doelstellingen vindt plaats met behulp van de door het bestuur beschikbaar gestelde "middelen": personeel, materieel en materiaal. Van belang is een zo efficiënt (doelmatig) en effectief (doelgericht) mogelijke van deze "middelen". Om vast te stellen of daarvan sprake is zal veel gecommuniceerd moeten worden. Deze communicatie kan plaats vinden in het Georganiseerd Overleg, de Ondernemingsraad en het werkoverleg, maar ook in individuele gesprekken tussen medewerk(st)ers en leidinggevenden: de zogenaamde individuele bijdrage gesprekken (IB gesprekken) waaruit een werkplan ontstaat voor het komende jaar.
Wat is het, wie voeren het?
Bij een IB gesprek staat het begrip
begeleiding centraal. Het is een gesprek tussen de leidinggevende als coach en de medewerk(st)er in een meer actieve rol, waarbij men samen afspraken maakt over de bijdrage/resultaten die de medewerker komend jaar gaat leveren(wat), op welke hj dit gaat doen(Hoe) en welke investeringen hiervoor gedaan worden door de organisatie en door de medewerker.
IB gesprekken dienen tenminste éénmaal per jaar met elke medewerk(st)er te worden gevoerd. Naar behoefte kunnen betrokkenen vaker gesprekken voeren. Met nieuw in dienst getreden medewerk(st)ers en bij functieverandering moet binnen 6 maanden na indiensttreding of functiewisseling een voortgangsgesprek plaatsvinden. In overleg wordt een datum voor de gesprekken vastgesteld, waarbij het initiatief ligt bij de leidinggevende. De datum wordt ruim van te voren bepaald.
Het is van belang dat én de leidinggevende én de medewerk(st)er op een open manier met respect voor elkaars mening met elkaar praten. Men moet doordrongen zijn van het feit dat het voortgangsgesprek belangrijk is bij de onderlinge samenwerking. Het gesprek is dan ook niet vrijblijvend. De tijdens het gesprek gemaakte afspraken worden vastgelegd om duidelijk te krijgen wat nu is afgesproken, maar ook als startpunt te dienen voor volgende resultaatgesprekken. Vastlegging geschiedt met behulp van een speciaal daarvoor ontwikkeld formulier (zie bijlage). Alleen de deelnemers aan het gesprek krijgen een door beiden ondertekend exemplaar. Een ander formulier waarop vermeld staat door wie en wanneer het gesprek is gevoerd wordt altijd opgenomen in het personeelsdossier van betrokken medewerk(st)er.
In situaties waarin verschil van mening ontstaat bijvoorbeeld over afspraken of maatregelen voor het functioneren, zullen de deelnemers aan het gesprek eerst proberen zelf binnen twee weken tot een oplossing te komen. Lukt dat niet dan wordt bindend advies gevraagd aan de naast hogere leidinggevende of aan de personeelsfunctionaris.
Hulpmiddel bij het houden van IB gesprekken
1. Afspraak maken voor het houden van een gesprek
Het resultaatgesprek vereist van de beide gesprekspartners een goede voorbereiding. Maak daarom tijdig een afspraak voor het gesprek waarbij ook in principe de duur van het gesprek wordt bepaald.
2. Voorbereiding op het gesprek
Zorg voor een recente functiebeschrijving, of maak een lijst van de werkzaamheden die in de gespreksperiode zijn verricht. Wanneer u een functiebeschrijving gebruikt, controleer dan of al de genoemde taken zijn verricht.
- ∘
Ga na welke afspraken in het laatste resultaatgesprek of anderszins zijn gemaakt.
- ∘
Geef voor uzelf aan waarom werkzaamheden en/of de gemaakte afspraken wel of niet zijn uitgevoerd.
- ∘
Bent u tevreden over de bereikte resultaten? Zo ja, waarom? Zo nee, waarom niet?
- ∘
Welke afspraken wilt u maken voor de komende periode (werkzaamheden, begeleiding, samenwerking e.d.) en welke (andere) agendapunten hebt u?
Praktische wenken hoe het IB gesprek het best gevoerd kan worden:
- ∘
Wees zo concreet mogelijk in de punten die u wilt bespreken;
- ∘
Stem aan het begin van het gesprek de beiderzijds ingebrachte gespreksonderwerpen op elkaar af; kies voor het houden van het gesprek een zodanige plaats en tijdstip, opdat u beiden niet gestoord kunt worden;
- ∘
Vermijd een strijd om woorden, luister niet alleen naar wat de ander zegt, maar probeer te begrijpen wat er wordt bedoeld. Laat hem/haar uitspreken. Herhaal zo nodig in eigen woorden wat de ander zegt;
- ∘
Ga niet te lang door op details, concrete zaken spreken voor zich;
- ∘
Maak zaken voor de toekomst niet onbespreekbaar.
Om IB gesprekken in de toekomst steeds beter te laten verlopen is het nodig dat kritisch naar het eigen optreden tijdens de gesprekken wordt gekeken: in hoeverre was er sprake van vooroordelen, heb ik goed geluisterd, is de minder dan optimale uitvoering van de lopende werkzaamheden zoals in het gesprek naar voren is gekomen wellicht het gevolg van mijn eigen optreden, probeer ik anderen mijn mening op te dringen, hoe is de werkrelatie te verbeteren en zijn de verwachtingen met betrekking tot de inzet en resultaten uitgekomen?
Het vastleggen van de gemaakte afspraken is heel belangrijk. De medewerker is dan ook verantwoordelijk voor zijn IB plan. Aan de hand van deze verslaglegging weten beide gesprekspartners wat van hen in de komende periode wordt verwacht. In het volgende voortgangsgesprek bekijken zij of de gemaakte afspraken zijn nagekomen.
In overleg en met instemming van beiden kunnen gesprekspartners besluiten dat ook anderen een exemplaar of een onderdeel van de verslaglegging ontvangen.
Voor het vastleggen van de afspraken kan gebruik worden gemaakt van het desbetreffende formulier (zie bijlage).
Suggesties voor aandachtspunten welke bij een IBgesprek belangrijk (kunnen) zijn.
- 1.
Zijn aan de medewerk(st)er gestelde verwachtingen/eisen ten aanzien van de verschillende functiebestanddelen duidelijk? (denk hierbij aan gezichtspunten zoals bv. kennis, zelfstandigheid, uitdrukkingsvaardigheid, contact).
- 2.
Zijn de gestelde taken en opgedragen werkzaamheden duidelijk voor de medewerk(st)er?
- 3.
Zijn alle taken die tot de functie behoren ook feitelijk verricht of heeft de medewerk(st)er de functie slechts voor een deel kunnen uitoefenen? Indien dit laatste het geval is, wat waren hiervan de redenen? Of heeft de medewerk(st)er andere taken, dan behorend tot de functie, verricht? Zo ja, welke en waarom?
- 4.
Is de inwerkperiode voldoende intensief geweest voor de functie. Hebben zich eventueel problemen voorgedaan?
- 5.
Hoe ervaart de medewerk(st)er de werkrelatie met de leidinggevende (stijl van leiding geven, duidelijkheid van opdrachten, bereikbaarheid etc.)
- 6.
Hoe ervaart de leidinggevende de werkrelatie met de medewerk(st)er (bv. verwachtingen m.b.t. functioneren, initiatief, houding en gedrag, werkafspraken, bereikbaarheid etc.)
- 7.
Hoe is de werksfeer binnen de eenheid en is die van bepalende invloed geweest op het functioneren van de medewerk(st)er? (collegialiteit, samenwerking etc.)
8 Hoe zijn de werkomstandigheden en zijn die van bepalende invloed op het functioneren van de medewerk(st)er?
- 9.
Heeft de medewerk(st)er voldoening in het werk? Zo nee, wat zou hiertoe moeten veranderen?
- 10.
Hoe ervaart de medewerk(st)er de werkbelasting qua inhoud en qua hoeveelheid? Wat is hierover de mening van de leidinggevende?
- 11.
Hoe ervaart de leidinggevende de werkprestatie van de medewerk(st)er qua inhoud en qua hoeveelheid? Wat is hierover de mening van de medewerk(st)er?
- 12.
Is er voldaan aan eerder gemaakte afspraken en welke afspraken kunnen of moeten worden gemaakt tussen de gesprekspartners naar aanleiding van het gesprek? Wanneer zal het volgende voortgangsgesprek plaatsvinden?
Individuele Bijdrage Plan
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Eventuele aanvullende informatie
(bv. Bijzondere omstandigheden)
|
|
Definitie competenties: competenties zijn het geleerde vermogen een bepaalde taak of rol goed uit te voeren, competenties gaat over kennis, vaardigheden en gedrag.
De onderstaande competenties zijn van toepassing op de Omgevingsdienst.
Resultaatafspraak (SMART):
Hoe (SMART), Kernwaarden vanuit de onderstaande competenties:
•Communicatie schriftelijk
Resultaatafspraak (SMART):
Hoe (SMART), Kernwaarden vanuit de onderstaande competenties:
•Communicatie schriftelijk
Resultaatafspraak (SMART):
Hoe (SMART), Kernwaarden vanuit de onderstaande competenties:
•Communicatie schriftelijk
Opleiding en ontwikkeling
|
Kwaliteitscriteria functie
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Indicatie kosten ( reis- en verblijfkosten)
|
|
|
Niet verplicht voor functie
|
Overige activiteiten (bv. stages, meeloopdagen)
|
|
Onderstaande eventueel later in te vullen door de leidinggevende
|
|
Hoogte vergoeding door werkgever
|
Gedeeltelijke vergoeding: ….%
|
|
|
Inzetbaarheid op langere termijn
Denk hierbij aan: loopbaanbeleid, persoonlijke ambities, gezondheid
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Datum beoordelingsgesprek
|
|
|
|
Leidinggevende
Medewerker