Toelichting bij het Organisatiebesluit
Niet alle hoofdstukken en artikelen in het Organisatiebesluit hebben een toelichting nodig. Daarom is hieronder alleen ingegaan op die artikelen, waarbij een verdere uitwerking wenselijk is om achtergronden en betekenis van het artikel toe te lichten.
De nieuwe organisatie is ingedeeld in clusters van steeds drie afdelingen. Deze drie afdelingen vormen samen het ‘aandachtsgebied’ van een directeur. Het organisatieschema geeft alleen de hoofdstructuur tot het niveau van afdelingshoofd weer.
De directeuren hebben ieder meerdere thema’s waar de programma’s, projecten en reguliere werkzaamheden binnen de afdelingen zijn ondergebracht. een thema is datgene wat op concernniveau zodanig belangrijk is dat een directeur daaraan sturing geeft. De thema’s worden in overleg met het college bepaald.
Afdelingshoofden zijn vrij om hun afdeling zelf in te richten en ondermandaat te verlenen. De wijze waarop een afdeling ingedeeld wordt in teams is afhankelijk van span of control, werksoort en de interactie binnen de werksoort (i.c. wat nodig is voor samenwerking). Dit artikel biedt afdelingshoofden de mogelijkheid een teamleider of coördinator aan te stellen die de dagelijkse leiding op zich neemt. Dit laat onverlet dat het afdelingshoofd verantwoordelijk is voor eventuele besluiten met rechtspositionele consequenties.
De door het college verleende mandaten zijn vastgelegd in de Regeling voor delegatie en mandaat.
De volgorde van vervanging is gebaseerd op de persoonlijke competenties en belangstelling van de directeuren. Daarom is deze in een apart besluit opgenomen, zodat bij vertrek van een directeur niet het Organisatiebesluit hoeft te worden aangepast, maar alleen het aanwijzingsbesluit waarin de vervanging geregeld is.
In geval de concerncontroller van mening is dat de gemeentesecretaris zijn eindverantwoordelijk niet of onvoldoende neemt, escaleert deze naar het college. Vanuit het principe van collegiaal bestuur, zal het college vervolgens hierop actie ondernemen.
In deze artikelen is uitgewerkt wat de verantwoordelijkheid is van de directeuren en de afdelingshoofden. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen de verantwoordelijkheden en bevoegdheden als leidinggevende en de verantwoordelijkheid voor de inhoud voor de adviezen. Hieronder worden deze twee rollen verder uitgewerkt.
De verantwoordelijkheden en bevoegdheden ten aanzien van leidinggeven worden vastgelegd in de Mandaatregeling. Uitgangspunt daarbij is dat in alle gevallen de concernkaders leidend zijn. Bij afwijking van de concernkaders zal altijd een directievoorstel gemaakt moeten worden. De directie maakt dan de afweging of de consequenties binnen het mandaat vallen of dat het college een besluit moet nemen.
- •
De directeuren zijn leidinggevende van de afdelingshoofden van de afdelingen die tot hun aandachtsgebied horen.
- •
De afdelingshoofden zijn integraal verantwoordelijk voor alle PIOFAC taken.
- •
Indien een medewerker en een afdelingshoofd niet tot overeenstemming kunnen komen is de betreffende directeur, waaronder het afdelingshoofd valt, het eerstvolgende escalatieniveau.
Voor wat betreft de vervanging als het gaat om de leidinggevende rol geldt het volgende:
- •
De directeuren vervangen elkaar. Op basis van een piketrooster wordt bepaald welke directeur aanwezig is.
- •
De afdelingshoofden binnen een aandachtsgebied vervangen elkaar als het gaat om zaken met rechtspositionele of bedrijfsvoeringconsequenties. Afdelingshoofden dienen zelf hun vervanging te regelen bij kortdurende afwezigheid. De dagelijkse aansturing / werkverdeling binnen de afdeling kan bij afwezigheid van het afdelingshoofd opgedragen worden aan een (senior) medewerker.
De inhoudelijke adviezen worden opgesteld door de deskundigen binnen de organisatie. Als het gaat om de (eind)verantwoordelijkheid voor de inhoud van deze adviezen, spelen de volgende zaken een rol:
- •
Het afdelingshoofd is verantwoordelijk voor het integrale advies vanuit zijn afdeling. Dat wil zeggen dat alle aspecten die een rol spelen bij een advies (waaronder draagvlak, communicatie, financiële consequenties, juridische aspecten en personele aspecten) in het advies moeten zijn verwoord. Met name als het gaat om bedrijfsvoeringkaders is het van belang dat de afdelingshoofden in de totstandkoming van het advies een rol hebben (draagvlak). Dit houdt ook verband met de wijze waarop invulling wordt gegeven aan de Managementgedachtewisseling (zie hieronder bij punt c.). Het afdelingshoofd zorgt ervoor dat de directeur in positie wordt gebracht, zodat deze zijn strategische rol kan vervullen. De directeur bepaalt welke adviezen vanuit strategisch belang in het directieteam besproken moeten worden. Dit hangt samen met zijn rol, zoals hieronder beschreven is. Het afdelingshoofd voert het overleg met de portefeuillehouder en kan daarbij de inhoudelijk specialist betrekken.
- •
De directeur is eindverantwoordelijk (opdrachtgever) als het gaat om de advisering vanuit zijn aandachtsgebied, thema of een onderdeel uit de lange termijn agenda van de raad. De directeur bewaakt de samenhang binnen zijn aandachtsgebied, programma of thema. Daar waar adviezen van groot strategisch belang zijn kan de directeur meegaan naar het portefeuillehouderoverleg. De directeur heeft in ieder geval overleg met de portefeuillehouder en/of het college wanneer hij opdrachtgever is voor het strategische thema of programma.
- •
De directeur is in alle gevallen het eerste escalatieniveau voor medewerkers en afdelingshoofden binnen zijn/haar aandachtsgebied. Dit geldt zowel voor bedrijfsvoering- als voor inhoudelijke zaken.
Het Managementoverleg (MO) is het overleg tussen het directieteam en de afdelingshoofden. Tijdens het MO kunnen verschillende thema’s aan de orde komen. Dit varieert van concernkaders tot de ontwikkeling van competenties van leidinggevenden.
De afdelingshoofden worden gezien als de motor voor verandering in de organisatie. Vooral als het gaat om concernbeleid en -kaders op het gebied van bedrijfsvoering is het van belang dat de afdelingshoofden betrokken worden bij het opstellen daarvan. De verantwoordelijkheid voor het vaststellen van de concernkaders ligt echter bij de directie en daarom wordt er geen formele rol toegekend aan het MO.
Wel zal bij een beperkt aantal concernkaders voor vaststelling door de directie het gevoelen van de afdelingshoofden via het MO gehoord worden. De directie zal vervolgens in een volgend overleg toelichten wat het directiebesluit inhoudt. Welke concernkaders op deze wijze worden besproken wordt vooraf tijdens het MO besproken. Jaarlijks wordt gezamenlijk een agenda opgesteld van de concernstukken die worden voorbereid. Daarmee hebben de afdelingshoofden de mogelijkheid aan te geven waar zij wel of geen behoefte aan hebben.
Voor het overige gelden de afspraken die in 2012 gemaakt zijn over doel en inhoud:
De managementgedachtewisseling wordt ingezet als interactief contactmoment met alle leidinggevenden/managers in de organisatie. Het doel van een gedachtewisseling kan tweeledig zijn:
- 1.
Een bijeenkomst met als doel informeren en/of terug te koppelen. De directie informeert of koppelt terug aan de leidinggevenden.
- 2.
Een bijeenkomst met als doel informeren en feedback krijgen (onder meer standpunten uitwisselen, discussiëren) – de verkregen input kan verandering bewerkstellingen c.q. er moet nog een keuze worden gemaakt of besluit worden genomen. De directie informeert en vraagt feedback aan de leidinggevenden.
Het MO is een instrument dat wordt ingezet om aandacht te geven aan organisatie-ontwikkeling. De bijeenkomsten helpen de organisatie te veranderen naar een organisatie zoals die is vastgesteld in de visie op organisatie en de HRM visie.
De verantwoordelijkheid voor het verder ontwikkelen en vormgeven van management-ontwikkeling ligt bij de directie. De directie geeft (waar nodig of gewenst) opdracht voor beleid en uitvoering op dit vlak aan P&O. Het MO biedt een podium en heeft een rol in de aansturing of agendering van managementontwikkeling.
In dit artikel is de werkwijze van het directieteam uitgewerkt. Lid 5 biedt die concerncontroller, afdelingshoofden en medewerkers de mogelijkheid te verzoeken om te mogen aanschuiven als zij dat nodig achten. Het blijft aan de voorzitter om dit verzoek al dan niet te honoreren. Er zijn geen regels opgenomen over de verslaglegging van de vergaderingen van het directieteam. Terugkoppeling over de besluiten valt onder artikel 11, de informatieplicht.
De Controleverordening gemeente Heerenveen is opgesteld op grond van artikel 213 van de Gemeentewet. Daarin is vastgelegd op welke wijze de accountantscontrole voorbereid en uitgevoerd wordt. In dit artikel gaat het om de toedeling van verantwoordelijkheden met betrekking tot de accountantscontrole.
De Verordening gemeentelijke rekenkamercommissie Heerenveen bepaalt op welke wijze onderzoeken van de rekenkamercommissie voorbereid en uitgevoerd worden. In dit artikel gaat het om de toedeling van verantwoordelijkheden met betrekking tot deze onderzoeken.
Onder gemeentelijke bestuursorganen worden verstaan: gemeenteraad, college, burgemeester, leerplichtambtenaar, heffing- en invorderingsambtenaar.